非人力资源的人力资源管理1.pptx

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1、非人力资源的人力资源管理东方国际管理学院咨询方式：029-62383703 徐人才的重要意义 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产

2、品与服务2.人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争对手在短时间内难以模仿的思思 考考v企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？一、一、企业制

3、度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、直接领导的各种因素；直接领导的各种因素；三、三、工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、工作压力大；工作压力大；五、五、个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、十、有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会

4、。企业员工跳槽的原因企业员工跳槽的原因中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队空降部队与地面部队 的矛盾的矛盾v 超前理念与人力资源超前理念与人力资源 推进系统的滞后推进系统的滞后v理性与人性的矛盾（理理性与人性的矛盾（理性权威的确立）性权威的确立）v创业型企业家与职业经创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）与人力资本的矛盾）v富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑水平与结构的困惑)v 价值评价体系的困惑价值评价体系的

5、困惑v 知识型员工的管理知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑(学习专业户学习专业户 沟通专业沟通专业户户 培训专业户培训专业户 会议专会议专业户业户)v 2/8 2/8矛盾与党企矛盾矛盾与党企矛盾传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累

6、、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通、员工有权了解结果双向沟通、员工有权了解结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议、提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了了解员工想法解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色以绩效管理为例的人力资源角色转变转变绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举，绩绩效效为为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益

7、共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高高层层领领导导亲亲自自抓抓、公公司司成成立立绩绩效效管管理理委委员员会会、部部门门经经理理具具体体实实施施、人人力力资资源源部部门门协协助助、配配合合系系列列培培训训和和辅辅导导、发发布布系系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有有详详细细周周密密的的实实施施计计划划、方方案案、工工具具、案例案例没有建

8、立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除除了了财财务务指指标标外外，还还要要考考核核客客户户面面、内内部部管管理理流流程程面面和和员员工工的的学学习习和和创创新新面面的的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主

9、义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区有关绩效管理的重要观念（一）有关绩效管理的重要观念（一）观念一：观念一：每一位经理首先是人力资源经理。每一位经理首先是人力资源经理。观念二：观念二：人力资源的核心是针对目标的绩效考核。人力资源的核心是针对目标的绩效考核。观念三：观念三：考核目的是考核目的是保持员工和企业间利益平衡。保持员工和企业间利益平衡。观念四：观念四：企业管理有四个终极目标企业管理有四个终极目标。不单是为了检查过去，重点是发展将来不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与上下级绩

10、效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（二）绩效管理的重要理念（二）发展系统奖酬系统1 1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。会去主动自觉地去做的。2 2及时更新及时更新岗位说明书岗位说明书，制定出明确可操

11、作，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。的目标的过程。4 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念（三）绩效管理的重要理念（三）1 1绩效考

12、核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。2 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4 4绩效考核不是扣工资的工具和理由。绩效考核不是扣工资的工具和理由。5 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。7 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8 8、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。9 9、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和

13、过场。1010、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。1111、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念（四）绩效考核的重要理念（四）绩效绩效管理管理的重要理念（五）的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作绩效考核等于体现个人的价值和作用。用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。善下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等

14、于提高整体的绩效水平。薪薪 资资 管管 理理 的的 目目 的的吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度外部均衡性外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。同行业的薪酬水平一致。内部均衡性：内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准时它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。值）。个人均衡性：

15、个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。位的雇员）。人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与

16、创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程选材绩效培养奖励评估人力资源管理循环人力资源管理循环人力资源管理循环人力资源管理循环人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公司司绩绩效效人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与评价评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标

17、准）4职务价值评价人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流

18、动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块人力资源职能

19、管理的功能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评

20、发和评价价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导新时代新时代HRHR角色和职能角色和职能的的转变转变原有管理系统新的管理系统HR提供 行政支持部门主管 配合部门主管 主导HR提供 工具方法 及支持人力资源经理与直线经理分工1、获取上的分工(直线经理职责-提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料-等)2、保持上的分工(直线经理职责-公平对待雇员、留住关键人才、按贡献评奖-等-)3、发展上的分工(直线经理职责-在职培训、工作丰富化、激励方法

21、的应用-等)4、评价上的分工(直线经理职责-工作评估、绩效评估、士气调查)5、调整上的分工(直线经理职责-纪律维持、调迁、升降-等)人力资源管理之组织架构设计l直线职能制直线职能制l矩阵式矩阵式l事业部制事业部制组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）是一种系）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。息的方法。工作分析是什么？工作分析是什么？规范化规范化规范化规范化HRMHRM模式模式模式模式企业战略规划企业战略规划职位评价职位评价薪酬管理与人员激励薪酬管理与人员激励人力资源

22、培训开发人力资源培训开发管理流程设计管理流程设计职位描述职位描述组织设计组织设计人员甄选与人员甄选与人员评价人员评价目标管理目标管理绩效管理绩效管理企业文化建设企业文化建设工作分析的结果工作分析的结果 Job Description Job Description职位说明书职位说明书 Job SpecificationJob Specification职务规范职务规范工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析与职务说明书有什么关系？观察法工作日写实法问卷法访谈法工作分析有哪些方法？工作分析有哪些方法？职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义一、职位名称一、职位名称二、二、部门名称部门名称三、分部

23、门三、分部门四、直接主管四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间六、任职时间职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义七、任职条件七、任职条件财务总管财务总管财务分析能力财务分析能力 管理控制管理控制谈判技巧谈判技巧大学毕业注册会计师大学毕业注册会计师 710年相关经验年相关经验职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义内部内部对职位有决定和影响关系的部门对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者如：同部门的协助者、合作者 机构内其他部门协作单位机构内其他部门协作单位外部外部指公司外部的影响对象。指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商如：政府

24、机构、供应商 客户、合作、协作单位客户、合作、协作单位八、沟通关系八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。说明在工作中相互影响的网络。职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义九、职位设置目的九、职位设置目的/目标目标 通过通过,（在（在方针方针/条件条件/政策等下）达到政策等下）达到目目的（说明限制条件、背景、目标）的（说明限制条件、背景、目标）职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义十、十、职责职责职责说明可分三部分：职责说明可分三部分：行为动词行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络制定，建议，检查，确保，表达，联络目的目的为谁，什么为谁，什么最终结果最终结果什么结局什么结局 维修工程

25、师维修工程师行为动词行为动词行为动词行为动词:制定和维护制定和维护制定和维护制定和维护目的？目的？目的？目的？:既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。为减少虚耗的生产时间。维修工程师维修工程师 行为动词行为动词行为动词行为动词:制定和维护制定和维护制定和维护制定和维护目的？目的？目的？目的？:设备的定期保养规程设备的定期保养规程设备的定期保养规程设备

26、的定期保养规程最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）:以保证设备安、稳、以保证设备安、稳、以保证设备安、稳、以保证设备安、稳、长运转长运转长运转长运转职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义十一、全责十一、全责/部分部分/支持责任支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面）十三、其它工作条件（工作保护）十三、其它工作条件（工作保护）职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-1193050,000100,000150,000200,

27、000250,000300,000350,0001234567891011121314职等职等人民币每年贵公司的具体数据贵公司的具体数据(中位值中位值)贵公司的薪资整体分布贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比照企业薪资与市场薪资的比照仅作演示用市场薪资曲线1,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位数以上部分中位数以上部分中位数以下部分中位数以下部分目前的工资目前的工资新的薪酬结构趋势线新的薪酬结构趋势线根据市场薪资数据，结合公根据市场薪资数据，结合公司

28、薪酬现状设计的薪资结构司薪酬现状设计的薪资结构公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门职责、目标部门职责、目标部门职责、目标部门职责、目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果考考考考 核核核核综合评估综合评估综合评估综合评估个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性激激激激 励励励励非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质为什么做绩效管理为什么做绩效管理为什么做绩效管理为什么做绩效管理？公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标部门目标

29、部门目标部门目标部门目标 岗岗岗岗 位位位位 和和和和 人人人人 目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程考考考考 核核核核综合评估综合评估综合评估综合评估激激激激 励励励励个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能个人、组织效能工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质个人目标与个人目标与个人目标与个人目标与公司目标没公司目标没公司目标没公司目标没有紧密联系有紧密联系有紧密联系有紧密联系浮动工资没有浮动工资没有浮动工资没有浮动工资没有起到激励作用起到激励作用起到激励作用起到激励作用目标设定与考核目标设定与考核目标

30、设定与考核目标设定与考核中间存在断层中间存在断层中间存在断层中间存在断层不适岗不适岗不适岗不适岗换岗/淘汰表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可保留原位表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可考虑发展业绩不佳业绩不佳业绩不佳业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星超级明星超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星 1015%中间力量 2530%表现尚可 2540%业绩不佳 1525%不适岗者 510%低低 中中 高高高高 中中低低评价：评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩

31、：业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。考核与评价结果应用考核与评价结果应用考核与评价结果应用考核与评价结果应用中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量进入下一个发展机会绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理职业生涯职业生涯绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训人才招聘人才招聘/晋升晋升/调动调动行政管理行政管理 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上上下级之间沟通、下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发展等。展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义