会展业人力资源管理-人力资源与人力资源管理概述(ppt 197) .pptx

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1、会展业人力资源管理刘大卫刘大卫 编著编著中国人民大学出版社中国人民大学出版社目录第一章第一章 会展业人力资源管理展望会展业人力资源管理展望 第一节 人力资源与人力资源管理概述 第二节 战略性人力资源管理与竞争优势 第三节 会展业人力资源管理的特殊性第二章第二章 会展业人力资源的配置会展业人力资源的配置 第一节 职位分析概述 第二节 人力资源配置方法 第三节 会展业人力资源配置的特殊性第三章第三章 会展业人力资源的胜任力提升与开会展业人力资源的胜任力提升与开发发 第一节 胜任力概述 第二节 人力资源开发与胜任力提升 第三节 会展业人力资源开发的特殊性第四章第四章 会展业人力资源的薪酬管理会展业人

2、力资源的薪酬管理 第一节 薪酬管理概述 第二节 薪酬管理的成本控制与调整 第三节 会展业薪酬管理的特殊性第五章第五章 会展业人力资源的绩效管理会展业人力资源的绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效评估的方法和程序 第三节 会展业绩效管理的特殊性第六章第六章 会展业的劳动关系管理会展业的劳动关系管理 第一节 劳动关系管理概述 第二节 劳动合同的应用 第三节 劳动合同履行过程中的关键 第四节会展业劳动关系管理的特殊性第七章第七章 会展企业人力资源管理统计会展企业人力资源管理统计 第一节 概述 第二节 企业人力资源数量与素质统计 第三节 人力资源成本统计 第四节 其他人力资源统计第一章第一章

3、会展业人力资源管理展望会展业人力资源管理展望主要内容第一节 人力资源与人力资源管理概述第二节 战略性人力资源管理与竞争优势第三节 会展业人力资源管理的特殊性第一节 人力资源与人力资源管理概述主要内容一、人力资源的定义二、人力资源的基本特征三、人力资源管理的定义四、人力资源管理的模式一、人力资源的定义一、人力资源的定义人力资源：指一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人口资源：指一个国家或地区的人的生命体的总和，其主要表现是数量概念。人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。劳动力资源：指

4、一个国家或地区有劳动能力并 在劳动年龄范围之内的人口总和。人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四个概念之间的关系人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四个概念之间的关系人才资源人口资源人力资源劳动力资源（a）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系（b）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的数量关系人才资源劳动力资源人力资源人口资源二、人力资源的基本特征二、人力资源的基本特征1社会性；2内涵性；3无形性；4作用的不确定性；5群体与个体并存性；6系统协调性；7生活性；8可控性；9时效性；10能动性；11变化性与不稳定性；12再生性；13开发的持续性；14个体的独立性；

5、15内耗性；16主导性。三、人力资源管理的定义三、人力资源管理的定义广义的人力资源管理：指对全社会（或一个部门）各层次、各类型的从业人员的招募、配置培训、沟通、考核、激励，直至退休的全过程的管理；狭义的人力资源管理：不包含人力资源开发，仅指对人力资源的招募、录用等使用的过程。广义的人力资源管理的主要职能广义的人力资源管理的主要职能员工培训企业人力资源战略与人力资源计划激励与薪酬、福利绩效评估劳动关系管理员工职业生涯发展与组织发展工作分析（工作描述、工作说明书）企业人力资源管理员工招聘与配置四、人力资源管理的模式四、人力资源管理的模式第一种模式：20世纪50年代之前产业（工 业）模式第二种模式：

6、20世纪6070年代投资模式第三种模式：20世纪8090年代参与模式第四种模式：20世纪90年代高灵活性模式第二节第二节 战略性人力资源管理与战略性人力资源管理与竞争优势竞争优势主要内容一、战略性人力资源管理的涵义二、人力资源管理与竞争优势一、战略性人力资源管理的涵义一、战略性人力资源管理的涵义第一，参与到企业的战略规划制定过程之中；第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识；第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度是能够支持组织的战略计划的；第四，制定方案来确保员工具备这些技能、行为以及态度。二、人力资源管理与竞争优势二、人力资源管理与竞争优势1全球化对人力资源管理的影响；2信息技术对

7、人力资源管理的影响；3组织变革对人力资源管理的影响；4人力资源开发投资对人力资源管理的影响；5市场及时响应对人力资源管理的影响；6削减成本对人力资源管理的影响。第三节第三节 会展业人力资源管理的特殊性会展业人力资源管理的特殊性主要内容一、会展业的概念二、会展业人力资源需求状况三、会展业人力资源管理的特殊性一、会展业的概念一、会展业的概念 国际上的会展业一般统称为MICE，它由四个英语单词的第一个字母组合而成，其中M代表会议（Meeting），I代表奖励性质的旅游（IncentiveTour），C代表大会（Co-nference）,E代表展览会（Exhibition/Expositi-on）和节

8、事活动（Event）。二、会展业人力资源需求状况二、会展业人力资源需求状况目前我国会展业主要需求的人力资源大体可分为四大类：1会展经营管理类；2外语类；3会展工程建设类；4会展教育研究类。三、会展业人力资源管理的特殊性三、会展业人力资源管理的特殊性1人员涉及面广量大；2管理的模式多样性；3具有突发性和周期性的特点。会展经济所涉及的行业、人群会展经济所涉及的行业、人群会展经济会展业为会展提供服务的相关行业参与主体会展组织者会展场馆搭展建览公设司计带动支持住宿业餐饮业交通业通讯业旅游业零售业其他参展商参展观众会展业人力资源分类表会展业人力资源分类表筹 备 人 员展 台 人 员负责筹备各方面工作的人

9、员，包括设计、施工、展品、运输、宣传、公关、行政、财务、后勤等工作的人员。筹备人员也可以称作后台人员，参观者在展览会期间基本见不到他们负责展台各方面工作的人员，包括负责接待观众、介绍产品、记录情况、洽淡贸易、签订合同等工作的人员。主要是营销经理、生产经理、推销员、产品开发技术员等，以及服务于这些工作的翻译、讲解员、招待员等第二章第二章 会展业人力资源的配置会展业人力资源的配置主要内容 第一节职位分析概述第二节人力资源配置方法第三节会展业人力资源配置的特殊性第一节第一节 职位分析概述职位分析概述主要内容一、常用术语概念辨析二、职位分析的定义及其作用三、职位分析常用方法一、常用术语概念辨析一、常用

10、术语概念辨析工作：是具体的职责；岗位：指连续的工作所形成的空缺；职位：是将相似、相近的职位进行归类。职位分类：是指将所有的职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位描述，以此作为对聘任人员管理的依据。职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难得、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬

11、。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。职系、职组、职级、职等之间的关系与区别职系、职组、职级、职等之间的关系与区别二、职位分析的定义及其作用二、职位分析的定义及其作用 第一，职位分析是一个过程；第二，这里的信息主要围绕两个方面，一是关于职位本身的描述，；二是关于任职资格方面的内容；第三，职位分析的最终产出为职位描述，采用书面的方式系统地表达出职位职责和任职资格的内容。职位分析的作用表现在以下几个方面：1有助于人力资源规划的科学化；2有助于选拔和任用合格人员；3有助于设计积极的人员培训和开发方案；4有助于考核、晋升工作；5有助于实现

12、科学合理的薪酬方案；6有助于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。三、职位分析常用方法三、职位分析常用方法1工作日志法；2观察法；3问卷调查法；4访谈法。工作日志表工作日志表机构名称：办公室工作：办公室主任编制：3人：主任1人、打字员1人、办事员1人花费时间工作活动内容业务完成量备注开始延续8:005打电话到销售科18:052接电话118:074帮办事员登记材料2份8:114帮办事员校对5页8:154准备广告材料1页8:191张厂长电话18:201李厂长电话，要一信件18:216和办事员商议工作18:275找李厂长要的信18:325安排当天的工作18:373找王科长18:404找工程师18

13、:441送李厂长所要的信18:452为张厂长打文件18:4713同张厂长商量，布置简报1续上表9:002开始复印李厂长的材料09:0210把张厂长材料归档39:124继续复印材料 09:165同李厂长商议工作19:212给办事员布置复印任务19:239继续复印29:328分发信件 59:4015继续复印29:5510整理档案材料 410:0511印完复印品200份10:162将复印品交办事员装订110:189打电话和协作厂联系110:272接张厂长电话 110:293欢迎参观者，并把他们送到张处长处2人10:322打电话到车间 110:34略 注：这是一家民营企业办公室主任的工作写实片断。职位

14、分析观察提纲职位分析观察提纲被观察者姓名：日期观察者姓名：观察时间工作类型：工作部门观察内容：1.什么时候开始正式工作?2.上午工作多少小时?3.上午休息几次?4.第一次休息时间从到5.第二次休息时间从到6.上午完成产品多少件7.平均多少时间完成一件产品8.与同事交谈几次9.每次交谈约分钟10.室内温度度11.抽了几支香烟12.喝了几次水13.什么时候开始午休14.出了多少次品15.搬了多少原材料16.噪音是多少分贝观察法职位分析的程序观察法职位分析的程序第一步：初步了解职位信息1检查现有文件，形成职位的总体概念：使命、主要任务和作用、工 作流程2准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架3为在数

15、据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释第二步：进行面谈1最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的2确保所选择的面谈对象具有代表性第三步：合并工作信息1工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的职位描述：主管、工作者现场观察者、有关工作的书面资料2在合并阶段，职位分析人员应该随时补充资料3检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认第四步：核实职位描述1核实阶段要把所有面谈对象都召集在一起，目的是确定在合并信息阶段得到的职位描述具有完整性和精确性2核实阶段应该以小组的形式进行，把职位描述分发给主管和工作的承担者3职

16、位分析人员要逐字逐句地检查整个职位描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记职位分析问卷职位分析问卷一、基本信息姓名：填写日期：年月日职位名称：职位编号：所属部门：部门经理姓名：二、调查信息1请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于8条可以附纸填写，下同）：(1)(3)(5)(7)(2)(4)(6)(8)2请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：3请详尽地列举你有决策权的工作项目(1)(3)(5)(7)(2)(4)(6)(8)4请详尽地列举你没有决策权的工作项目(1)(3)(5)(7)(2)(4)(6)(8)续前表5请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的6请简明地描述你的哪些工

17、作是不被上级监督的7请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职位的其他员工，并且讲明接触的原因：8请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要：(1)(3)(5)(7)(2)(4)(6)(8)9请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品：10请描述你在人事和财物方面的权限范围：11你认为胜任这个职位需要几年的相关工作经验？不需要 1年 2年 3年 4年 5年及以上 不好估计12你认为胜任这个职位需要什么样的文化程度？初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计续前表13你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？不需要培训 3天以内 15天以内 1个月以内

18、3个月以内 半年以内半年以上不好估计14你认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职位？15你认为什么样的心理素质的人员能更好地胜任该职位？16你认为什么样的知识范围能够更好地胜任该职位？17请描述该职位的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作？18请列举你直接领导的下属的职位、姓名和工作内容：19你对该职位的评价：20你认为如何才能更好地完成工作？21请将该表没有列出的但你认为有必要强调的内容写在下面：注意事项：1.填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2.该问卷内容作为职位分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部职位分析小

19、组联系。填写人签字：职位分析负责人签字：访谈的典型提问方式访谈的典型提问方式(1)你所做的是一种什么样的工作?(2)你所在职位的主要工作是什么?你又是如何做的呢?(3)你的工作环境与别人的有什么不同?(4)做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能?它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？(5)你都参与了什么活动?(6)这种工作的职责和任务是什么?(7)你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？(8)你真正参与的活动都包括哪些？(9)你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？(10)工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?(11)工作对安全和健康的影响如何?

20、(12)在工作中你的身体可能会受到伤害吗?你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗?会议服务经理工作职位职责会议服务经理工作职位职责职务：会议服务经理上司：会议服务总监部门：会议服务部职位综述 在会议服务总监的领导下，负责所有会议团队的服务。计划、协调所有同会议团队有关的准备工作（如：高尔夫球场的预订、所需视听设备的准备，等等），以保证会议的成功举办，并对今后的会议进行促销。工作范围 负责向饭店各部门确认并传达客户的需求，从而保证饭店对特定的团队自始至终提供恰当的服务。目标/职责 1.作为指定团队的主要客户联络人，计划、实施会议的各项活动。占总工作时间的25%2.协调、分配所有部门的有关成功落实

21、指定团队要求所必需的文案工作。占总工作时间的25%3.作为会议策划人的现场联络人，监督指定团队的各项活动。占总工作时间的15%4.协助会议服务总监做好会议协调人的培训工作。占总工作时间的15%5.除为指定团队安排并指挥落实会前会议外，还要出席每天及每周由会议服务总监召集的例会。占总工作时间的15%6.协助做好预测和预算工作的前期准备。占总工作时间的3%7.完成会议服务总监委派的额外工作。占总工作时间的2%续前表监督职能 直接监督：所管辖的办事同 间接监督：会议协调员 楼层经理 后勤人员 活动预订协调员直接领导 对会议服务总监负责责任/权限 员工方面：负责传达、贯彻饭店的管理条例，确保销售合同的

22、履行。派发有关客户需求的文字资料（客户背景资料、会议预订单）及销售合同。同各部门负责人及销售和服务人员保持有效联系。材料或产品方面：保管团队的最新档案资料以保证销售过程的有效协调及客户要求的最大满足。保证档案追踪系统的正常运行。设备方面：协助管理会议设备，使其正确使用并保持充足的库存，以保证各项活动的服务正常进行。财务方面：除负责最大程度利用多功能区空间外，还负责最大程度地增加所承办会议的收入。业务方面：保证团队、店外销售代表及店内服务人员的正常联系，同时负责建立同客户的联系，这将有助于增加回头客。所需知识/资质 文化程度：大学学历（或相应的会议服务经验）。经历：至少两年的会议协调经验并熟悉办

23、公室工作程序，具有多功能厅布置和服务经验及较强的人际沟通和组织能力。所需知识：多功能区的空间结构、房间布置、空间最大化利用、谈判及销售技巧，以及有关饭店管理、经营和饭店设施的综合知识。第二节第二节 人力资源配置方法人力资源配置方法主要内容一、招聘概述二、招聘的一般程序三、招聘的渠道四、甄选技术一、招聘概述一、招聘概述 招聘：在国外称之为雇用，国外有些人力资源管理论著，把雇用分为两大部分论述，即招募与甄选，或招募与选拔和任用。国内的一些专著，则往往将选拔作为招聘工作中的一个环节。员工招聘：即企业通过劳动力市场获取人力资源的活动。二、招聘的一般程序二、招聘的一般程序主要内容（一）员工需求分析（二）

24、制订招聘计划（三）实施招聘（四）甄选（五）录用人员岗前培训（六）上岗试用（一）员工需求分析（一）员工需求分析1由公司统一人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求；2由人力需求部门填写“人员需求表”；3人力资源部审核，对人力需求及资料进行确证，综合平衡，并对有关费用进行估算，提出是否受理的具体建议，报送主管总经理审批。（二）制订招聘计划（二）制订招聘计划1.制定计划的意义员工招聘录用计划是企业人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或不定期地招聘录用企业所需要的各类优秀人才，为企业人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整

25、生产结构提供人力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。2.计划的主要内容录用人数以及达到规定录用率所需要的人员：确定计划录用的员工总数；从候选人应聘到聘用之间的时间间隔：有效的招聘计划还应精确地估计从候选人应聘到聘用之间的时间间隔；录用基准：确定录用人才的标准；录用来源：确定从哪里录用人才；招聘录用成本计算：录用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以录用人数得出：每录用一人所需费用=招聘总费用/录用人数。3.应注意的问题不同的企业，处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用计划时，应区别对待，突出重点；员工招聘录用计划不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况；从录用方式看，包括定期录

26、用、临时录用、个别录用等。（三）实施招聘（三）实施招聘1企业内部人员调整2外部选聘发布征聘信息及广告 3选择适合本企业的招聘方法（四）甄选（四）甄选1.组织各种形式的考试和测验；2.确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作；3面试过程的实施；4分析和评价面试结果；5确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查；6面试结果的反馈；7面试资料存档备案。（五）录用人员岗前培训（五）录用人员岗前培训1培训目的；2培训内容；3培训周期；4对不合格者的规定。（六）上岗试用（六）上岗试用1试用目的；2试用周期；3对不合格者的规定。员工需求分析制订招聘计划实施招聘甄选录用人员岗前培训上岗

27、试用一般员工招聘程序一般员工招聘程序三、招聘的渠道三、招聘的渠道1 广告招聘；2 就业中介机构招聘；3 校园招聘；4 员工推荐和申请人自荐；5竞争对手与其它公司；6行业协会；7网络招聘；8管理实习生。四、甄选技术四、甄选技术（一）书面材料审读法（一）书面材料审读法1简历审读法2求职申请表审读法（二）测试法（二）测试法1能力测试2人格、个性与兴趣测试（三）笔试法（三）笔试法1百科知识考试，又称广度考试，或者叫综合考试。2相关知识考试，又称结构考试。3业务知识测试，又称深度考试。（四）面试法（四）面试法 所谓面试，即为了更深入了解应聘者的情况，判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间

28、的面对面的接触。（五）背景调查法（五）背景调查法1背景调查的类型证明人核实：指与熟悉申请者工作历史的人交谈，并询问一些侧重于获得与工作有关的信息的问题，看看那些信息能否帮助组织衡量申请者是否胜任其所应聘的职位。凭证核实：指对申请者提供的学历证书、资格证书、驾驶执照之类的东西进行核实，如果有可能，还应对申请者是否有前科、信用记录等进行调查。培训核实：指对申请者的优点和缺点进行调查了解，以确定是否需要对其进行有关培训，这样可节省时间和精力，从而为生产率的提高奠定基础。以背景调查的方式为分类标志，可以将背景调查分为两种类型：亲自调查：指招聘者亲自打电话或亲自前往实地取证以核实申请者所提交的有关材料的

29、真实性。委托调查：指招聘者委托代理机构来进行核实申请者提交材料真实性的工作。2背景调查的内容做好背景调查的第一步是将你需要核实的与工作相关的信息列成一张表。（六）其他辅助测试法（六）其他辅助测试法1体检法：即指定应聘者到指定医院或体检中心参加体检来达到对应聘者的甄选目的。2证明信或推荐信法：通过与应聘者熟悉的相关人员的证明信或推荐信来达到对应聘者的甄选。常见的背景调查项目常见的背景调查项目典型的棘手的1学历文凭2执照、证明或其他 证书3聘用时间4所任职务5基本职责6主管的姓名和职务7离职后的补偿1离职的原因2是否有资格再次被雇用3工作表现的描述4与现在正在从事这一工作的人 相比较5可靠或尽责的

30、程度6证明其出色表现的实例7强项及发展要求8阅读部分履历或申请表并请证 明人证实其准确性9为雇用他（她）我会保留哪些 条件第三节第三节 会展业人力资源配置的会展业人力资源配置的特殊性特殊性主要内容一、人力资源使用的阶段性二、人力资源外包使用的普遍性一、人力资源使用的阶段性一、人力资源使用的阶段性1如何解决短期内的集中招聘问题。2短期的人力资源使用同我国现行的劳动法律法规有一定的冲突。3长期计划经济的影响和人力资源追求长期工作稳定工作的观念对会展企业人力资源阶段性使用带来极大的障碍。二、人力资源外包使用的普遍性二、人力资源外包使用的普遍性所谓人力资源外包，通常是指让第三方服务商或服务出售商连续提

31、供人力资源活动管理服务，这种管理过去通常是由企业内相关部门实施和完成的。影响外包决策的因素影响外包决策的因素外包的原因符合目标的企业比例（%）符合目标 不符合目标 还不能断定改进成本效益降低管理成本利用技术进步/专门知识改进客户服务调整人力资源职能方向，聚集于战略/规划使企业聚焦于核心业务降低企业日常管理费用提供更多的服务职员不够提高参与者的满意度缩短对参与者要求的响应时间控制法律风险/改进遵守法规的情况提高适应特殊需要的灵活度提高准确性使管理成本更可明确执行全面质量管理82758270666382476954595351494517587191521938272729393841447113

32、171111191691541912811101112确立组织目标并达成一致意见进行成本/效益分析进行研究与规划确定时间表确定可能的服务商起草项目计划书要求并与服务商洽谈挑选最适合你公司需求和个性的服务商协商签订一份完善的合同与人力资源职能人员以及公司全体人员沟通维护合同执行过程中的合作关系确立首次公开时间表监控工作绩效及遵守法规的情况外包决策流程图外包决策流程图第三章第三章 会展业人力资源的会展业人力资源的胜任力提升与开发胜任力提升与开发主要内容 第一节胜任力概述第二节人力资源开发与胜任力提升第三节会展业人力资源开发的特殊性第一节第一节 胜任力概述胜任力概述主要内容一、胜任力的定义及其模型二

33、、构建胜任力模型的方法一、胜任力的定义及其模型一、胜任力的定义及其模型胜任力：指个体具有的、为了达成理想的目标以恰当的一贯的方式使用的特征。胜任力模型是对某一职务类别、工作团队、科室、部门或组织中的成就所需要的胜任力特征的书面描述。企业家通用胜任模型企业家通用胜任模型权重胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜集、质量与信誉意识、执行力5系统性计划、解决问题4自信、专业经验、自知之明3影响力2指挥1带队伍、建立人际资源（一）成就类特征（一）成就类特征1主动性；2捕捉机遇；3坚持性；4信息搜集；5注重高品质的工作；6注重信誉；7效率倾向；（二）（二）认认知知类类特征特征 8系统性规划；

34、9.解决问题；（三）个人特征（三）个人特征 10自信心；11专业能力；12自知之明；（四）影响（四）影响类类特征特征 13说服力；14影响策略运用；（五）管理（五）管理类类特征特征 15果断力；16监督；（六）助人（六）助人/服服务类务类特征特征 17正直诚信；18关心员工的福利；19了解商业关系重要性；20为员工提供训练的机会；（七）其他（七）其他 21建立资本；22关心产品与服务的形象。二、构建胜任力模型的方法二、构建胜任力模型的方法1职务竞争力评估方法首先识别出卓越员工和一般达标员工，然后针对他们工作中经历的关键事件进行访谈；其次，把数据制成表格，并采用严格的统计分析处理，从而识别出三类

35、特征：只有成就卓越者具有的；成就卓越者和绩效达标者都具有的；只有绩效达标者具有而成就卓越者不具有的；再次，必须有关键的员工可进行访谈，而这又导致工时的损失。2胜任力清单方法卡片分类法：首先把胜任力陈述（取自访谈录或从清单中编辑而来）写成索引卡片。然后确定一个被试小组，小组成员聚在一起对卡片进行分类。焦点小组法：具体步骤是组成一个小组对某一份胜任力清单进行聚焦或分析讨论。书面调查法：首先，问卷过长可能导致反应定势，被试对所有胜任力特征的重要性或价值都给予相同的评定。其次，管理者可能把问卷委托给不太知情的下属来完成。3课程开发法课程开发法（DACUM）是一种流行的职位分析过程，根据经过培训的焦点小

36、组方法来收集信息并进行分析并得出结论。具体步骤是首先把工作专家集中起来。让这些专家描述人们为达到必要的结果每天进行的工作活动。这些工作活动构成揭示达到工作产出或结果所必需的潜在胜任力特征的基础。第二节第二节 人力资源开发与人力资源开发与胜任力提升胜任力提升主要内容一、人力资源开发二、基于胜任力的人力资源开发一、人力资源开发一、人力资源开发人力资源开发：也称人力资源发展（HRD），系指企业通过对员工的培训和管理，并使其参与实践从而达到提升其知识、技能和人格塑造的过程。一般说来，有效的人力资源开发应贯穿于企业人力资源管理的始终。人力资源开发有五种途径：家庭开发；学校开发；组织开发；社会开发；自我开

37、发。（一）评估阶段（一）评估阶段1 企业（组织）分析（1）企业的发展目标分析；（2）企业的人力资源需求分析；（3）企业的效率分析；（4）企业的风尚分析。2任务需求分析（1）职位职责；（2）职位的任职资格。组织需求评估任务需求评估员工需求评估培训目标的建立建立衡量培训效果的标准设计和选择培训过程培训的实施对培训效果进行衡量将结果与标准进行比较评估阶段评估阶段培训阶段培训阶段效果评价阶段效果评价阶段反反 馈馈培训过程模型培训过程模型3员工需求分析员工需求分析是从员工面向来考察培训需求。4培训目标的建立（1）企业的培训总体目标；（2）某一部门或某类员工培训的群体目标；（3）针对个别员工培训的个体目标

38、。5建立衡量培训效果的标准（1）受训者对培训的感觉好吗（受训者的反应）？（2）受训者能回忆和理解他们所学的概念吗（学习）？（3）受训者将这些概念应用于他们的行为了吗（行为改变）？（4）这些改变的行为影响了公司的成果吗（结果）？（5）受训者给公司和他们工作留下了更多积极的氛围吗（态度）？（二）培训阶段（二）培训阶段1设计和选择培训过程2培训的实施（1）案例教学法；（2）暗示教学法；（3）研讨会法；（4）角色扮演法；（5）操作示范法；（6）成就动机训练；（7）模拟训练法；（8）头脑风暴法；（9）管理游戏法；（10）参与式培训法；（11）参观访问。培训需求确认表培训需求确认表项目要求具备的现在已有的

39、应被开发的知识技能能力态度行为方式培培训评训评价价标标准和衡量方法准和衡量方法我们想知道的我们想知道的可被衡量的可被衡量的衡量的尺度衡量的尺度所要考虑的所要考虑的（数据的来源）（数据的来源）可选择的数据收集可选择的数据收集方法方法.受训者是否满意?如果不，为什么？a.概念不恰当b.培训场所设计c.受训者不恰当的定位培训期间受训者的反应 适当 威胁学习的轻松程度受训者的评论对教员的评论对练习的问题观察采访问卷培训之后受训者的反应感觉到“价值”适当；或者学习动力“对项目的行为方式”关于项目概念的问题观察采访问卷.教学素材是否教会了概念？如果没有，为什么？a.培训场所的结构b.课程：表达案例练习培训

40、期间受训者的绩效理解应用学习时间做练习的成绩表达观察文献检索培训结束时受训者的绩效理解应用设施内容的衔接对未来的行动计划做练习时使用的工具表达观察文献检索采访问卷.所学习的概念是否被应用？如果没有，为什么？a.概念：不相关太复杂太矫饰b.工具不适合c.环境不支持绩效改进方案分析行动计划结果讨论文件结果观察采访文献检索问卷（关键事件）解决问题的技能提出的问题计划的行为采取的行动讨论文件结果观察采访文献检索问卷（关键事件）正在进行中的管理方法宣传的努力语言人员管理程序讨论会议文件观察采访文献检索问卷（关键事件）续前表.概念的应用对组织有积极的影响吗？如果没有，为什么？问题的解决问题识别分析行为结果

41、讨论文件结果采访文献检索问卷（关键事件）问题的预见和防范潜在问题的识别分析行为讨论文件结果采访文献检索问卷（关键事件）衡量绩效明确特定的培训场所产出衡量时间间隔或诊断衡量绩效资料文献检索培训过程的设计和选择培训过程的设计和选择技能的需求基本技术人际交往技巧概念形成等综合技巧所需技能水平基础知识工作轮换多样管理学徒式培训工作指导培训角色扮演敏感度培训礼仪课程工作轮换多样管理情景模拟案例讨论技能开发工作轮换多样管理情景模拟督导协助培训角色扮演敏感度培训工作轮换多样管理情景模拟工作轮换多样管理情景模拟案例讨论操作效率工作轮换多样管理学徒式培训工作指导培训情景模拟实习与协助培训督导协助培训角色扮演工作

42、轮换多样管理学徒式培训工作指导培训情景模拟工作轮换多样管理情景模拟案例讨论（三）效果评估阶段（三）效果评估阶段1对培训效果进行衡量（1）受训者反应；（2）学习效果；（3）行为；（4）成果。2将结果与标准进行比较二、基于胜任力的人力资源开发二、基于胜任力的人力资源开发（一）意义（一）意义基于胜任力的员工开发方法，通过强调发展员工的胜任力特征及国际竞争力，可以在组织和员工之间建立一种战略联系，进而让组织和员工都能受益。（二）步骤（二）步骤1提出员工开发方案的基本理念与框架；2确保前期需求评估所需的资源；3确定组织目前直至将来的胜任力需求，并评估员工的胜任力特征；4完成胜任力的预评估，预测针对目标员

43、工的胜任力需要；5确定员工的胜任力开发需要及其事业生涯需要和偏好；6起草员工开发方案的目标，确定提供开发服务的各种可能的方法；7 制定启动程序的方案；8 向高层管理者汇报，组建顾问团；9 向顾问团成员汇报；10实施并评价启动程序；11向高层管理者汇报结果及经验教训；12将员工开发程序制度化并进行评估。第三节第三节 会展业人力资源开发的特殊性会展业人力资源开发的特殊性主要内容 一、注重人力资源的多重性角色开发二、注重在职培训三、主要集中在特殊性的培训四、会展行业整体培训投入不够第三节第三节 会展业人力资源开发的特殊性会展业人力资源开发的特殊性 一、注重人力资源的多重性角色开发；二、注重在职培训；

44、三、主要集中在特殊性的培训；四、会展行业整体培训投入不够。第四章第四章 会展业人力资源的薪酬管理会展业人力资源的薪酬管理主要内容第一节 薪酬管理概述第二节 薪酬管理的成本控制与调整第三节 会展业薪酬管理的特殊性第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述主要内容 一、薪酬的定义二、薪酬的主要表现形式三、薪酬管理的基本理论四、影响薪酬的主要因素五、薪酬设计的程序六、职位评估的方法七、薪酬系统的设定八、员工福利概述九、福利的类型及内容一、薪酬的定义一、薪酬的定义从字面理解，薪酬在不同国家它有着不同的含义。在美国，薪酬等同于辛勤付出或者工作所换来的工资和福利之和。在我国，“薪水”的意思是“打柴汲水之需”。

45、二、薪酬的主要表现形式二、薪酬的主要表现形式（一）总薪酬；1基本工资是企业为某一职位上的员工已完成工作量而支付的基本现金薪酬。2绩效工资是对过去工作行为和已取得成就的认可。3激励工资激励工资也和业绩直接挂钩。4福利和服务福利包括带薪休假、服务（医疗咨询、个人理财计划、员工餐厅）和保障（社会保险、住房公积金）等。5其他报酬形式构成总薪酬的形式除了这四种外，非货币收益也影响员工的行为。工作的收益全部薪酬形式其他薪酬形式间接：福利与服务直接：现金赞扬与地位聘用安全挑战性的工作学习的机会劳动保护服务及津贴休息时间基本工资长期激励奖金短期红利通过工作获得的收益通过工作获得的收益三、薪酬管理的基本理论三、

46、薪酬管理的基本理论1薪酬公平理论根据公平理论，薪酬是员工用贡献交换获得的回报，薪酬必须与所作的贡献相等，员工的薪酬还必须与他们所感受到的自己的贡献相等。2期望理论期望理论认为，激励水平取决于所追求回报的吸引力和获得那些回报的可能性。3薪酬保密理论薪酬保密的结果是员工不了解其他人的薪酬，因此容易导致员工对薪酬公平性以及薪酬和绩效之间关系的错误认识。我的付出与回报的比率比较对象的付出与回报的比率我的付出与回报的比率比较对象的付出与回报的比率我的付出与回报的比率比较对象的付出与回报的比率不公平（感到付酬不足）公平（感到付酬公平）不公平（感到付酬过多）付出多，所得少付出与所得相当付出少，所得多薪酬公平

47、与激励之间的关系薪酬公平与激励之间的关系期望联系价值联系高水平努力高绩效有价值的货币回报薪酬满意度绩效工资和期望理论绩效工资和期望理论四、影响薪酬的主要因素四、影响薪酬的主要因素（一）内部因素（一）内部因素1组织的薪酬决策；2工作的价值；3员工的相对价值；4企业的支付能力。（二）外部因素（二）外部因素1劳动力市场的情况；2地区工资率；3生活成本；4集体谈判。五、薪酬设计的程序五、薪酬设计的程序确定企业员工的薪酬原则与策略职位分析与评估薪酬的市场调查确定薪酬结构薪酬水平薪酬等级企业薪酬制度的贯彻实施与完善企业薪酬设计程序图企业薪酬设计程序图（一）制定薪酬策略（一）制定薪酬策略（二）职位评价（二）

48、职位评价1根据职位对企业经营目标的价值确定一个合理、系统和稳定的职位结构；2建立一整套符合内部公平性原则的薪酬制度；3为不同企业的相似职位之间比较薪酬水平提供依据，同时帮助人力资源部门在劳动力市场上招聘员工做出正确决策；4为管理者与工会组织在薪酬谈判时提供理论依据。（三）薪酬市场调查（三）薪酬市场调查1薪酬调查的对象（1）同行业中同一类型的其他企业；（2）其他行业中有相似工作的企业；（3）聘用同一类工人，可构成竞争的企业；（4）工作环境、竞争政策。薪酬与信誉均合乎一般标准的企业；（5）与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。2薪酬调查的一些注意事项（1）参加调查的公司应来自同一行业

49、，行业的规模和公司的规模也非常重要；（2）对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自本地区；（3）薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；（4）薪酬调查要了解被调查公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。3用作对比工作的要求（1）该工作必须能够代表其所属的工作职系。不同级别的工作都应包含；（2）该工作必须是大部分参加薪酬调查的企业都有的；（3）该工作必须是相对稳定的；（4）该工作必须有详细的描述和界定。（四）确立薪酬制度结构（四）确立薪酬制度结构1薪酬水平的确定在结束企业内部的职位评价和对外部市场的薪酬调查之后，下一步工作就是要根据这两个步骤的结果确定薪酬水平。2

50、薪酬结构的确定薪酬结构指导员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。3薪酬等级的确定无论什么薪酬结构，都要反映不同职位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干职位等级作为薪酬等级的依据。（五）薪酬制度的实施与修正（五）薪酬制度的实施与修正薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度做相应调整。六、职位评估的方法六、职位评估的方法1排序法：指将所有职位按其重要性的大小或价值的高低依次排列。2职位分类法：这种评估方法是将职位分成几组或几类。3评分制法：评分制方案的开发包括下面四个步骤：选择应补偿要素；定义每个要素；定义每