人力资源计划最新讲义.pptx

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1、第二章第二章 人人 力力 资资 源源 计计 划划HUMAN RESOURSE PLAN(HRP)一、人力资源计划的定义一、人力资源计划的定义 人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源

2、在资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动对企业特定时期内人员供给和需求进行预测根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡（3）人力资源规划对

3、企业人力资源管理供给和需求的许测要从数量和质量两方面来进行二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容规划类型规划类型目标目标政策政策预算预算1.人力资人力资源规划源规划总目标：绩效、总目标：绩效、人力资源总量、人力资源总量、素质、员工满意素质、员工满意度度基本政策：扩基本政策：扩大、收缩、改大、收缩、改革、稳定等革、稳定等总预算总预算2.人员补人员补充规划充规划类型、数量、对类型、数量、对人力资源结构及人力资源结构及绩效的改善等绩效的改善等人员标准，人员标准，人员的来源，人员的来源，起点待遇起点待遇招聘测试费用，招聘测试费用，广告宣传费用、广告宣传费用、测试费用、录测试费用、录用费用用费用3

4、.人员使人员使用规划用规划部门编制、人力部门编制、人力资源结构优化、资源结构优化、绩效改善、职务绩效改善、职务轮换轮换任职条件、职任职条件、职务轮换范围和务轮换范围和时间时间按使用规模、按使用规模、类别和人员状类别和人员状况决定的工资况决定的工资福利预算福利预算规划类别规划类别目标目标政策政策预算预算4.人员接替人员接替与提升规划与提升规划后备人才数量的保后备人才数量的保持和提高、人才结持和提高、人才结构和绩效目标构和绩效目标选拔标准、资格、选拔标准、资格、试用期、提升比试用期、提升比例、未提升人员例、未提升人员的安置的安置职务变动引职务变动引起的工薪变起的工薪变化化5.教育培训教育培训规划规

5、划素质与绩效的改善、素质与绩效的改善、培训类型、数量、培训类型、数量、转变态度和作风转变态度和作风培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证（待遇、考核、（待遇、考核、使用等方面）使用等方面）教育培训总教育培训总投入、脱产投入、脱产损失损失6.评价及激评价及激励规划励规划人才流失降低、士人才流失降低、士气水平、绩效改进气水平、绩效改进激励重点、工资激励重点、工资政策、奖励政策、政策、奖励政策、反馈反馈增加工资、增加工资、增加奖金、增加奖金、配股规划配股规划规划类规划类型型目标目标政策政策预算预算7.劳动劳动关系规关系规划划减少非期望高减少非期望高离职率，劳动离职率，劳动关系的

6、改进，关系的改进，减少投诉和不减少投诉和不满满参与管理，参与管理，加强沟通加强沟通法律顾问费法律顾问费诉讼费用诉讼费用8.退休退休解聘规解聘规划划编制的确定，编制的确定，劳务成本降低劳务成本降低生产率的提高生产率的提高退休政策退休政策解聘程序解聘程序安置费安置费人员重置费人员重置费三、人力资源规划的程序三、人力资源规划的程序收集研究相关信息人力资源供求预测人力资源规划的制定人力资源规划的执行收集研究相关信息收集研究相关信息经营战略经营环境人力资源现状目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望员工数量、素质结构、使用状况、员

7、工潜力、流动比率人力人力资资源需求源需求预测预测人力人力资资源供源供给预测给预测数量、质量、层次内部供给、外部供给人力资源规划的制定总体规划、业务计划人力资源规划的执行实施、审查与评价、反馈人力资源规划程序图 四、人力资源需求预测四、人力资源需求预测 1、考虑因素 企业规模的变化1）企业内部因素经营方向的变化技术与管理的变化 人员流动比率2）企业外部因素影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。2 2、人力资源需求的预测方法、人力资源需求的预测方法1）定性分析预测法管理人员判断法德尔菲法2）定量分析预测法趋势分析法趋势

8、分析法回归分析法回归分析法比率分析法比率分析法任务分析法任务分析法生产函数预测法生产函数预测法（1）趋势分析法例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2-1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930表2-1 某企业过去12年的人力资源数量 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX 其中：Y 人数 X 年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：代入数据可得：a=390.7，b=41.3 Y=390.7+41.3X

9、所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.315=1010(人)（2）回归分析法例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？表2-2 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数200300400500600650护士人数250270450490640670根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX 其中：Y护士数，X床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式带入数据可得：a=20，b=1，则Y=20+X所以，如果床位增加到70

10、0张，则需要的护士数为Y=20+700=720（人）（3）比率分析法一是人员比例法。二是生产单位/人员比例法。比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：式中：N 人力资源需求量；w 计划期内任务总量；q 目前的劳动生产率；R 计划期内生产率变动系数。R=R1+R2-R3式中：R1 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数；R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。任务分析表A类B类C类任务工作量WA任务工作量WA任务工作量WA123WA1WA2WA3123WB1WB2WB31

11、23WC1WC2WC3合计WA合计WB合计WC（4）任务分析法工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量：NA=WA/q，NB=WB/q，NC=WC/qN=NA+NB+NC其中：q每个员工的实际工作时间定额；NAA类任务的人力资源需求量；NBB类任务的人力资源需求量；NCC类任务的人力资源需求量；N部门总的人力资源需求量。（5）生产函数预测法生产函数预测法是通过建立生产函数来预测人力资源需求的方法。常见的生产函数有考伯道格拉斯生产函数，它假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入水平，于是可列出如下公式：式中，C为常数；Mt为t时期内使用的劳动力总数；Kt为t时期

12、内使用的资本总额；Ut为对数正态分布误差项；Pt为产出水平；a与b 分别为劳动力和资本的产出弹性，并且在劳动力和资本互补时，a+b=1。对上式取对数并调整以后可以得到以下公式：因此，如果已知t时期的产出水平和资本总额，通过以上公式就可以计算出t时期的劳动力需求量。：五、人力资源供给预测五、人力资源供给预测 企业内部人力资源供给预测晋升、调动、离职、辞退、伤亡、休假（1）人员接续计划（2）管理人员晋升计划（3）马尔可夫模型企业外部人力资源供给预测外部供给影响因素：外部供给影响因素：组织所在地的就业水平、就业观念；组织所在地的吸引力（住房、交通、生活、气候）组织所在地人才竞争状况；宏观经济形势和失

13、业率；国家HR增长状况；国家HR政策（就业、劳动、人口、教育)各类院校毕业生规模与结构；行业薪酬水平与竞争状况；马尔可夫马尔可夫(Markov)转换矩阵法转换矩阵法该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。下面以某企业的员工变动为例加以说明。马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵

14、图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给量22427011614013892六、人力资源供需的平衡六、人力资源供需的平衡1、解决、解决HR短缺的措施短缺的措施培训开发内部员工，择优提升补缺，加薪；平行岗位流动，适当进行岗位培训；延长工作时间/增加工作负荷，并予以超时超负荷奖励；重新设计工作以提高工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策向外部招聘；采用正确政策措施调动现有员工积极性；2、解决、解决HR过剩的措施过剩的措施永久性裁减或辞

15、退职工；关闭不盈利工厂；提前退休；劳务输出；适当储备、培训、调动一些人员；减少工作时间、工作负荷并减薪；七、七、人力资源信息系统人力资源信息系统Human Resource Information System(HRIS)HRIS是获得人力资源决策时所需相关的和及是获得人力资源决策时所需相关的和及时信息的有组织的方法，是组织进行有关人及人的时信息的有组织的方法，是组织进行有关人及人的工作方法的信息搜集、保存、分析和报告的过程。工作方法的信息搜集、保存、分析和报告的过程。HRISHRIS示意图示意图申请表信息申请表信息工作业绩报表工作业绩报表人事变动资料人事变动资料工资名单数据工资名单数据辞职解

16、雇数据辞职解雇数据事故医疗记录事故医疗记录个人偏好个人偏好潜力评价潜力评价处分资料处分资料培训成绩培训成绩HRIS技能储备技能储备管理人才储备管理人才储备总裁报表总裁报表人力资源规划报人力资源规划报表表报酬报表报酬报表职工福利记录职工福利记录变动和旷工记录变动和旷工记录人力资源开发报人力资源开发报表表人力人力资源资源规划规划生产生产经营经营规划规划案例1、在1993年6月3日的一篇连载在孟菲斯商业上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个

17、名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。卡罗尔.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经

18、纪公司则把评的的“实进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。那一天在“纽约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。1、你认为这些高管人员为什么辞职？2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划？3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划?要点：1、同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出公司在人力资源管

19、理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。这些都从反映出公司存在上述问题。2、一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制。而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。3、高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。