人力资源管理实务教程-中高层主管培训课程(MTP).pptx
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1、中高阶主管训练课程(中高阶主管训练课程(MTPMTP)嘉彰科技嘉彰科技(苏州苏州)有限公司有限公司董事长对经理的评价(一)董事长对经理的评价(一)非常满意非常满意 0 0大概满意大概满意 32%32%大致满意大致满意 24%24%不能满意或不满意不能满意或不满意 40%40%完全不满意完全不满意 1%1%未回答未回答 3%3%注:资料来自日本能率协会对注:资料来自日本能率协会对18421842家股票上市公司董家股票上市公司董事长的调查事长的调查董事长对经理的评价(二)董事长对经理的评价(二)不满意的理由(重复回答)不满意的理由(重复回答)1 1投入在日常的管理业务中,改革部门意愿低投入在日常的
2、管理业务中,改革部门意愿低 86.2%86.2%2 2仅注意自己的部门,对其他部门较不关心仅注意自己的部门,对其他部门较不关心 83.1%83.1%3 3经营的感性低经营的感性低 61.5%61.5%4 4对部属的指导力弱对部属的指导力弱 50.8%50.8%5 5不具备广阔的视野不具备广阔的视野 49.2%49.2%6 6作风缺乏弹性作风缺乏弹性 15.4%15.4%7 7专业知识薄弱专业知识薄弱 12.4%12.4%8 8满足于现在的职位,再晋升的意愿低满足于现在的职位,再晋升的意愿低 3.1%3.1%9 9其他其他 1.5%1.5%MTPMTP的构成的构成课课 程程 大大 纲纲第一章 管
3、理的基础第二章 问题的解决与创造第三章 如何制定工作计划第四章 部属的培育与启发第五章 管理者如何发挥领导力第一章第一章 管理的基础管理的基础 一、管理的基础二、组织经营的原则三、组织的检讨与重新设计四、管理的两个轮子定义:定义:运用企业资源,结合下属及众人的智慧运用企业资源,结合下属及众人的智慧 与努力,来达成企业(部门)目标与努力,来达成企业(部门)目标做法:做法:对对人人的管理的管理 管:干预、要求管:干预、要求 理:支援、协助理:支援、协助 让你的部属产生让你的部属产生“能力能力”、产生、产生“干劲干劲”对事事的管理 不断的创新、不断的改善(不断的创新、不断的改善(PDCAPDCA)生
4、产资源、目标及管理生产资源、目标及管理管管 理理 的的 四四 个个 层层 面面问题的解决与创造问题的解决与创造人与团队的理解人与团队的理解培育与启发培育与启发管理的功能与目标管理的功能与目标管理者的基本心态管理者的基本心态1 1 达成的意愿达成的意愿2 2 打破现状打破现状3 3 理念理念使命感使命感4 4 效率意识效率意识5 5 原理及原则原理及原则6 6 科学的方法科学的方法7 7 健全的判断健全的判断意意识识性性的的管管理理经经 常常 做做 全全 面面 的的 管管 理理于于 意意 识识 性性 的的 前前 提提 下下理理 念念原理原则原理原则经经 验验感感 觉觉组组 织织 的的 基基 本本
5、 原原 则则命令系统统一原则命令系统统一原则管理幅度适中原则管理幅度适中原则组织协调原则组织协调原则授权原则授权原则职务分配原则职务分配原则组织扁平原则组织扁平原则命令系统不得不越级的时机命令系统不得不越级的时机 状况紧急负责人不在时状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用资讯路径时需要弹性运用资讯路径时 须事前交涉及协调,且已获得同意时须事前交涉及协调,且已获得同意时 对方规避责任时对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时动态性的组织经营已定型时管理幅度适中原则管理幅度适中原则部门业务范围部门业务范围 工作场所远近工作
6、场所远近 员工经验素质员工经验素质 管理制度状况管理制度状况 技术标准规范技术标准规范 主管工作份量主管工作份量 主管工作能力主管工作能力 部属层级人数部属层级人数协协 调调 注注 意意 事事 项项站在对方的立场考虑问题;站在对方的立场考虑问题;从公司利益的大局出发;从公司利益的大局出发;应用沟通技巧,善用沟通渠道;应用沟通技巧,善用沟通渠道;用事实说话,避免感情用事。用事实说话,避免感情用事。如何减少协调或协调障碍如何减少协调或协调障碍组织内成员应建立职务意识;组织内成员应建立职务意识;制定工作程序与工作方法规范;制定工作程序与工作方法规范;制定工作计划与程序;制定工作计划与程序;建立沟通渠
7、道,学习沟通技巧。建立沟通渠道,学习沟通技巧。具有能力品格明确的工作项目及范围执行工作的规章制度,作业基准明确明确的目标可得到控制授授 权权 的的 要要 件件能能 力力工作条件工作条件A B C职职 务务 分分 配配 原原 则则集中集中同性质工作同性质工作责任责任指定负责人指定负责人明确明确工作内容工作内容均衡均衡工作任务工作任务调整调整适时适才适时适才企业如何建立优秀的组织环境企业如何建立优秀的组织环境精简及现代化的架构及成员明确的工作职掌明确的职位规范严谨的人事管理制度具有竞争力的薪资水平公平竞争的考核及升迁制度全员增能的教育训练制度畅通无阻的沟通制度管管 理理 循循 环环(PDCAPDC
8、A)APCDAPCD新的水平原有水平主管必须记忆的基本主管必须记忆的基本经营经营数字(一)数字(一)1销售额2生产额3产品(服务)大分类销售额结构比(金额)4产品(服务)大分类销售额结构比(%)5损益平衡点销售额6边际利益主管必须记忆的基本经营数字(二)主管必须记忆的基本经营数字(二)7边际利益率8附加价值额9附加价值率10经常利益11员工人数(男女别)12每一员工的销售额13每一员工的附加价值额14工作分配率主管必须记忆的基本经营数字(三)主管必须记忆的基本经营数字(三)15负责部门的销售额(生产额、费用额)16负责部门的每一个人的销售额(生产额、费用额)17自己的时间报酬18课长的平均收入
9、(年收、月收)19组长的平均收入(年收、月收)20一般员工的平均收入(年收、月收、男女别)第二章第二章 问题的解决和创造问题的解决和创造一、问题与问题意识一、问题与问题意识二、解决问题的步骤二、解决问题的步骤三、工作改善的方法技巧三、工作改善的方法技巧 问问 题题 的的 要要 素素 现状与目标产生差距现状与目标产生差距 不知道原因不知道原因 需要知道原因需要知道原因 需要解决需要解决企企 业业 中中 缺缺 乏乏 问问 题题 意意 识识 的的 现现 象象 1.1.同样问题重复发生同样问题重复发生 2.2.不良率持续偏高不良率持续偏高 3.3.5S5S工作表面化、不彻底工作表面化、不彻底 4.4.
10、缺乏作业指导书或标准书久未修订缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.5.潜在浪费多潜在浪费多 6.6.人员被动,等待命令或工作人员被动,等待命令或工作 7.7.提案件数少提案件数少 8.8.发现异常不反应、不处理发现异常不反应、不处理 9.9.推、拖、拉现象多,找理由、找藉口情形多推、拖、拉现象多,找理由、找藉口情形多改改 善善 的的 十十 大大 抵抵 抗抗 那种东西没有用那种东西没有用 确实是这样,但我们这里则不同确实是这样,但我们这里则不同 虽然是个好方案,但是虽然是个好方案,但是 成本不可能再降低了成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着我们也一直这样地努力着 不喜欢接受别人的建议而做不
11、喜欢接受别人的建议而做 要降低成本,品质一定会随着降低要降低成本,品质一定会随着降低 目前不同很理想吗,为何要改目前不同很理想吗,为何要改 这种方法行不通,我们早在几年前就这种方法行不通,我们早在几年前就 已尝试过了已尝试过了 我们对这件事情最清楚了我们对这件事情最清楚了改改 善善 的的 十十 种种 基基 本本 精精 神神 舍去原有观念,凡事求新创变舍去原有观念,凡事求新创变 不要找理由,而是找方法不要找理由,而是找方法 不能满足于现状不能满足于现状 改善对策愈多愈好,要因分析越细越佳改善对策愈多愈好,要因分析越细越佳 错误立即改正错误立即改正 改善就是赚钱改善就是赚钱 问题未改善前不休息问题
12、未改善前不休息 保持怀疑的态度,连续追问五次为什么会这样保持怀疑的态度,连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境改善永无止境解解 决决 问问 题题 的的 步步 骤骤问题的发现与把握收集事实、决定目标分析事实、检讨改善的方法批定改善计划改 善 的 实 施效果的检查与标准化管理的制度化创创 造造 性性 思思 考考 法法 5W1H5W1H法法 4M1E4M1E法法 三多原则(勉强、余欠、浪费)三多原则(勉强、余欠、浪费)ECRSECRS法法 改善改善1212要点要点 动作经济原则动作经济原则 缺点列举法缺点列举法 希望列举法希望列举法 逆向思考法逆
13、向思考法 脑力激荡法脑力激荡法 愚巧法愚巧法l剔除剔除 Elimination Eliminationl合并合并 Combination Combinationl重排重排 Rearrange Rearrangel简化简化 Simplifocation Simplifocation剔剔 合合 排排 简简 法法l排除排除l正与反正与反l正常与例外正常与例外l定数与变数定数与变数l扩大与缩小扩大与缩小l结合与分离结合与分离改改 善善 12 12 要要 点点l集中与分散集中与分散l附加与分散附加与分散l变换顺序变换顺序l共同与差异共同与差异l补充与代替补充与代替l并列与直列并列与直列l 禁止批评禁止批
14、评l 自由奔放自由奔放l 点子多多益善点子多多益善l 欢迎搭便车欢迎搭便车l 全员发言全员发言脑力激荡法脑力激荡法(Brain Storming)(Brain Storming)创新与改善的比较创新与改善的比较企业内各级人员的工作观念企业内各级人员的工作观念第三章 如何制定工作计划一、管理的功能与目标一、管理的功能与目标二、如何设定目标二、如何设定目标三、计划的步骤三、计划的步骤四、如何制定年度工作计划四、如何制定年度工作计划五、如何制定月、周工作计划五、如何制定月、周工作计划六、如何制定日工作计划六、如何制定日工作计划管管 理理 的的 五五 大大 功功 能能计划计划组织组织训练训练控制控制调
15、整调整缺乏计划的管理工作缺乏计划的管理工作不是人在推动工作,而是工作在推动人。整天忙忙碌碌,却不知所得;没有目标、没有步骤、舍本逐末;墨守成规、没有进步、更谈不上改善;工作配合差,造成时间、金钱浪费。目标的分解目标的分解目目 标标 的的 SMARTSMART 原原 则则 SpecificSpecific明确的明确的 Measurable Measurable可计量的可计量的 Achievable Achievable可完成的可完成的 Relevant Relevant相关性的相关性的 Timed Timed时间性的时间性的 目目 标标 设设 定定 要要 点点1.1.重要性重要性2.2.数量化数
16、量化3.3.追求结果追求结果4.4.独立性独立性5.5.一致性一致性6.6.简单化简单化目目 标标 数数 量量 化化 举举 例例预算达成率预算达成率销货量、生产量、利润、外销量实绩成长率实绩成长率销货量、生产量、订货量、利润、外 销、占有率、货款回收率、新顾客人数节约率节约率人事费用、差旅费、材料费、搬运费、发包 加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率提高率成本、收益率、服务、交货期间周转率周转率总资产、库存总资产、库存工时效率工时效率开工率、上班率、加班、标准时间、开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间工时、闲置时间安全卫生指标安全卫生指标灾害次数、强度、患病率灾害
17、次数、强度、患病率改进成绩改进成绩机器设备、制造技术、新产品开发、机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、电脑化专利、事务管理、电脑化目目 标标 设设 定定 的的 方方 式式1.1.由上而下由上而下2.2.由下而上由下而上3.3.上下沟通上下沟通目目 标标 设设 定定 的的 依依 据据1.上级主要指示事项;2.依自己的工作说明书;3.针对特定问题之改善;4.平行部门要求协助事项。计计 划划 的的 步步 骤骤明确目标掌握事实考虑事实草拟方案确认5W1H5W1H何故Why 目的、目标何事What 做什么事何处Where 场所、部门何人Who 责任人何时When 时间、期限如何How 方法、
18、怎么做0220周工作计划表周工作计划表单位:车间2No.工作事项周一周二周三周四周五周六周日说明困难或建议结果追踪6/106/116/126/136/146/156/165S活动继续推行经前期推行,环境已有较大改变,本周重点定置管理A产品物耗降低2%人员教育与作业方法改进2工装夹具的调整3上批不良8%,本批目标6%需设备科、工艺科协助质量意识培训针对近期质量事故频发,组织员工培训2H,讲解近期质量问题B.C.订单进度控制BC两订单交货期紧张,争取保质保量完成需补充或借调5名操作工填表审核批准结果确认审批附表五附表五日日 工工 作作 计计 划划附件六附件六单位:车间班组2002年6月14日星期五
19、时间工作计划与说明结果追踪7:30-8:30早会(检讨昨日不良、宣导5S事项,传达赶货讯息)昨日新进4名员工工作教导8:30-9:309:30-10:30场作业与督导,重点管制A产品的生产进度,并准备B产品生产物料、工治具10:30-11:30午休13:30-14:30切换生产B产品的现场调度现场作业与督导14:30-15:3015:30-17:00参加车间调度会,安排员工保养2#机加班填表审核批准结果确认第四章第四章 部属的培育与启发部属的培育与启发一、试用之管理二、新进员工之训练三、新进干部的教育四、部属的工作教育五、实施OJT的着眼点六、管理能力的培育方法七、没有不好的团队,只有无能的主
20、管工工 厂厂 实实 习习 期期体认公司文化体认公司文化体验公司作业环境体验公司作业环境了解产品特点与工艺流程了解产品特点与工艺流程掌握简单之操作技能掌握简单之操作技能认识产品的不良类型认识产品的不良类型了解员工的心声了解员工的心声思考公司的不足与改善建议思考公司的不足与改善建议拟任职位或部门需了解的知识与技能拟任职位或部门需了解的知识与技能其他必要之事项其他必要之事项岗岗 位位 试试 用用 期期直接试用直接试用师徒制师徒制循序渐进式循序渐进式助手式助手式基层员工的试用管理基层员工的试用管理 教导期教导期 适应期适应期 稳定期稳定期新进员工教育的PDSTWITWIJI(job Instructi
21、on)工作教导法JM(Job Method)工作改善法JR(Job Relations)人际处理法JS(Job Safety)安全作业法实施实施OJTOJT的着眼点的着眼点发掘和指出部属的成长可能性发掘和指出部属的成长可能性协助部属增进工作能力协助部属增进工作能力提供机会让部属发挥自己的能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属尝到完成工作的喜悦感让部属尝到完成工作的喜悦感发掘和指出部属的成长可能性透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式,以掌握他们的意愿和需求;透过性向测验和勤务态度,以发现部属的优点及才能;给予挑战性的课题及工作,以掌握部属潜在能力;透过直接领导,接触和沟通,以掌握部属个性
22、与才能;唤起部属,使之具有迈向自我成长的自觉意识。协助部属增进工作能力派给需要自我启发的工作派给需要自我启发的工作管理者应以身作则管理者应以身作则针对前程规划及自我启发计划,透过日常接触及针对前程规划及自我启发计划,透过日常接触及个别指导,和部属相互沟通、研究个别指导,和部属相互沟通、研究让部属参与业务会议,小组活动,并授与主持让部属参与业务会议,小组活动,并授与主持(领领导导)的任务的任务派给挑战性课题及工作派给挑战性课题及工作赋予工作改善的任务赋予工作改善的任务让部属自我评估,并要告诉他管理者评估的结果。让部属自我评估,并要告诉他管理者评估的结果。提供机会让部属发挥自己的能力为使部属能有效
23、运用其优点,可赋予特别课为使部属能有效运用其优点,可赋予特别课题,使他们能成为专案小组的领导人;题,使他们能成为专案小组的领导人;进行职务轮调及组织的修正;进行职务轮调及组织的修正;为加重其任务,尽可能授与其自由裁量权限;为加重其任务,尽可能授与其自由裁量权限;透过职务充实,以执行职务分配;透过职务充实,以执行职务分配;想办法派给能发挥独立性及创造性之工作想办法派给能发挥独立性及创造性之工作让部属尝到完成工作的喜悦感让部属尝到完成工作的喜悦感明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响;对执行成果,要给予适切评估;对部属要鼓励、信任和期待OJT的种类一览表问部属问部属“你认为怎样你认为怎样”可养
24、成正确判断事物与决策的习惯可养成正确判断事物与决策的习惯让部属掌握事实让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上级那里去把部属派到上级那里去 提提供供独独立立行行事事与与自自我我判判断断的的机机会会,以以培养部属的自信培养部属的自信让部属去监督别人让部属去监督别人 培养部属的指导才能培养部属的指导才能要让部属负起责任要让部属负起责任 培培养养管管理理才才能能的的目目的的,乃乃在在于于体体验验使使命感与责任感命感与责任感管理能力的培育方法管理能力的培育方法问部属问部属“你认为怎么样你认为怎么样”给予鼓励给予鼓励让他们深入思索,并学到发掘问题的能力
25、让他们深入思索,并学到发掘问题的能力给他们将创意具体实现的良好机会给他们将创意具体实现的良好机会让部属掌握事实让部属掌握事实提高他们的分析能力,学到对问题的预测以提高他们的分析能力,学到对问题的预测以及归纳的能力及归纳的能力使他们养成慎重从事的良好习惯使他们养成慎重从事的良好习惯使之了解处理事情前须先掌握事实使之了解处理事情前须先掌握事实使他们养成行动前能先行深入思考的习惯使他们养成行动前能先行深入思考的习惯把部属派到上级那里去把部属派到上级那里去让上级了解部属的存在,且也让部属了让上级了解部属的存在,且也让部属了解上级;解上级;让上级了解你信任部属让上级了解你信任部属提示授权的证据提示授权的
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