第五讲人力资源管理.pptx

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1、管理学院MPM课程管理学付春光黄桂F第五讲：人力资源管理第第11章章人力资源管理华为的人力资源管理.doc一、战略人力资源管理一、战略人力资源管理人力资源管理（human resource management,HRM）包括管理者为吸引和留住员工,并确保他们高效率地从事工作,从而为实现组织目标做出贡献而进行的所有活动。这些活动包括:1.招聘和甄选2.培训和发展3.绩效评估和反馈4.薪酬和福利5.劳动关系战略人力资源管理（strategic human resource management）指的是管理设计人力资源管理系）指的是管理设计人力资源管理系统的组成要素，统的组成要素，并使这些组成要素相

2、互之间、与组并使这些组成要素相互之间、与组织架构的其他要素之间，织架构的其他要素之间，以及与组织之间的战略和目标之间以及与组织之间的战略和目标之间保持一致的过程。保持一致的过程。人力资源管理系统的构成部分人力资源管理系统的构成部分招聘和甄选招聘和甄选招聘和甄选招聘和甄选劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系薪酬和福利薪酬和福利薪酬和福利薪酬和福利绩效评估和绩效评估和绩效评估和绩效评估和发展发展发展发展培训和发展培训和发展培训和发展培训和发展图图10.11 1、人力资源管理构成要素概述、人力资源管理构成要素概述招聘招聘:为吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应为吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘

3、者而进行的活动聘者而进行的活动。甄选:判断应聘职位者的相对资格以及在特定岗位上取得良好成绩的潜力的过程培训和发展培训和发展:确保组织成员掌握必要的能力与技能的连续的过程。绩效评估和反馈绩效评估和反馈:提供关于如何人培训、激励和奖励组织成员所需要的信息。管理者对员工的业绩进行评估并给予反馈以提高员工的工作绩效2 2、人力资源的构成、人力资源的构成u薪酬和福利薪酬和福利:u应该奖励高绩效的组织成员，给他们增加薪水、发放奖金.。增加的薪水能够给员工带来更大的激励福利通常包括健康保险、组织成员资格等u劳资关系劳资关系:u管理者需要与代表组织员工利益的工会建立有效的劳动关系。工会有助于确定薪酬以及工作条

4、件二、招聘和甄选二、招聘和甄选招聘（招聘（recruitment）包括为管理者为吸引一定）包括为管理者为吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进行的活动行的活动。甄选（甄选（selection）是）是 判断应聘职位者的相对判断应聘职位者的相对资格资格 ，以及在特定岗位上取得良好成绩的潜，以及在特定岗位上取得良好成绩的潜力的过程。力的过程。招聘和甄选体系招聘和甄选体系人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析工作分析工作分析确定招聘和甄选需要确定招聘和甄选需要确定招聘和甄选需要确定招聘和甄选需要图图 10.21 1、人力资源规划、

5、人力资源规划人力资源规划包括管理者为预测组织目前和将来对人力资源的需求状况而实施的所有活动。人力资源规划（humanresourceplanning）应该先于招聘和甄选之前完成管理者制定的需求预测估计组织所需员工的资格与数量供给预测评估组织现有员工在目前和将来的有效性和资格，以及外部劳动市场上合格工人的供应状况作为人力资源规划的结果，管理者有时候会决定作为人力资源规划的结果，管理者有时候会决定采用外包的方式满足组织对某些人力资源的需求。采用外包的方式满足组织对某些人力资源的需求。外包外包（outsource）:管理者不是通过招聘和甄选员工来提供产品和服务,而是与组织外部的人员签定合同对于企业来

6、说，外包具有更大的灵活性外包能够以较低的成本提供人力资源外包的缺陷外包的缺陷:管理者失去了对产出的控制从事外包工作的人员可能对组织的规则、程序和目标不了解工会也反对外包,因为外包有可能减少某些工会成员的工作机会2 2、工作分析、工作分析工作分析工作分析(job analysis)确定了工作包括的任务、义务和责任组织中的每项工作都应该进行工作分析可以用以下方式进行工作分析:对在职员工进行观察采用问卷调查的方式，这些问卷由员工与管理者共同编写现在，出现了一种弹性工作制的趋势,在这些工作中,任务和责任无法在事前清楚地进行界定3 3、外部招聘和内部招聘、外部招聘和内部招聘外部招聘:当管理者从外部招聘员

7、工填补空缺职位时,把目光投向组织外那些从未为本企业工作过的人员管理者可以通过报纸上的广告、招聘会、高校招聘以及网上招聘等多种形式进行外部招聘外部招聘比较困难，是因为很多工作都需要特殊技能综合利用多种外部招聘方式最行之有效内部招聘:管理者在组织现有的员工中寻找适合空缺职位的人选。内部招聘有很多好处:员工对组织文化相当熟悉，但也有可能不会带来新思想管理者对应聘者可能已经相当了解内部的晋升能够提高员工的工作动力讨论题外部招牌和内部招聘招聘中的诚实问题：管理者试图招到最优秀的应聘者时，他们对空缺职位和组织整体的介绍可能会言过其实。他们认为，如果自己如实地介绍组织的优缺点，组织就可能招不到相关人员研究表

8、明，过于美化工作和组织并不是一种明智的招聘策略现实工作的预期（realistic job preview,RIP）:提供特定职位的准确判断.能够减少由于工作和组织没有满足理想中的期望而辞职的新雇员的数量.甄选工具甄选工具背景信息背景信息面试面试推荐信推荐信笔试笔试体能测试体能测试绩效模拟测试绩效模拟测试甄选甄选甄选甄选图图10.3甄选过程甄选过程在确定一定数量的空缺职位后,就应该界定每个与空缺职位相关的资格要求:背景信息背景信息:包括教育、工作经历、大学主修专业等面试面试:几乎所有的公司都会采用下列两种面试中的一种:结构化面试:管理者对每一个应聘者都提问相同的与工作相关的问题非结构化面试:其过

9、程更像是一次平常的谈话通常结构化面试要优于非结构化面试;基于结构化面试的评估受管理者偏见影响的可能性更小体能测试体能测试:测试体力与耐力对于那些需要一定体能的工作，体能测试是必要的笔试笔试:能力测试和个性测试是用于甄选目的的两种主要笔试形式能力测试:评估应聘者是否具备实现工作绩效所必需的技能个性测试:测评与工作绩效相关的个性特点和特征务必确保笔试对工作绩效的衡量是有效的绩效模拟测试绩效模拟测试:衡量应聘者在实际工作中的绩效水平打字速度测试就是一个绩效模拟测试的例子测评中心法:管理职位候选人在几天的时间里参与与工作相关的各种活动推荐信推荐信:组织外部人员提供关于职位申请人的真实信息很难确定推荐信

10、对申请人的评价是否属实信度和效度的重要性信度和效度的重要性：信度信度(reliability):每次使用一种工具或者测试衡量同一事物时的一致程度在不同的时间里对同一个人进行两次相同的测试，测试成绩应该是类似的效度效度(validity):指的是用一种工具测量其所要测试指的是用一种工具测量其所要测试的目标的有效程度，对甄选工具而言，也就是对面试的目标的有效程度，对甄选工具而言，也就是对面试者在相关工作或者任务上的绩效的预测程度。者在相关工作或者任务上的绩效的预测程度。例如:用来甄选消防员的体能测试果真能够预测申请人的工作绩效吗?无论从道德还是法律的角度讲,管理者都有义务使用同时具备信度和效度的甄

11、选手段三、培训和发展三、培训和发展培训培训(training):教授组织成员如何完成他们目前的工作，帮助组织成员获取成为有效员工所需要的知识和技能。发展发展(development):培养组织成员的知识和技能,以便使他们能够为承担新的职责和应对新的挑战做好准备。在一个组织中,培训多用于低层员工,而发展主要针对管理人员。在设立培训和发展之前,管理者首先应该进行需求评估需求评估(need assessment),确定需要对哪些员工进行培训和发展,以及他们需要掌握哪些类型的技能和知识。培训的类型培训的类型培训培训培训培训发展发展发展发展学徒学徒学徒学徒在职培训在职培训在职培训在职培训课堂教育课堂教育

12、课堂教育课堂教育在职培训在职培训在职培训在职培训课堂教育课堂教育课堂教育课堂教育正规教育正规教育正规教育正规教育丰富的丰富的丰富的丰富的工作经历工作经历工作经历工作经历需求评估需求评估需求评估需求评估图图 10.41 1、培训的类型、培训的类型、培训的类型、培训的类型课堂教育课堂教育:在进行课堂教育时,员工在一种课堂的环境中学习必要的知识和技能。课堂教育包括使用电视录象、角色扮演和模拟在职培训（在职培训（on-the-job training）:员工一边完成工作任务,一边在工作环境下进行学习。管理者通常都会对员工进行持续的在职培训学徒学徒:员工与精通技术的师傅签约后学习技能。2 2、发展的类型

13、、发展的类型、发展的类型、发展的类型丰富的工作经历丰富的工作经历:高层管理者必须掌握有关方面的专业知识。员工应该象高层管理者一样，从事多种不同的工作正规教育正规教育:通常,许多大型公司要为管理人员支付参加诸如MBA之类的课程的学费。管理者越来越多地采用远程教育,因为它能够减少旅行费用3、培训和发展的转换、培训和发展的转换不管什么时候，只要培训和发展是在远离不管什么时候，只要培训和发展是在远离实际工作的情况下或者在课堂环境中进行实际工作的情况下或者在课堂环境中进行的，对管理者来说，推动员工把所学知识的，对管理者来说，推动员工把所学知识和技能运用到实际工作中是一项至关重要和技能运用到实际工作中是一

14、项至关重要的工作。的工作。四、绩效评估和反馈四、绩效评估和反馈绩效评估（performanceappraisal）就是就是对员工工作绩效及其对组织所做贡献的评对员工工作绩效及其对组织所做贡献的评估。估。绩效反馈(performancefeedback)是管理者是管理者与自己的下属分享绩效评估信息，使下属与自己的下属分享绩效评估信息，使下属对自己的绩效进行反思，并和下属一起制对自己的绩效进行反思，并和下属一起制定他们的未来发展计划的过程。定他们的未来发展计划的过程。1、绩效评估的类型、绩效评估的类型特征评估（特征评估（trait appraisal）:对与工作相关的个性特征(如技能、能力)进行评

15、估。缺点:拥有个性特征并不能保证这些特征能够应用到实际工作中去,而且它也很难提供可以用来提高绩效的反馈行为评估行为评估(behavior appraisal):评估员工是如何完成工作的。行为评估分析员工做什么,并能够为员工提供一些清楚的信息,这些信息告诉员工哪些事情是正确的、哪些是错误的,以及如何提高自己的成绩结果评估结果评估(result appraisal):员工完成了什么并获得了什么样的结果。对销售人员评估通常采用结果评估,即评估他们卖了多少客观评估客观评估(objective appraisal):以事实(如销售量)为基础以数字为标准。主观评估主观评估(subjective appra

16、isal):以管理者对特征、行为或结果的认知为基础。采用等级评估来克服主观评估的缺点由谁来评估绩效由谁来评估绩效上司上司上司上司同事同事同事同事顾客或客户顾客或客户顾客或客户顾客或客户下属下属下属下属自己自己自己自己潜在的绩效评估者潜在的绩效评估者潜在的绩效评估者潜在的绩效评估者图图10.62 2、由谁来评估绩效？、由谁来评估绩效？、由谁来评估绩效？、由谁来评估绩效？自我评估和同事、下属及顾客评估自我评估和同事、下属及顾客评估:自我评估能够成为管理者评估的有益补充；同事评估由员工的同事提供评价，特别是当员工在团队中工作时，常采用同事评价。越来越多的公司开始让下属评价其管理者的绩效和领导能力。有

17、时候，顾客和客户也可以根据员工对自己的响应度和提供的服务质量对员工的绩效进行评估。360 度绩效评估度绩效评估:为了强化员工的工作动机，提高他们的工作绩效，一些组织在他们的绩效评估系统中采用360度绩效评估和反馈方法尤其是在对管理人员的绩效进行评价时。3 3、有效的绩效反馈、有效的绩效反馈:有效的绩效反馈:评估必须提供反馈:正式评估（正式评估（formal appraisal）:每年定期进行，以事先设定绩效纬度和绩效标准为评价基础。正式评估提供了有价值的但却不频繁的反馈信息非正式评估（非正式评估（informal appraisal）:管理者通过非正式的方式向员工提供频繁的反馈信息。4、提供绩

18、效反馈的一些指导：、提供绩效反馈的一些指导：1.指明并关注那些可以更正的工作行为，提供一些有建设性的改进。2.要关注问题的解决或改进,而不是进行批评。3.表达对下属的信心,相信他们具有改进绩效的能力。4.既要提供正式的绩效反馈,也要提供非正式的绩效反馈。5.对取得高绩效的员工给予表扬。6.与下属共同制定一个绩效改进的时间表。案例分析评末位淘汰管理新手提示：管理新手提示：1、确保经常性的进行非正式评估，并提供绩效反馈、确保经常性的进行非正式评估，并提供绩效反馈2、当高绩效可以通过不同类型的行为获得、员工如、当高绩效可以通过不同类型的行为获得、员工如何完成工作不太重要的时候，可以使用结果评估法何完

19、成工作不太重要的时候，可以使用结果评估法进行绩效反馈和评估。进行绩效反馈和评估。3、当需要提供绩效反馈时，应当关注具体的行为或、当需要提供绩效反馈时，应当关注具体的行为或结果，采用一种问题解决模式，表达对员工的信心、结果，采用一种问题解决模式，表达对员工的信心、表扬高绩效的典范、共同制定改进绩效的时间表。表扬高绩效的典范、共同制定改进绩效的时间表。4、提供绩效反馈时，避免人身攻击，要尊重员工。、提供绩效反馈时，避免人身攻击，要尊重员工。5、寻求对自身行为的真实评价和反馈，采取措施改、寻求对自身行为的真实评价和反馈，采取措施改善自己的绩效。善自己的绩效。五、薪酬和福利五、薪酬和福利薪酬水平（薪酬

20、水平（pay level）:一个组织的薪酬激励与同行业中其他组织相比所处的相对位置。管理者必须决定支付相对较低达到工资还是相对较高的管理者必须决定支付相对较低达到工资还是相对较高的工资工资薪酬结构薪酬结构(pay structure):根据职位的重要性根据职位的重要性,所需的技所需的技能或其他因素能或其他因素,对每一种职位类型都确定了相应的薪酬对每一种职位类型都确定了相应的薪酬范围范围福利福利:组织应该为员工提供一定是福利(如社会保障金,workerscomp)。其他福利其他福利(健康保险、健康保险、子女入托等等子女入托等等),均由雇主自愿选均由雇主自愿选择择自主式福利计划自主式福利计划(ca

21、feteria-style benefit plan):员工能员工能够为自己选择最佳的福利组合，但有些自助式福利计划难够为自己选择最佳的福利组合，但有些自助式福利计划难以管理以管理平均收入10.6万美元去年美国MBA薪酬创纪录http:/edu.QQ.com2006年01月23日来源：新华网据美国当地媒体报道，2005年美国刚毕业的工商管理硕士（MBA）平均年收入达到创纪录的106万美元。美国今日美国报援引美国研究生录取管理委员会对近6000名2005年毕业的BA进行的调查说，2005年美国刚毕业的BA工资加奖金年均总收入较2004年增长了135。另据设在伦敦的QS世界BA调查公司对全世界56

22、个城市的350所商业学校进行的访问调查显示，去年全球新MBA的平均年收入为114万美元，比前一年增加了10，同样创历史新高。调查显示，目前很多行业对MBA的需求旺盛，包括医疗卫生行业和工业外包领域。美著名美著名CEO薪酬榜出炉薪酬榜出炉新浪时间:2006-05-15福布斯杂志2005年美国500强企业首席执行官薪酬排行榜日前出炉。第一资本金融公司首席执行官理查德费尔班克去年的薪酬为24942亿美元，从上一年的第十位一跃升至榜首。在排行榜上，位居第二的是雅虎首席执行官特里塞梅尔，他去年的薪酬为23055亿美元。位居第三的是山登公司首席执行官亨利西尔弗曼，他去年的薪酬为13996亿美元。甲骨文CE

23、O薪酬翻番06财年进帐5540万美元【赛迪网讯】8月25日消息，国外媒体报道，据甲骨文日前递交给美国证券交易委员会的文件显示，公司CEO拉里-埃里森2006财年总薪酬为5540万美元。据美国圣何塞商业日报报道，2006财年埃里森的薪酬总额为5540万美元，相当于2005年的两倍之多。在基本工资和奖金方面，埃里森06财年拿到了740万美元，该数字与2005年基本一致。此外，埃里森还获赠180万美元的家庭安全补助金和价值4660万美元的600万股股权。而2005年，埃里森只获得250万股股权。文件还显示，埃里森2006财年共行使了价值6320万美元的股权。2005年全国全国城镇在岗职工年平均工资为

24、18405元http:/news.QQ.com2006年03月30日11:25国家统计局网站2005年各主要城市人均工资一览表年各主要城市人均工资一览表来源：大洋网2005年各主要城市人均工资一览表年各主要城市人均工资一览表来源：大洋网2005年全国城镇单位在岗职工年平均工资统计结年全国城镇单位在岗职工年平均工资统计结果公告（国家统计局公告果公告（国家统计局公告2006年第年第3号）号）中华人民共和国国家统计局公告2006年第3号根据年度统计结果，2005年全国全国城镇单位在岗职工年平均工资为18405元，比2004年增加2381元；日平均工资为73.3元，比2004年增加9.5元。中华人民共

25、和国国家统计局二六年三月二十七日1、青岛人，收入在同类城市排名老末，穷啊！2005年年,城市居民人均可支配收入,青岛市12919.84元。北京市17653元，比青岛高36.6%；上海人均可支配收入18645元，比青岛市高4.3%！六个沿海副省级城市深圳、大连、宁波、厦门、青岛、广州2005年年人均可支配平均收入是17613.42元，与其相比青岛市低于平均水平26.6%，在位次上居第五；2005年年青岛市城市居民家庭人均消费支出9883.45元，在六城市中居末位，比平均水平少3307.78元，低33.5%。比第一位的深圳市少11305.39元，低1倍多。2、青岛市房价在全省遥遥领先，可人均收入却

26、不及东营、济南，钱少房贵，荣获“齐鲁第一傻”荣誉称号！2006年上半年，全省新建住宅类商品房销售价格平均每平方米2252.5元(加权平均数)，济南、青岛、烟台、威海4个大、中沿海城市房价相对较高，平均价格3000元以上，其中：青岛每平方米6288.2元；烟台3667.9元；济南3596.7元；威海3594.1元；日照、东营、德州、泰安、潍坊、淄博房价在2000-3000元之间；济宁、莱芜、临沂、枣庄、滨州、聊城房价在2000元以下。3、和广州相比，青岛“中国第一傻”荣誉称号，更是名至实归！2005年年，广州市职工平均工资广州市职工平均工资为33839元，青岛市职工平均工资职工平均工资是1561

27、6元，广州比青岛市高116.7%。2006年上半年，广州的商品房平均价格为5160元，比去年同期上涨9%，其中新建商品住宅价格6067元/平方米、存量住宅价格3307元/平方米。青岛商品房销售平均价格每平方米6288.2元，比广州市广州市高21.9%！来源:青岛新闻网青青岛社区六、劳动关系六、劳动关系劳动关系劳动关系(labor relations)包括管理者为了与组织员工利益的工会建立有效的劳动关系而进行的所有活动。一些法律用来对就业方面进行控制与管理一些法律用来对就业方面进行控制与管理公平劳动标准法案公平劳动标准法案(1938)禁止雇用童工禁止雇用童工,并规定了最低工并规定了最低工资限制以

28、及最长工作时间限制资限制以及最长工作时间限制平等工资法案平等工资法案(1963)从事相同工作的男性与女性应该获得从事相同工作的男性与女性应该获得相同的工资相同的工资职业安全和健康法案职业安全和健康法案(1970)职业安全和健康法案要求职业安全和健康法案要求管理者必须遵守保证工作场所安全的程序管理者必须遵守保证工作场所安全的程序工会工会工会工会工会存在的目的是在组织中工会代表工人的利益工会存在的目的是在组织中工会代表工人的利益。管理者比普通员工拥有更多更大的权利，于是工人就管理者比普通员工拥有更多更大的权利，于是工人就联合起来参加工会以试图阻止这种情况的发生联合起来参加工会以试图阻止这种情况的发

29、生国家劳动关系法案国家劳动关系法案 (1935)承认了工会承认了工会,还建立了国家还建立了国家劳工关系委员会劳工关系委员会,负责对工会活动进行监督负责对工会活动进行监督不是所有的工人都愿意加入工会，工会会员要定期交纳会费不是所有的工人都愿意加入工会，工会会员要定期交纳会费,而且员工也不希望因为工会认为符合工人的最大利益而去罢而且员工也不希望因为工会认为符合工人的最大利益而去罢工工今天今天,参加工会的工人比重要比参加工会的工人比重要比40年前低年前低集体谈判集体谈判:是工会和组织管理层之间为达成一致协议是工会和组织管理层之间为达成一致协议所进行的谈判。所进行的谈判。工会领导人和管理者签订一份合同

30、工会领导人和管理者签订一份合同,清楚说明集体谈判协议清楚说明集体谈判协议所达成的条款所达成的条款集体谈判集体谈判集体谈判（collective bargaining）是员工和组）是员工和组织管理层之间为解决双方在一些重要问题（如劳织管理层之间为解决双方在一些重要问题（如劳动时间、工资、工作条件和工作保障）上的冲突动时间、工资、工作条件和工作保障）上的冲突和争议而进行的谈判。和争议而进行的谈判。集体谈判是劳动关系中一个需要随时关注的事项。集体谈判是劳动关系中一个需要随时关注的事项。例如，签署了合同之后，并不代表集体谈判过程例如，签署了合同之后，并不代表集体谈判过程也随之结束了。对合同的解释也可能

31、引发争议和也随之结束了。对合同的解释也可能引发争议和冲突。在这种情况下，往往需要另外一种成为冲突。在这种情况下，往往需要另外一种成为“仲裁人”的中立第三方介入，来解决冲突。的中立第三方介入，来解决冲突。案例分析：人力资源总监的难题公司机构重组改革，业务骨干小王成了香饽饽。两个分管副总都争小王，小王不敢得罪，都答应了。两位副总吩咐人力资源总监赶紧给小王办理相关手续，以便尽快到自己分管的部门报到。人力资源总监犯了难，不知如何是好？如果你是人力资源总监，该如何处理？参考答案上策人才战略，人事纠纷；未雨绸缪，事前控制；早有方案，人事安排；中策人才大事，高层定夺；下策得罪2个，得罪1个；设法补偿，如尽快招牌或许诺。春秋时的政治家晏子曾对齐景公说国有三不祥：“夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥也。”晏子春秋谢谢！