人力资源管理师培训课件.pptx

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1、人力资源管理师培训人力资源管理师培训13648000890方老师;64943392813648000890方老师;649433928目录目录人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理第一章第一章 人力资源规划人力资源规划13648000890方老师;649433928第一节 企业组织机构设计与变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测第四节 企业人力资源供给预测与供求 平衡本章内容本章内容13648000890方老师;649433928第一节第一节 组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革企业组织结构设计企业组织结构设计 企业组织结构的变革企业组织结

2、构的变革13648000890方老师;649433928组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵组织结构是组织内部组织结构是组织内部分工协作的分工协作的基本形式或框架基本形式或框架组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态静态体制、机构、规章体制、机构、规章动态动态增加人、结构设计增加人、结构设计及相关问题（沟通、协调及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效信息、激励、绩效配置与培训）配置与培训）组织设计理论组织设计理论组织结构设计组织结构设计影响因素影响因素组织理论的发展组织理论的发展古典古典行政组织行政组织近代近代行为科学行为科学现代现代权变管理权变管理

3、组织理论的对比分析组织理论的对比分析环境、目标、结构环境、目标、结构技术、规模、权利技术、规模、权利沟通、组织设计理论沟通、组织设计理论13648000890方老师;649433928新型组织的结构模式p多维立体组织结构多维立体组织结构p模拟分权组织结构模拟分权组织结构p分公司与总公司分公司与总公司p子公司与母公司子公司与母公司p企业集团企业集团企业集团的职能机构图企业集团的职能机构图依托型组织职能机构依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立型组织职能机构独立的专门职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心智囊型及业务公司和专业中心决策咨询

4、委员会、战决策咨询委员会、战略研究部或信息公司略研究部或信息公司非常机构非常机构临时性工作机构（临时团队）临时性工作机构（临时团队）矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任13648000890方老师;649433928组织机构设计程序分析影响因素选择最佳模式分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构根据环境变化不断调整

5、组织结构企业环境企业环境企业规模企业规模战略目标战略目标信息沟通信息沟通13648000890方老师;649433928 组织结构变革的知识要求企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系组织结构服从战略组织结构服从战略 企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶段的简单结构与形式发展阶段的简单结构与形式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构进入成

6、熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构功能功能分工、协调与转化、保障；分工、协调与转化、保障；阶段阶段数量、地区、纵向整合与多种经营数量、地区、纵向整合与多种经营13648000890方老师;649433928组织结构变革的能力要求组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类时间、层面能力、性质配合、服务企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 组织结构诊断组织结构诊断13648000890方老师;649433928组织结构变革的能力要求实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本

7、身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案13648000890方老师;649433928企业组织结构的整合企业组织结构的整合组织结构变革的能力要求企业结构整合的依据企业结构整合的依据新建企业的结构整合新建企业的结构整合现有企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程企业结构整合的过程13648000890方老师;649433928企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例不可能十全

8、十美。要从实际出发，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。注意事项注意事项13648000890方老师;649433928第二节 人力资源规划的基本程序知识要求能力要求13648000890方老师;649433928知识要求知识要求企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划

9、员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划13648000890方老师;649433928知识要求知识要求企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开发促进企业人力资源管理的开发协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致13648000890方老师;649433928知识要求知识要求企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境

10、行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统n 制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 13648000890方老师;649433928能力要求能力要求制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划的基本程序的基本程序调查、收集和调查、收集和整理涉及决策整理涉及决策环境的信息环境的信息制定供求协调制定供求协调平衡的总计划和平衡的总计划和各项业务计划各项业务计划考虑影响因素考虑影响因素以定量为主以定量为主与定性相结合与定性相结合供求预测供求预测根据企业的根据企业的实际情况确定实际情况确定人员规

11、划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正13648000890方老师;649433928能力要求能力要求人员配置计划人员配置计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划人员培训计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员配置计划人员配置计划人员需求计划人员需求计划人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划作出风险评估作出风险评估人员政策调整人员政策调整人员费用计划人员费用计划企业各类人员计划编制企业各类人员计划编制第三节

12、第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测13648000890方老师;649433928知识要求能力要求13648000890方老师;649433928需求预测的基本程序需求预测的基本程序人力资源预测的内涵人力资源预测的内涵数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应知识要求知识要求预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资需求预测是估算所需的数量

13、与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提源规划的核心与前提供给预测是对内外资源补充来源的分析预测供给预测是对内外资源补充来源的分析预测预测与规划的关系预测与规划的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量13648000890方老师;649433928需求预测的基本程序需求预测的基本程序人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容对组织方面的贡献对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献知识要求知识要求企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测人力资

14、源预测的作用人力资源预测的作用动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展13648000890方老师;649433928环境的不确定性环境的不确定性企业内部的抵制企业内部的抵制预测的代价高昂预测的代价高昂知识水平的限制知识水平的限制知识要求知识要求人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素顾客（市场）顾客（市场）生产劳动力成本生产劳动力成本劳动生产率劳动生产率追加培训的需求追加培训的需求相关工种人员调整出勤率变化相关工种人员调整出勤率变化政府的方针政策政府

15、的方针政策工时增减变化工时增减变化年龄变化年龄变化社保福利社保福利13648000890方老师;649433928需求预测的基本程序需求预测的基本程序准备阶段准备阶段HR模型的综合评价与修正体系模型的综合评价与修正体系总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业总体经济发展结构性预测体系企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业人力资源总量与结构预测体系企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型预测模型能力要求能力要求构建人力资源需求预测系

16、统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理分析法分析法竞争五要素分析法竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分对自己产品替代品的分析析对顾客群的分析对顾客群的分析对供应商的分析对供应商的分析13648000890方老师;649433928预测阶段预测阶段能力要求能力要求根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现

17、实的需求与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总现实需求、未来流失及未来需求的汇总13648000890方老师;649433928编制人员需求计划编制人员需求计划+能力要求能力要求计算公式计算公式 计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报告期期报告期期末末 计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数核算方法核算方法 生产性部门

18、是根据生产任务总量和劳动生产率、生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准业务分工、工作总量和工作定额标准=-13648000890方老师;649433928需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法惯性原理惯性原理模式：预测模式：预测 相关性原理相关性原理模式：在已知，的情况下，由（模式：在已知，的情况下，由（B，C）预测预测相似形原理相似形原理模式：模式：其中其中是修正系数是修正系数A+A+知识要求知识要求人力资源需求预测的原理人力资源

19、需求预测的原理 13648000890方老师;649433928需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法对象指标：总量或结构对象指标：总量或结构依据指标依据指标变量因素变量因素能力要求能力要求人力资源需求预测的技术路线人力资源需求预测的技术路线对象指标与依据指标对象指标与依据指标生产技术水平、员工总生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含销售额、利润、科技含量、量、企业规模与结构、企业企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等度、劳动者素质等13648000890方老师;649433928经验预测法经验预测法

20、自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法能力要求能力要求 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法13648000890方老师;649433928生产模型生产模型统计计量法统计计量法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型能力要求能力要

21、求13648000890方老师;649433928企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度知识要求知识要求13648000890方老师;649433928企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测趋势外推法趋

22、势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数）（时间、员工总数）回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）员工总数）灰色预测理论灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法生产模型法

23、根据企业的产出水平和资本总额来进行根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）预测。（销售收入、利润、投资额）能力要求能力要求企业人员总量预测企业人员总量预测13648000890方老师;649433928企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业经营管理人员总量预测企业经营管理人员总量预测能力要求能力要求企业专门技能人员总量预测企业专门技能人员总量预测定员定额法定员定额法劳动生产率、定额工时劳动生产率、定额工时回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测企业专业技术人员总量预测回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售

24、收入、科技支出、设备数量回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数13648000890方老师;649433928企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业经营管理人员结构预测企业经营管理人员结构预测能力要求能力要求企业专门技能人员结构预测企业专门技能人员结构预测回归分析法回归分析法各类工种各类工种回归分析法回归分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段地区、行业、企业发展阶段等等13648000890方老师;6

25、49433928第四节第四节 人力资源供给预测与供求平衡人力资源供给预测与供求平衡知识要求能力要求13648000890方老师;649433928企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析知识要求知识要求 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调跳槽升、降、平调跳槽辞职、解聘辞职、解聘136480008

26、90方老师;649433928企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析人才信息库人才信息库(技能清单、管理才能清单技能清单、管理才能清单 )管理人员接替模型管理人员接替模型马尔可夫模型马尔可夫模型能力要求能力要求企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法内部供给预测的方法现有人力资源分析现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例可能出现的调整可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测分析外部供给因素并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测1364800089

27、0方老师;649433928人力资源供给与需求平衡人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求平衡的类型企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件降

28、低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的能力要求能力要求第二部分第二部分 招聘与配置招聘与配置13648000890方老师;649433928本章内容本章内容第一节 员工素质测评标准体系的构建第二节 面试的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施13648000890方老师;649433928第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建13648000890方老师;649433928个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理13648000890方老师;649433928企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施准备阶

29、段 收集资料 组织测评小组 制定测评方案实施阶段 测评前动员 选择测评时间和环境 13648000890方老师;649433928引起测评结果误差的原因引起测评结果误差的原因1、测评指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足13648000890方老师;649433928企业员工测评实施案例企业员工测评实施案例组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终选择发放录用通知第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施13648000890方老师;64943392813648000890方老师;649433928概述概述面试的内涵面试的

30、类型面试的发展趋势13648000890方老师;649433928面试的基本程序面试的基本程序准备阶段实施阶段总结阶段13648000890方老师;649433928面试的实施技巧面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施13648000890方老师;64943392813648000890方老师;649433928无领导小组讨论无领导小组讨论评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型情景性讨论无情景性讨论13648000890方老师;6

31、49433928无领导小组讨论的原理无领导小组讨论的原理素质的冰山模型素质的冰山模型表象的表象的潜在的潜在的行为行为价值观、态度、社会角色，如客户满意价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信自我形象，如自信个性、品质，如灵活性个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向内驱力、社会动机，如成就导向知识知识技能技能你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点表象的表象的潜在的潜在的行为行为价值观、态度、社会角色，如客户满意价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信自我形象，如自信个性、品质，如灵活性个性、品

32、质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向内驱力、社会动机，如成就导向知识知识技能技能第三部分第三部分 培训与开发培训与开发 本章内容13648000890方老师;649433928第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计13648000890方老师;64943392813648000890方老师;649433928员工培训规划的制定员工培训规划的制定员工培训规划概念制定培训规划的要求培训规划的主要内容（5W2H）13648000890方老师;64

33、9433928教学计划的制定教学计划的制定教学计划的内容教学目标课程设置教学形式教学环境时间安排13648000890方老师;649433928培训课程的设计培训课程的设计课程目标 课程评价课程内容 教学组织课程教材 课程时间教学模式 培训教师教学策略 学员培训课程的要素13648000890方老师;649433928不同企业发展阶段采取不同的培训内容不同企业发展阶段采取不同的培训内容创业初期营销攻关能力、客户沟通能力发展期中层管理人员的管理能力成熟期企业文化13648000890方老师;649433928企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计管理人员的层次等级管理人员的技能组合（见书1

34、72页表格）高层管理人员中层管理人员基层管理人员13648000890方老师;649433928第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估13648000890方老师;649433928非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估 含义形式 13648000890方老师;649433928培训评估的四个层级培训评估的四个层级反应评估学习评估行为评估结果评估13648000890方老师;649433928培训效果评估的方法培训效果评估的方法定性评估问卷调查访谈观察座谈法13648000890方老师;649433928成本收益分析生产率提高产量增加废品减少质量改进成本节约利润增加定量

35、评估法第四部分第四部分 绩效管理绩效管理 本章内容13648000890方老师;649433928第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用第三节第三节 绩效考评指标和标准体系建立绩效考评指标和标准体系建立第四节第四节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用第五节第五节 360 360度考评方法度考评方法13648000890方老师;649433928第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述13648000890方老师;649433928绩效管理概述绩效管理概述绩效：人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要绩效：人们所作的同组

36、织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。绩效考评：对员工绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构绩效考评：对员工绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响员工工作有关的特化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果征、行为和结果绩效管理：指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共绩效管理：指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的识，并协助员工成功达成目标的

37、管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。和个人和谐发展的过程。13648000890方老师;649433928绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评绩效管理绩效考评联系绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别点过程完整性一个完整的管理过程,涉及所有的人员和活动管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重信息沟通与绩效提高,强调

38、事先沟通与承诺侧重判断和评估,强调事后的评价出现的阶段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期13648000890方老师;649433928绩效管理的实质绩效管理的实质薪酬设计薪酬设计员工升迁员工升迁人事培训人事培训绩效管理是人力资源管理的手段绩效管理是辅助性的基础工作。绩效管理为多项服务13648000890方老师;649433928考核主要是直线管理人员的责任，但部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及做出相应的人力资源开发计划。部门在绩效管理中的责

39、任部门在绩效管理中的责任13648000890方老师;649433928绩效管理流程绩效管理流程明确参与者选择考评方法设计考评指标及标准体系（高级重点）明确程序要求收集信息绩效沟通提高准确性保证公正性结果反馈表格再检验方法再审核考评者能力开发被评者技能开发绩效管理系统开发组织的绩效开发全面诊断绩效管理系统主管应履行的重要职责13648000890方老师;649433928绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段明确绩效管理的参与者员工绩效员工绩效信息信息在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占6070%自我考评可调动被考评者的积极性实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑13648000890方

40、老师;649433928在选择确定具体绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要因素:管理成本 工作实用性 工作适用性一般情况下,在生产型企业中,一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法;从事管理或服务性工作人员宜采用以行为或品质为导向的考评方法;在一些大公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法;低层次员工常采用以行为或特征为导向的考评方法.绩效考评方法的选择确定绩效考核要素和标准体系确定绩效考核要素和标准体系13648000890方老师;649433928由于员工绩效的多因性,为了保证绩效考评的工作质量,在考评者和被考评者以及考评方法做出明确的定位后,需要根据考评方法

41、及其对象的特点,进行绩效考评指标和标准体系的设计.一般来说,考评的指标应当具有代表性和典型性,考评指标的数量不宜过多,要少而精,考评的标准要具体明确,易于考评者和被考评者理解和掌握.绩效管理运行程序的要求绩效管理运行程序的要求13648000890方老师;649433928确定考评时间:考评时间和考评期限的设计.考评时间要与考评目的和企业管理制度相协调.工作程序的确定.绩效管理需要按照一定的时间顺序层层推进.员工绩效形成因素员工绩效形成因素13648000890方老师;649433928态度态度行为行为能力能力素质素质员工员工业绩业绩内部条件外部环境员工绩效形成要素图员工绩效形成要素图绩效管理

42、不但要考察衡量员工的最终劳动成果最终劳动成果,还应该重视员工在劳动过程中的表现表现;不但要考察劳动态度、行为劳动态度、行为和表现表现,还要研究考察员工的潜质,即心理品质和能力素质心理品质和能力素质,这是因为员工工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质关系紧密,业绩是员工的最终劳动成果,能力和态度是员工工作变化的内因和依据.13648000890方老师;649433928绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程.在这个过程中,任何人都必须严格地执行绩效管理制度的规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效的考核工作.作为

43、企业绩效管理的领导者和考评者,在实施阶段应该注意以下两个问题:13648000890方老师;649433928收集信息和资料累计收集信息和资料累计所收集的材料无论是有利的还是不利的尽可能以文字形式表述详细记录事件发生的时间地点以及参与者所收集的材料在描述员工行为时,尽可能对行为过程结果和行为环境做出说明.汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作13648000890方老师;649433928绩效沟通与管理绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在其实施阶段,是通过以下几个环节,不断提高员工工作效率,保持和增强企业的竞争优势.目标第一:明确绩效目标计划第二:确定绩效目标的具体步骤、措施和方法.监督第三指

44、导第四不，不要考核，绩效考核有点不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！烦！有点烦！13648000890方老师;649433928绩效实施绩效实施任务执行任务执行监控与指导监控与指导任务变更任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。到工作目标。在在在在绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理期期期期内内内内，考考考考核核核核对对对对象象象象按按按按照照照照确确确确定定定定的的的的计计计计划划划划任任任任务务务务书书书书开开开开展展展展工工工工作，主管实施监督与指导作，主管实施监督与指导作，主管实施监督与指导作，主管实施监督与指导管理人员

45、依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。13648000890方老师;649433928绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心,他不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远利益,需要部门和所有参与考评主

46、管高度重视,并注意从以下方面做好考评的组织实施工作:提高绩效考评的准确性保证绩效考评的公平性考评结果的反馈考评表格的再检验考评方法的在审核13648000890方老师;649433928绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会13648000890方老师;649433928绩效管理的应用开发阶段绩效管理的应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点.在这个阶段上,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展:考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发第二节第二节 绩

47、效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用13648000890方老师;64943392813648000890方老师;649433928行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法排列法选 择 排 列 法成对比较法强制分布法13648000890方老师;649433928行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型评价法行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。

48、两者之长。优点：计量精确；标准明确；容易反馈；优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导监控；相互独立；信度较高指导监控；相互独立；信度较高建立行为锚定评价量表步骤：建立行为锚定评价量表步骤：第一步，获取关键事件第一步，获取关键事件第二步，建立绩效评价等级第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以第三步，对关键事件重新加以分配分配 第四步，对关键事件进行评定第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效第五步，建立最终的工作绩效评价体系评价体系 13648000890方老师;649433928 结果导向型评价法结果导向型评价法目标管理法绩效标准法段文法直接指标法成绩记录法劳动定

49、额法13648000890方老师;649433928即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。目标应该符合 的要求:,具体性 ,可衡量性 ,可接受性 ,相关性 ,按时目标管理法目标管理法13648000890方老师;649433928 目标管理法的具体操作目标管理法的具体操作上上级 下下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务

50、、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期13648000890方老师;649433928 综合型考评方法综合型考评方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法13648000890方老师;649433928绩效考评的制约因素绩效考评的制约因素分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响第三节第三节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计13648000890方老师;64943392813648000890方老师;649433928绩效考评指标体系设计程序