人力资源-程名望第三章.pptx

《人力资源-程名望第三章.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源-程名望第三章.pptx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、程名望 博士13817787968，公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理同济大学,2008第三章：人力资源规划（HRP）&什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程模型&人力资源需求或供给预测的方法&人力资源过剩解决方案与比较&人力资源短缺解决方案与比较&典型个案人力资源计划的位置工作分析绩效考评开发Develop获取获取SecureSecure奖励Reward保护Protect维持Maintain什么是人力资源规划什么是人力资源规划.根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和

2、适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求.人力资源是一个组织预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。人力资源规划内容人力资源需求分析和预测人力资源供给分析与预测人力资源招聘计划人力资源培训与开发计划人力资源退休计划人力资源激励计划人力资源买断计划.人力资源规划的目的与作用人力资源规划的目的与作用q预见未来，减少未来的不确定性q确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施q对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号q更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人（Over hire）而后进行裁员（Layoff）q使现有员工更加满意：降低

3、缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量q统领HR的其他活动从人员配备图看HRP人力资源计划招募筛选定向人力资源流动c晋级或降级c内部调动c工作或组织重组c培训离职职位空缺职位替换录用？有效人力资源规划的原则有效人力资源规划的原则组织经营战略组织年度经营计划招聘计划培训与开发计划人员优化组合计划薪酬计划晋升计划员工关系计划职业发展计划退休计划人力资源计划的内部一致性人力资源计划的外部一致性人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况存在差距？

4、结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策l裁员l提前退休l行动决策l加班l招聘l结束结束人力资源需求分析与预测方法人力资源需求分析与预测方法2定性方法2经验预测法（由上而下 Vs.由下而上）2Brainstorming 2德尔菲（Delphi）预测法l定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未来的人力资源情况人力资源需求预测的定量方法8趋势图预测(Trend Chart)散点图或分布图（Scatter plots）即通过预测与人力资源需求相关的先行指标（Leading indicator）的变化来预测人力资源的数量变化，如，医院规模（床位数量）与护士数量的关系比率分析(Ratio analys

5、is)，根据销售目标或生产目标与生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需求多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润Question 通过上述方法预测出的人力资源的需求数量是否为未来真正的需求呢？人力资源需求预测修正因素人力资源需求预测修正因素c提高产品或服务质量的决策c进入新市场、建立新工厂的决策c技术变革对劳动力的替代c管理变革所导致的生产率的变化c近期出现的异常离职率c组织结构调整或战略转变人力资源供给分析人力资源供给分析 1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活内部供给：晋升、降职、内部调

6、动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给内部供给2.外部供给：从外部来供给人力资源外部供给：从外部来供给人力资源社会（地区、国家）人力资源整体供给组织细分的人力资源供给源人力资源内部供给方法人力资源内部供给方法CC人员替代图法人员替代图法人员替代图法人员替代图法，即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者以员工的绩效为预测的依据AA马尔柯夫转移矩阵分析（马尔柯夫转移矩阵分析（Markov Transitional MatrixMarkov Tr

7、ansitional Matrix）基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵转移矩阵20002002销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员组织外销售管理人员0.950.05销售代表0.050.600.35实习销售员0.200.500.30工厂助理管理人员0.900.050.05生产管理人员0.100.750.15生产操作工人0.100.800.10事务性工作人员0.700.30人力资源外部供给所考虑的因素人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模（人力资

8、源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、组织对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响组织特定人力资源供给源组织特定人力资源供给源c供给的最好来源依行业、组织和地理位置而确定c细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争机关的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人员、某街道过往行人等等c对组织人力资源

9、来源进行历史分析，能够得到最佳c成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活背景的学生、百事公司VS二流商业学校学生、某组织成功人士分析VS居所在20英里以内的员工）c失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招聘广告的路人）你还能提供哪些特定供应源？Activity 将全班分为3-4人的小组小组内部指定一名Team Champion人力资源需求与供给相比较，可能会出现人力资源过剩和人力资源短缺等情形小组内部选择其中一种情形，然后针对未来会出现的短缺或过剩分析、讨论可能的应对措施，并比较各种方案的优缺点Team Champion阐述小组分析与讨论的结果时间为10分钟，阐述每组不超过3分钟各

10、种方案比较的维度小组讨论分析可以根据下面6个维度对可能的方案进行比较和评价：及时性长期或短期的解决方案成本付出合法性可能出现的负面效果可回撤性以及回撤性难度人力资源短缺行动方案及政策选择人力资源短缺行动方案及政策选择把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工招聘正式员工把一

11、部分工作转包把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺人力资源过剩行动方案及政策选择人力资源过剩行动方案及政策选择扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他组织转移员工到其他组织鼓励提前退休鼓励提前退休减少工作时间减少工作时间减低工资与减少福利减低工资与减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职临时下岗临时下岗辞退与裁员辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司组织经常采用的方案裁员加班雇佣临时人员外包裁员的原因裁员的原因降低成本，尤其是劳动力成本，提高组织未来的竞争能力；技术变革减

12、少了对人力资源的数量需求；M&A减少了官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员；劳动力成本的压力导致工厂的迁移裁员失败可能的原因短期获利，但长期效应可能是负的；许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是组织的一种无法被替代的资产；侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望，士气低落裁员处理不当，还会影响组织的公众在形象雇佣弹性雇佣弹性临时雇佣保持生产规模的弹性免除管理激励措施以及福利负担临时就业服务机构的培训使双方的适应变得容易临时人员在不同公司的经验可以共享临时雇员与正式全职人员的关系裁员后，先安排加班，等一段时间后，再安排临时人员同时努力防止在组织内部形成一种双层社会和二等公民的感觉，如建议就业服务机构提供可比性的福利、提供小奖励措施等人力资源规划典型个案日本松下公司准确预测劳动力亚特兰大贝尔公司裁员计划失败Summary&什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程模型&人力资源需求或供给预测的方法&人力资源过剩解决方案与比较&人力资源短缺解决方案与比较&典型个案Question&Answer问题记录：