人力资源基础培训课程.pptx

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1、人力资源管理（1）彭泗清北京大学光华管理学院2003年10月引言为什么要研究人力资源管理？组织绩效企业核心竞争力（人力资本）实例：员工激励夏威夷旅游与奖金教材 （1996）,人力资源管理中译本，中国人民大学出版社，1999。参考书 1L.S.（1997），人人力力资资源源管管理理：获获取取竞竞争争优优势势的的工工具具，中中译译本本，机机械械工工业业出出版版社社，1999。（该该社社也也出出版版了了此此书书的英文版）的英文版）2王王一一江江、孔孔繁繁敏敏著著，现现代代企企业业中中的的人人力资源管理，上海人民出版社，力资源管理，上海人民出版社，1998。参考书 3梁梁钧钧平平著著，人人力力资资源源

2、管管理理，经经济济日报出版社，日报出版社，1997。4张张一一弛弛编编著著，人人力力资资源源管管理理教教程程，北京大学出版社，北京大学出版社，1999。5张张德德编编著著，人人力力资资源源开开发发与与管管理理，清华大学出版社，清华大学出版社，2002。相关期刊 1中国人力资源开发中国人力资源开发 2中国企业家杂志中国企业家杂志 3管理世界管理世界 4世界经理人文摘世界经理人文摘 5.财智、人力资本财智、人力资本 6 英文期刊见英文期刊见 参考书参考书1中中389-390页页网络资源有有关关人人力力资资源源管管理理的的网网络络资资源源情情况况详详见见参参考书考书1的附录（的附录（400-433页

3、）。推荐网址：页）。推荐网址：1 2（，可以免费成为会员），可以免费成为会员）网络资源3 ：:亚太人力资源网 中国人力资源管理网网络资源6.中国人力资源管理在线中国人力资源管理在线-企业案例企业案例 7.中国人力资源开发研究会中国人力资源开发研究会8.9.教学安排第一部分 导论第二部分 人员招聘第三部分 员工培训 第四部分 绩效考核第五部分 薪酬福利第六部分 劳资关系、安全与健康第一部分 总论一、什么是人力资源管理（）？二、影响人力资源管理的环境因素三、影响人力资源管理的法律因素四、人力资源管理的基本工具工作分析五、人力资源战略与计划引言l劳动力（劳动力（/）l人事（）人事（）l人力资源（人力

4、资源（）l人力资本（人力资本（）人力资源与其它资源的不同之处除了除了“人力人力”问题，还有问题，还有“人口人口”问题（吃喝等各种待遇）问题（吃喝等各种待遇）“人权人权”问题（安全、健康、平等）问题（安全、健康、平等）“人格人格”问题（个体差异）问题（个体差异）“人人际际”问问题题（劳劳动动关关系系和和员员工工关关系）系）“人心人心”问题（员工激励）问题（员工激励）一、什么是人力资源管理（）？1人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段2人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性3人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容4人力资源管理的不同模式人力资源管理的不同模式5.人力资源管理的新趋势人

5、力资源管理的新趋势1人力资源管理的发展阶段（1）从管理的理论基础和重点来分）从管理的理论基础和重点来分手工艺制度阶段（手工艺行会手工艺制度阶段（手工艺行会/师徒关系）师徒关系）科学管理阶段（工业革命后，机器大生产，科学管理阶段（工业革命后，机器大生产，使人去适应机器重使人去适应机器重“力力”）人际关系运动阶段（霍桑实验，重视工人人际关系运动阶段（霍桑实验，重视工人的情感和士气重的情感和士气重“人人”）组织科学组织科学人力资源方法阶段（结合宏观人力资源方法阶段（结合宏观和微观，兼顾组织与个人）和微观，兼顾组织与个人）人力资源管理的发展阶段（2）从管理的职责来分）从管理的职责来分档档案案管管理理阶

6、阶段段（1964年年之之前前，人人力力资资源管理的职责较为简单）源管理的职责较为简单）政政府府职职责责阶阶段段（19641970年年代代，民民权权法法等等颁颁布布，政政府府对对就就业业问问题的法规约束）题的法规约束）组组织织的的职职责责阶阶段段（1980年年代代以以来来，直直线线经经理理和和人人事事经经理理明明确确分分工工，人人事事经理的职责扩大，地位提高）经理的职责扩大，地位提高）2人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性（1）是企业获取竞争优势的工具（2）也是激励员工，使他们从工作中获得满足感的途径3人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容l企企业业经经理理人人员员的的五五种种职职能能

7、：规规划划/组组织织/任用任用/领导领导/控制控制l人人力力资资源源管管理理的的主主要要职职能能：任任用用（吸吸引、录用、保持、发展、评价）引、录用、保持、发展、评价）4人力资源管理的不同模式人力资源管理的不同模式（参见王一江，孔繁敏，（参见王一江，孔繁敏，19981998，第二章），第二章）（1 1）美国模式）美国模式（2 2）日本模式）日本模式（3 3）中外合资企业中的人力资源管理模式）中外合资企业中的人力资源管理模式（1）美国模式1900s1980s在在美美国国企企业业中中占占主主导导地地位位，80年代后有修改年代后有修改基本特点：基本特点：发发达达的的劳劳动动力力市市场场对对人人力力资

8、资源源的的分分配配起起很大的调节作用很大的调节作用人力资源管理的制度化程度高人力资源管理的制度化程度高对抗性的劳资关系对抗性的劳资关系刚性工资（固定工资占刚性工资（固定工资占9599%）（2）日本模式在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成基本特点：重视职工素质和对职工的培训有限入口和内部提拔终身就业、弹性工资和合作性劳资关系（3）中外合资企业中的人力资源管理模式完全完全“铁饭碗铁饭碗”式式混合制度混合制度I（国企传统做法为主）（国企传统做法为主）混合制度（西方做法为主）混合制度（西方做法为主）完全西方式完全西方式5.人力资源管理的新趋势（1）权威机构的预测 美国国际人事管理协会国际顾问委员会列

9、出了人力资源管理的16大趋势：信息技术的快速发展带来了劳动力的新特点：虚拟化人力资源部门的新角色企业合伙人/企业顾问人力资源全球化（对跨文化管理技能的需要）新的伙伴关系，尤其是在劳资关系领域人力资源管理的新趋势l对对工工作作与与生生活活问问题题的的重重视视（更更人人性性化化的的管管理理，如如弹弹性性工工作作制、在家网络办公）制、在家网络办公）l员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战）员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战）l领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式）领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式）l工工资资报报酬酬方方案案的的变变化化（多多样样化化的的、可可选选择择的

10、的工工资资体体系系和和福福利）利）l选选拔拔雇雇员员程程序序和和新新价价值值观观（专专业业技技能能的的提提高高 +价价值值观观的的融合）融合）l权力下放（由权力文化到角色文化，再到任务文化）权力下放（由权力文化到角色文化，再到任务文化）人力资源管理的新趋势l管理变化裁员、责任制、私有化、赋予经理人事权、体制的灵活性l对知识管理的重视l对职业道德的重视l对健康和安全的重视l多样化/平等就业机会政策的推行l对如何有效地管理知识工人和独立承包人的探索人力资源管理的新趋势（2）新时期的两个最大挑战：招人与留人）新时期的两个最大挑战：招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个美国人力资源经理最关心的两个R

11、：如何选拔高素质员工？：如何选拔高素质员工？：如何留住高素质员工？：如何留住高素质员工？提高工资福利的幅度及其作用是有限的提高工资福利的幅度及其作用是有限的人力资源管理的新趋势（3）策策略略转转变变：由由“以以任任务务为为本本”走走向向“以以顾顾客客为为本本”和和“以价值为本以价值为本”以任务为本（）：以任务为本（）：劳动分工劳动分工/所谓科学管理所谓科学管理/负面效果负面效果以顾客为本（）：以顾客为本（）：建立和维持员工的核心价值建立和维持员工的核心价值/为员工提供有效的生涯管理为员工提供有效的生涯管理 以价值为本（）：以价值为本（）：强强化化员员工工与与公公司司之之间间的的心心理理契契约约

12、，增增强强员员工工对对公公司司的的信信任任感感和归属感和归属感二、影响人力资源管理的环境因素1外部环境2内部环境3跨国企业的特殊环境：跨文化管理问题1外部环境（1）外部环境的构成）外部环境的构成劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况相相关关的的法法律律法法规规：如如中中国国的的户户口口制制度度（北北京京高高校校的留京指标）的留京指标）社会：承担社会责任社会：承担社会责任/满足社会需求满足社会需求工会：（全国性工会工会：（全国性工会/行业性工会行业性工会/企业内工会）企业内工会）股东（企业的所有者）的利益和需求股东（企业的所有者）的利益和需求竞争（市场竞争竞争（市场竞争/人才竞争）人才竞争）顾

13、客顾客技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战）技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战）经济形势经济形势1外部环境（2）应对外部环境变化的方法）应对外部环境变化的方法事前行动事前行动事后响应事后响应（3）不同类型的企业面临不同的环境）不同类型的企业面临不同的环境（4）加入后中国企业在人力资源管）加入后中国企业在人力资源管 理方面面临的挑战理方面面临的挑战2内部环境企企业业目目标标/人人力力资资源源规规划划/对对不不同同类类型型员员工工的的需需求求/评价员工的标准评价员工的标准政策：如提升政策政策：如提升政策/沟通政策沟通政策企业文化企业文化高层管理者的管理风格高层管理者的管理风格员工的个体差

14、异员工的个体差异非正式组织：小圈子非正式组织：小圈子其他单位其他单位与工会的劳资协议与工会的劳资协议3跨国企业的特殊环境跨文化管理问题实例：对火灾的不同反应三.影响人力资源管理的法律因素1美国的劳动法规（1）核心价值观：均等就业机会/依法禁止歧视（2）主要法规（略）（3）重大判决（略）美国的劳动法规（4）执行情况：）执行情况：好好的的一一面面：有有非非常常具具体体的的、可可操操作作的的细细则则（如如“不利影响不利影响”的计算）的计算）不好的一面：存在无形障碍玻璃顶蓬（不好的一面：存在无形障碍玻璃顶蓬（）2中国的劳动法规和人事政策中国的劳动法规和人事政策四.人力资源管理的基本工具：工作分析1工作

15、分析的概念与作用2工作分析的主要方法3工作分析的步骤4流程设计与工作设计1工作分析的概念与作用（1）基本概念）基本概念工作工作职位职位工作分析工作分析工作说明工作说明工作规范工作规范工作分析（2）工工作作分分析析对对于于人人力力资资源源管管理理各各个个环环节节的影响（的影响（77页）页）2工作分析的主要方法（1）最常用的方法）最常用的方法问卷调查法问卷调查法观察法观察法面谈法面谈法员工记录法员工记录法工作分析的主要方法（2）较系统的工作分析方法）较系统的工作分析方法美国劳工部工作分析计划表美国劳工部工作分析计划表职能性工作分析职能性工作分析职位分析问卷调查表职位分析问卷调查表管理职位描述问卷调

16、查法管理职位描述问卷调查法工作分析专业指南工作分析专业指南职业测定制度职业测定制度3工作分析的步骤（78页）步骤步骤1：步骤步骤2：步骤步骤3：步骤步骤4：步骤步骤5：步骤步骤6：4流程设计与工作设计（1）流程变革：）流程变革：改革流程设计改革流程设计/经营体系经营体系/服务流程服务流程（2）工作设计）工作设计工作丰富化工作丰富化工作扩大化工作扩大化工作再设计工作再设计实例：实例：B公司的岗位说明书公司的岗位说明书岗位设置的原则：岗位设置的原则：因事设人、工作饱满因事设人、工作饱满职责明确、考核严格职责明确、考核严格鼓励成长、留足空间鼓励成长、留足空间强调配合、整体最优强调配合、整体最优保证弹

17、性、适应变革保证弹性、适应变革扁平管理，提高效率扁平管理，提高效率实例：实例：B公司的岗位说明书公司的岗位说明书岗位说明书的主要内容如下：岗位说明书的主要内容如下：岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称岗位职责岗位职责岗位任职资格岗位任职资格岗位工作条件岗位工作条件岗位工作职权岗位工作职权岗位待遇岗位待遇岗位考核岗位考核该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位相关岗位与工作配合相关岗位与工作配合五、人力资源战略与计划（一）人力资源战略计划（二）人力资源供求预测（三）人力资源计划的控制与评价（一）人力资源战略计划（一）人力资源战略计划 企业战略目标企业战略目标 企业整体计划

18、（战略计划、经营计划、企业整体计划（战略计划、经营计划、预算方案）预算方案）人力资源战略计划人力资源战略计划人力资源战略计划人力资源战略计划1人力资源计划的四个基本成分人力资源计划的四个基本成分人员人员工作工作时间时间金钱金钱人力资源战略计划人力资源战略计划2人力资源计划的基本问题 诊断人力资源管理的现状 确定人力资源管理的目标 选择实现目标的手段 执行效果评估（二）人力资源供求预测（二）人力资源供求预测收集信息（外部、内部）收集信息（外部、内部）人人力力资资源源需需求求预预测测（短短期期/长长期期，总总量量/各个岗位）各个岗位）人力资源供给预测（内部人力资源供给预测（内部/外部）外部）所需要

19、的项目的计划与实施所需要的项目的计划与实施反馈反馈（三）人力资源计划的控制与评价（三）人力资源计划的控制与评价第二部分 人员招聘招聘过程管理招聘过程管理招聘渠道招聘渠道应征者的求职过程应征者的求职过程人员测评人员测评招聘面谈招聘面谈员工录用员工录用一招聘过程管理（一）基本步骤（一）基本步骤第一步：招聘目标与计划第一步：招聘目标与计划第二步：确定招聘渠道第二步：确定招聘渠道第三步：开展招聘活动第三步：开展招聘活动第四步：挑选、录用第四步：挑选、录用招聘过程管理（二）应该注意的问题（二）应该注意的问题招聘什么样的人？招聘什么样的人？谁去招聘？谁去招聘？招聘组成员的构成招聘组成员的构成选派招聘人员的

20、标准选派招聘人员的标准应应聘聘者者的的规规模模、质质量量招招聘聘收收益益金金字字塔塔（教材（教材125）策略一：高门槛，小规模策略一：高门槛，小规模策略二：低门槛，大规模策略二：低门槛，大规模招聘过程管理向应聘者提供什么样的信息？向应聘者提供什么样的信息？真实工作预览真实工作预览如何控制招聘过程的质量？如何控制招聘过程的质量？如何评价招聘的好坏？如何评价招聘的好坏？招聘的成本招聘的成本招聘的收益招聘的收益二招聘渠道二招聘渠道（一）主要的招聘渠道（一）主要的招聘渠道（126-140）内部招聘内部招聘招聘广告招聘广告职业介绍机构职业介绍机构猎头公司猎头公司校园招聘校园招聘员工推荐与申请人自荐员工推

21、荐与申请人自荐计算机数据库计算机数据库招聘渠道（二）不同渠道的有效性比较（二）不同渠道的有效性比较三应征者的求职过程1）应聘者的求职心理与策略）应聘者的求职心理与策略2）求职过程）求职过程四人员测评（一）关键问题（一）关键问题要评价哪些方面？要评价哪些方面？如何评价才有效？如何评价才有效？人员测评（二）测评的信度与效度（二）测评的信度与效度（160-162）信度信度测评的可靠性测评的可靠性效度效度测评的有效性测评的有效性问问题题：测测评评结结果果能能够够预预测测未未来来的的工工作作绩绩效效吗？吗？人员测评（三）测评的类型（三）测评的类型（167-170）根据测评的内容分：根据测评的内容分：认知

22、能力测验认知能力测验运动和身体能力测验运动和身体能力测验个性和兴趣测验个性和兴趣测验成就测验成就测验人员测评根据测评的方法分：根据测评的方法分：心理测试心理测试工作样本技术（工作样本技术（171）管理评价中心法（管理评价中心法（172）其其他他方方法法（测测谎谎器器/笔笔迹迹分分析析等等，179，182）左边的图形展示了四个部分.的 1/4的部分被涂成阴影1.将将A中未被阴影的部分平分成中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分相同且面积相等的两部分.2.将将B中未被阴影的部分平分成相中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分同且面积相等的三部分.3.将将C中未被阴影的部分平分成相中未被阴

23、影的部分平分成相同且面积相等的四部分同且面积相等的四部分.4.将将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟五招聘面谈 (一一)面谈的重要性面谈的重要性（二）面谈的类型（二）面谈的类型（203-207）非结构化非结构化半结构化半结构化结构化结构化招聘面谈l情境面试情境面试l系列式面试系列式面试l小组面试小组面试l

24、压力面试压力面试招聘面谈（三）面谈的问题类型三）面谈的问题类型（行为性问题行为性问题（假设性问题假设性问题（讨论：棘手问题讨论：棘手问题求职面试中如何应答棘手问题由由于于一一些些人人事事先先学学会会了了“面面试试技技巧巧”，结结果果，面面试试中中展展示示的的可可能能只只是是一一个个人人的的面面试试技技巧巧，而不是他（她）的真实自我。而不是他（她）的真实自我。鉴鉴别别真真伪伪，设设法法了了解解求求职职者者的的真真实实表表现现，成成为为面面试试考考官官的的重重要要任任务务。要要做做到到这这一一点点，途途径径很很多多，方方法法之之一一就就是是提提出出一一些些让让求求职职者者意意想想不不到到的的或或者

25、者很很难难事事先先准准备备“最最佳佳答答案案”的的问问题题。这这些些问问题题可可能能是是一一些些棘棘手手的的、古古怪怪的的、狡猾的、刻薄的问题。狡猾的、刻薄的问题。棘手问题的实例“你所担忧的有哪些事情？你所担忧的有哪些事情？”“你所得到的最有意义的批评是什么？你所得到的最有意义的批评是什么？”“你能指出一些你需要改正的缺点吗？你能指出一些你需要改正的缺点吗？”“在什么情况下，你会试图去说谎？在什么情况下，你会试图去说谎？”“你的上级主管做的哪些事情是你不喜欢的？你的上级主管做的哪些事情是你不喜欢的？”“请请谈谈一一谈谈一一个个你你事事先先没没有有取取得得老老板板的的同同意意而而采采取取行行动动

26、的的例子。例子。”“保守的思想有什么积极的地方吗？保守的思想有什么积极的地方吗？”“给我讲一个故事。给我讲一个故事。”“我我真真的的认认为为你你不不适适合合做做这这个个工工作作，你你为为什什么么不不另另谋谋高高就就呢？呢？”提出棘手问题的目的何在？提提出出棘棘手手问问题题的的主主要要原原因因之之一一是是想想了了解解求求职职者者的的真真实实情情况况。一一般般来来说说，面面试试考考官官力力求从三个方面来衡量求职候选人求从三个方面来衡量求职候选人胜任能力胜任能力你能不能胜任工作？你能不能胜任工作？工工作作动动机机你你是是否否愿愿意意尽尽心心尽尽力力把把工工作作做做好好？合作精神合作精神你是否一个容易

27、管理的人？你是否一个容易管理的人？此此外外，面面试试考考官官还还可可能能提提出出一一些些试试探探性性问问题题，测试你是否自信、是否冷静等等。测试你是否自信、是否冷静等等。提出棘手问题的目的何在？在棘手问题的背后，可能是想了解下面的内容：在棘手问题的背后，可能是想了解下面的内容：第一，能力与适应性。主要是特定工作所需要的第一，能力与适应性。主要是特定工作所需要的专业业务能力和从事该行业所需要的相关能力，专业业务能力和从事该行业所需要的相关能力，尤其是对于该行业的灵敏度，即了解该行业的行尤其是对于该行业的灵敏度，即了解该行业的行事方式。例如，你可能要回答：事方式。例如，你可能要回答：“你如何对付工

28、你如何对付工作中那些最没有意思或者最令人不快的事情？作中那些最没有意思或者最令人不快的事情？”第二，对领导的服从性。服从不等于单纯的第二，对领导的服从性。服从不等于单纯的“听听话话”，对领导言听计从，甚至低三下四，而是指，对领导言听计从，甚至低三下四，而是指理解、接纳领导的工作安排，包括愿意去做一些理解、接纳领导的工作安排，包括愿意去做一些份外的工作、愿意为了工作团队的利益而准备干份外的工作、愿意为了工作团队的利益而准备干任何艰苦的工作。实例：任何艰苦的工作。实例：“在办公室中，你愿意在办公室中，你愿意为你的主管准备咖啡吗？为你的主管准备咖啡吗？”提出棘手问题的目的何在？第第三三，独独立立工工

29、作作能能力力与与团团队队精精神神。这这一一条条包包括括两两个个方方面面：既既能能独独当当一一面面，又又不不是是独独立立不不羁羁，我我行行我我素素；既既能能与与他他人人很很好好地地共共事事，对对别别人人的的观观点点、信信念念和和行行为为方方式式持持宽宽容容的的态态度度，又又不不是是缺缺乏乏主主见见，依依赖赖他他人人。对对领领导导来来说说，这这样样的的员员工工是是最最好好管管理理的的。实实例例：“请请谈谈谈谈你你对对于于合合作作的的理理解解”；“谈谈谈谈你你与与团团队队的的其其他他成成员员发发生生冲冲突突的经历的经历”。第第四四，职职业业作作风风。即即为为人人处处世世的的行行为为特特点点。面面试试

30、考考官官不不仅仅关关心心你你具具备备什什么么样样的的能能力力，更更关关心心你你是是如如何何使使用用这这些些能能力力的的，也也就就是是说说，他他们们想想了了解解你你的的与与工工作作有有关关的的行行为为特特点点。近近年年来来，行行为为分分析析类类面面试试问问题题受受到到越越来来越越多多的的重重视视，这这种种问问题题试试图图了了解解求求职职者者过过去去的的某某些些具具体体经经历历，由由此此来来预预测测其其未未来来的的表表现现。实实例例：“有有时时，在在老老板板不不在在的的情情况况下下，你你不不得得不不作作出出一一个个重重要要的的决决策策，你你是是如如何何做做的的？请举出一个事例来说明。请举出一个事例

31、来说明。”提出棘手问题的目的何在？第五，处理困难问题的能力。例如，应对压力的能力，应第五，处理困难问题的能力。例如，应对压力的能力，应对突发事件的能力，情绪控制力，自信心等等。有一种类对突发事件的能力，情绪控制力，自信心等等。有一种类型的面试被称为型的面试被称为“压力面试压力面试”，其目的是了解求职者在紧，其目的是了解求职者在紧张和不舒适的环境下，会有什么反应。其方式包括长时间张和不舒适的环境下，会有什么反应。其方式包括长时间的沉默、带有敌意的问题、考官声色俱厉的提问等。这种的沉默、带有敌意的问题、考官声色俱厉的提问等。这种面试方法是否有效，存在争论，所以它的使用并不是很普面试方法是否有效，存

32、在争论，所以它的使用并不是很普遍。但是，压力型的面试问题却经常被采用。申请的工作遍。但是，压力型的面试问题却经常被采用。申请的工作职位竞争性越强、风险越高、所面临的环境的不确定性越职位竞争性越强、风险越高、所面临的环境的不确定性越大，求职者被提问压力型问题的可能性就越高。实例：大，求职者被提问压力型问题的可能性就越高。实例：“事后看来，你可以如何改进你在上一个职位上的表现？事后看来，你可以如何改进你在上一个职位上的表现？”“你在哪些方面最难与老板达成一致？请回想一下，上你在哪些方面最难与老板达成一致？请回想一下，上一次你们意见不一致时，你是怎么办的？一次你们意见不一致时，你是怎么办的？”如何应

33、答棘手问题从根本上来说，应对棘手问题需要一个人的从根本上来说，应对棘手问题需要一个人的真功夫。因此，应对效果的好坏最终取决于真功夫。因此，应对效果的好坏最终取决于一个人综合素质的高低，是长期积累的结果。一个人综合素质的高低，是长期积累的结果。但是，有真功夫的人并不一定能够很好地应但是，有真功夫的人并不一定能够很好地应答棘手问题。一些人遇到难题偏题怪题时，答棘手问题。一些人遇到难题偏题怪题时，往往摸不着头脑，无法发挥正常水平；一些往往摸不着头脑，无法发挥正常水平；一些人却可以化人却可以化“危危”为为“机机”，机智灵活，表，机智灵活，表现自己的过人之处。现自己的过人之处。如何应答棘手问题 第第一一

34、，在在面面试试前前，要要充充分分准准备备，设设想想各各种种可可能能的的问问题题和和情情境境，准准备备你你的的应应对对策策略略。你你可可以以列列一一个个问问题题清清单单来来考考自自己己：你你申申请请的的工工作作通通常常需需要要解解决决的的问问题题有有哪哪些些？最最难难解解决决的的问问题题有有哪哪些些？你你如如何何来来解解决决这这些些问问题题？注注意意要要将将解解决决问问题题的的过过程程具具体体化化、形形象象化化，用用实实际际事例来说明。事例来说明。第第二二，在在面面试试时时，尽尽量量将将单单纯纯的的技技能能考考核核变变成成两两个个专专业业人人士士之之间间的的交交流流。不不要要总总是是抱抱着着与与

35、面面试试考考官官对对阵阵的的心心态态，而而是是要要尽尽可可能能建建立立、维持与考官正面的情绪互动。维持与考官正面的情绪互动。如何应答棘手问题 第第三三，遇遇到到棘棘手手问问题题时时，不不要要惊惊慌慌失失措措，先先稳稳定定情情绪绪，可可以以通通过过询询问问面面试试考考官官来来赢赢得得时时间间去去调调整整心心态态、思思考考答答案案。例例如如，你你可可以以问问：“您您能能不不能能再再说说一一遍遍？”“我我不不知知道道自自己己是是否否完完全全了了解解了了您您的的问问题题，请请您您把把问问题题再再解解释释一下，好吗？一下，好吗？”第第四四，回回答答要要以以工工作作为为中中心心，尽尽量量不不涉涉及及与与工

36、工作作无无关关的的内内容容。例例如如，如如果果问问你你“最最担担忧忧的的事事情情是是什什么么，”你你不不妨妨谈谈论论工工作作中中的的一一些些困困难难，如如完完成成任任务务的的期期限限、机机器器设设备备出出现现故故障障等等，你你没没有有必必要要也也没没有有义义务务去去谈谈你你的的家家庭庭问题。问题。招聘面谈（四）面谈的程序（四）面谈的程序（212-213）（准备准备（建立和谐气氛建立和谐气氛（提问提问（结束结束（复审复审招聘面谈（五）面谈中应该注意的问题五）面谈中应该注意的问题（常见的面试错误（常见的面试错误（210-211）（增加面谈有效性的方法（增加面谈有效性的方法（213-215）六员工录

37、用一）录用决策的依据一）录用决策的依据推荐信与背景调查推荐信与背景调查申请表格（申请表格（145）测评结果测评结果面谈结果面谈结果二）录用的原则二）录用的原则练习（练习：教材练习：教材153-154（练习：教材练习：教材188-189（练习：教材练习：教材227实例实例实例：电脑公司招聘工作流程实例：电脑公司招聘工作流程第三部分 员工培训与开发入职培训入职培训培训需求评估培训需求评估培训方案设计培训方案设计培训方案的实施与评价培训方案的实施与评价管理人员的开发管理人员的开发职业管理（生涯管理）职业管理（生涯管理）引言：培训概述1、培训的必要性、培训的必要性2、目前中国企业培训中存在的一些问题、

38、目前中国企业培训中存在的一些问题形形式式主主义义：培培训训只只是是一一种种活活动动，而而不不是是一一种种战战略略（把把培培训训当当待待遇遇、走走过过场场、赶赶时时髦）髦）没有系统计划，没有针对性没有系统计划，没有针对性质量参差不齐（培训培训者）质量参差不齐（培训培训者）培训概述3、培训的基本程序、培训的基本程序评估需求评估需求设定目标设定目标设计培训项目设计培训项目实施与评价实施与评价入职培训1、入职培训的必要性、入职培训的必要性对新员工的益处对新员工的益处对企业的益处对企业的益处入职培训2、入职培训的内容（参见、入职培训的内容（参见237）公司规章公司规章公司文化公司文化岗岗位位技技能能等等

39、相相关关信信息息（实实例例：公公司司的的岗岗位位指导书）指导书）其它其它入职培训3、入职培训的程序、入职培训的程序公司概况、历史等（高层公司概况、历史等（高层+人力资源部门）人力资源部门）部门、岗位介绍（直属上司）部门、岗位介绍（直属上司）交流座谈会（各方面相关人员）交流座谈会（各方面相关人员）培训需求评估一）确定培训需求的主要技术一）确定培训需求的主要技术任务分析：评估新员工的培训需求（任务分析：评估新员工的培训需求（240-241）工工作作绩绩效效分分析析：评评估估在在岗岗员员工工的的培培训训需需求求（240-241）二）前瞻性培训需求评估二）前瞻性培训需求评估为将来做准备为将来做准备/适

40、应变迁适应变迁培训方案设计一）确定培训内容一）确定培训内容二）选择培训对象二）选择培训对象三）选择培训技术（三）选择培训技术（242-247）培训方案设计选择培训技术（选择培训技术（242-247）在岗培训（：在岗培训（：）工作指导培训（工作指导培训（244）讲座讲座视听技术视听技术远程培训远程培训程序化教学程序化教学培训方案的实施与评价如何实施？如何实施？如何评价？（如何评价？（254-256）管理人员的开发重要性重要性:企企业业管管理理人人员员的的培培养养、技技能能提提升升、接接任安排任安排 基本任务基本任务 管理人员的规划与预测管理人员的规划与预测 管理人员需求分析与开发管理人员需求分析

41、与开发管理人员的开发（三）开发技术（三）开发技术1在职培训（在职培训（266）工作轮换工作轮换辅导辅导/实习实习初级董事会初级董事会行动学习行动学习管理人员的开发2脱岗培训脱岗培训案例研究法案例研究法管理竞赛管理竞赛企业外部的研修班企业外部的研修班大学课程或项目（大学课程或项目（/）角色扮演角色扮演行为模仿行为模仿企业内部开发中心企业内部开发中心管理人员的开发（四）开发成功的关键（四）开发成功的关键（287-288）职业管理（生涯管理）（一）个人角度的职业管理（一）个人角度的职业管理1职业生涯管理的关键问题：职业生涯管理的关键问题：你希望从职业中得到什么？你希望从职业中得到什么？你的优势与劣势

42、？你的优势与劣势？你你的的价价值值观观是是什什么么？与与你你的的职职业业是是否否匹匹配配？职业管理（生涯管理）2、个人职业生涯的主要阶段（、个人职业生涯的主要阶段（374-375）3、职业兴趣的确定（、职业兴趣的确定（375-376）4、职业锚的确定（、职业锚的确定（378）1）职职业业锚锚的的概概念念：职职业业选选择择和和职职业业发发展展所所围绕的核心。围绕的核心。2）职职业业锚锚的的确确定定是是一一个个不不断断探探索索的的动动态态过过程。程。3）毕业生的五种职业锚（）毕业生的五种职业锚（379）5对职业的了解对职业的了解职业管理（生涯管理）（二）企业角度的职业管理二）企业角度的职业管理（如

43、如何何帮帮助助员员工工进进行行职职业业管管理理？（382-385）（晋升与调动的管理晋升与调动的管理（协助员工开发潜能协助员工开发潜能练习与讨论练习与讨论练习：教材练习：教材396讨论：你所在单位的培训存在什么问题？讨论：你所在单位的培训存在什么问题？第四部分 绩效考核绩效考核的理论基础绩效考核的具体方法 绩效考核中的常见问题一、绩效考核的理论基础1绩效评价的目的与作用绩效评价的目的与作用为为员员工工提提供供工工作作情情况况反反馈馈，帮帮助助员员工工认认识识自己的优势与不足，发现自己的潜能自己的优势与不足，发现自己的潜能为奖惩、薪酬的确定提供依据为奖惩、薪酬的确定提供依据建建立立业业绩绩档档案

44、案，为为企企业业以以后后的的人人事事决决策策服服务务绩效考核的理论基础2有效的业绩考核系统的标准敏感性：能够有效地区分优劣可靠性：信度不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本绩效考核的理论基础3相关因素谁来评价？（355）评价者的资格问题（了解情况、有能力、有动力、公正）可能的评价者：直接上司/同事/下属/自我/客户（360度考核方法）评价哪些方面？评价信息及其来源根据什么来评价？评价标准（198、199表）根据行为？根据特征？根据结果？评价周期二、绩效考核的具体方法（一）主观评价方法简单

45、排序法（尺度评价法335）交替排序法（339）配对比较法（339）强制分布法（340）绩效考核的具体方法（二）客观评价方法关键事件法行为对照表法（208）等级鉴定法（208）行为锚定评价法（345）行为观察评价法（210）目标管理评价法（211，347）三、绩效考核中的常见问题三、绩效考核中的常见问题标准不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧个人偏见练习练习练习：教材练习：教材365案例：案例：C公司的绩效考核公司的绩效考核第五部分 薪酬福利员工激励理论员工激励理论工作职位评价工作职位评价薪酬水平的确定薪酬水平的确定薪酬体系薪酬体系个人激励与集体激励个人激励与集体激励员工福利员工福利一、员工激励理论

46、马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论赫赫茨茨伯伯格格的的双双因因素素理理论论（保保健健因因子子/激激励励因子）因子）麦麦克克莱莱兰兰的的需需要要类类别别理理论论（成成就就需需求求/权权力需求力需求/归属需求）归属需求）公平理论（外部公平公平理论（外部公平/内部公平）内部公平）二、工作职位评价1、职位评价与薪酬结构2、根据职位工作内容来确定薪酬结构工作排序法因素比较法工作分类法点数法海氏工作评价系统工作职位评价3根据技能来确定薪酬（技能工资制，根据技能来确定薪酬（技能工资制，427）工作导向与技能导向的比较（工作导向与技能导向的比较（243）4根据市场价格来确定薪酬（根据市场价格来确定薪酬（42

47、8）三、薪酬水平的确定根据职位确定工资的方法与步骤：根据职位确定工资的方法与步骤：415-425第一步：进行薪酬调查第一步：进行薪酬调查第二步：确定每个职位的相对价值第二步：确定每个职位的相对价值第三步：将类似职位归入同一工资等级第三步：将类似职位归入同一工资等级第第四四步步：确确定定每每个个工工资资级级别别表表示示的的工工资资水水平：工资曲线平：工资曲线第五步：对工资率进行微调第五步：对工资率进行微调薪酬水平的确定市场薪酬的调查市场薪酬的调查工资曲线与薪酬等级工资曲线与薪酬等级薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬结构策略四、薪酬体系四、薪酬体系企业的薪酬政策企业的薪酬政策员工薪酬体系的基

48、本内容员工薪酬体系的基本内容五、个人激励与集体激励个人激励（对不同类型员工的激励）生产工人（461）中高层管理人员（463）销售人员（468）其他专业人员（470）集体激励（473）六、员工福利教材：美国的情况教材：美国的情况中国的情况？中国的情况？案例电脑公司薪酬体系第六部分 劳资关系一、劳工运动与工会 二、劳资谈判 三、无工会组织 四、内部员工关系(重点)一劳工运动与工会1 1美国劳工运动的历史美国劳工运动的历史 劳劳工工运运动动是是工工业业革革命命的的产产物物。在在工工业业革革命命之之前前，雇雇主主与与雇雇工工之之间间是是“主主仆仆关关系系”（“”“”），虽虽然然有有矛矛盾盾，但但不不会

49、会形形成成运运动动。工工业业革革命命后后，雇雇主主与与雇雇工工关关系系成成为为所所谓谓的的“产产业业关关系系”（）。劳劳工工运运动动和工会已经有和工会已经有200200多年的历史。多年的历史。（1）1930年以前的劳工运动1850年代后，美国工业发展迅速，劳工运动也风起云涌1869年，劳动骑士团成立。1886年，美国劳工联合会成立。到1920年，成员发展到500万。1890年，美国国会通过“谢尔曼法”，对劳工组织开始依法管理。1914年，美国国会通过“克来顿法”“保证劳工公民权和政治权的基本法”总的来说，1930年代以前，形势对资方有利：l 1806年起，将共谋罪（）用于劳工组织。l有关禁止工

50、会进行罢工和联合行动的禁制令（）。l:反工会合同（“黄狗合同”）：是指以受雇工人不加入工会为条件的雇佣契约，1932年此类契约被定为无法律效用（2）1930年以后的劳工运动1930年代，美国经济大萧条。工人生活很困苦。对劳工组织和劳工运动的同情增加。一些支持工会制度的法律获得通过。1932年通过 (反禁令法)1935年通过“国家劳工关系法”，对集体谈判权利给以广泛的法律支持，并限制资方对劳工活动的干涉。（431页）有人认为此法过于偏向劳工。1947年，通过“劳资关系法”，对“国家劳工关系法”进行了修订。在某种程度上增加了雇主权利，限制了劳工工会的权利。工会形象问题l 内斗美国劳工联合会内部矛盾