非人力资源的人力资源管理(宋联可).pptx

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1、 主讲人主讲人:宋联可宋联可主讲人：宋联可主讲人：宋联可 博士博士非人力资源的人力资源管理非人力资源的人力资源管理如何选、用、育、留人如何选、用、育、留人 主讲人主讲人:宋联可宋联可课程启动课程启动用心享受培训用心享受培训开放心态参与开放心态参与跟上课程思路跟上课程思路遵守作息时间遵守作息时间关闭手机铃声关闭手机铃声团队讨论团队讨论形象展示形象展示 主讲人主讲人:宋联可宋联可人力资源概念人力资源概念“人力资源人力资源”一词是当代著名管理大师彼一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于得德鲁克于19541954年在其管理的实践年在其管理的实践一书提出的。一书提出的。美国学者伊万美国学者伊万伯格（伯格（L

2、van bergLvan berg）认为，）认为，人力资源是人类人力资源是人类可用于生产产品或提供各可用于生产产品或提供各种服务的种服务的 技能和知识技能和知识。郑绍濂（郑绍濂（19951995）认为，人力资源是能够）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的推动整个经济和社会发展的具有智力劳动具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面和质量两个方面。主讲人主讲人:宋联可宋联可人力资源管理人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A A 诺伊诺伊（Raymond A.NoeRaymond A.Noe）在人

3、力资源管理：赢）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指得竞争优势中认为，人力资源管理是指影响影响雇员的行为、态度以及雇员的行为、态度以及 的各种政策、的各种政策、管理实践以及制度管理实践以及制度。加里加里德斯勒（德斯勒（Gary DesslerGary Dessler）在人力资源）在人力资源管理中认为，人力资源管理是为了完成管理管理中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是管理是对人力这一特殊资源

4、进行有效开发、合对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理理利用和科学管理。主讲人主讲人:宋联可宋联可人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体

5、体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的 者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：

6、人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任 主讲人主讲人:宋联可宋联可人力资源管理新趋势人力资源管理新趋势员工是员工是HRHR部门客户部门客户 动态目

7、标管理盛行动态目标管理盛行 契约更加重要契约更加重要 外包服务持续升温外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移战略地位上升，管理责任下移 主讲人主讲人:宋联可宋联可选选如何选、用、育、留人？如何选、用、育、留人？主讲人主讲人:宋联可宋联可一、胜任力一、胜任力胜任力是指将某一胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现工作中有卓越成就者与表现 者者区分开来的个人的潜在特征区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能自我形象、态度或价值观、知识、技能任何可以任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩被可靠测量的或计数的并能显著区

8、分优秀与一般的绩效的个体特征（效的个体特征（Spencer Spencer，L.M.L.M.和和SpencerSpencer，S.M.S.M.，1993 1993）。）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。主讲人主讲人:宋联可宋联可二、选拔的步骤与方法二、选拔的步骤与方法人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔

9、可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即第二阶段的深度筛选，即 选；选；第三阶段的最终甄别，即精选。第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2 2、笔试；、笔试；3 3、面试；、面试；4 4、情境模拟测试；、情境模拟测试；5 5、心理测试；、心理测试；6 6、背景调查、背景调查7 7、体检。、体检。主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、材料筛选法、材料筛选法申请表、履历分析、证明材料、

10、推荐信、背景调查等都是材料筛申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。选法的具体形式。个人简历分析个人简历分析可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。确定选择决策。招聘申请表招聘申请表确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候确定求职者是否符

11、合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；选人；申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性；性；申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。关的潜在问题。应聘者的推荐材料应聘者的推荐材料可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。主讲人主讲人

12、:宋联可宋联可2 2、笔试、笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。一种选择方法。主讲人主讲人:宋联可宋联可3 3、面试的基本程序、面试的基本程序面试的准备阶段面试的准备阶段制定面试指南制定面试指南面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分方法面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分方法准备面试问题准备面试问题确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题评估方式确定评估方式确定确定面试问

13、题的评估方式和标准；确定面试评分表确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表培训面试考官培训面试考官面试的实施阶段面试的实施阶段关系建立阶段关系建立阶段导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确定阶段确定阶段结束阶段结束阶段面试的总结阶段面试的总结阶段综合面试结果综合面试结果面试结果的反馈面试结果的反馈面试结果的存档面试结果的存档面试的评价阶段面试的评价阶段 主讲人主讲人:宋联可宋联可面试提问的类型面试提问的类型面试提问的类型面试提问的类型开放式提问开放式提问 封闭式提问封闭式提问清单式提问清单式提问假设式提问假设式提问 式提问式提问 确认式提问确认式提问举例式提问举例式提问 主讲人主讲人:宋联可宋

14、联可面试的实施技巧面试的实施技巧充分准备充分准备灵活提问灵活提问多听少说多听少说善于提取要点善于提取要点进行进行 总结总结排除各种干扰排除各种干扰不要带有个人偏见不要带有个人偏见在倾听时注意思考在倾听时注意思考注意注意 语言沟通语言沟通 主讲人主讲人:宋联可宋联可4 4、情境模拟测试、情境模拟测试工作样本技术：要求求职者实际完成一些工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。与空缺工作有关的活动。主讲人主讲人:宋联可宋联可5 5、心理测试、心理测试应用心理测试法的基本要求：应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序要有严格的程

15、序结果不能作为唯一的评定依据结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。能力测试：能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。通。组织能力测

16、试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。拟法、访谈法、角色扮演。主讲人主讲人:宋联可宋联可人格测试：人格测试：5D5D性格性格“5D“5D模型模型”是是“五类性格模型五类性格模型”（Five Dispositi

17、on Five Disposition ModelModel）的简称。）的简称。“5D“5D性格性格”俗称俗称“我的性格我的性格”、“五行性格五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：两个维度：感性感性理性；内倾理性；内倾外倾外倾五类性格：五类性格：金；木；水；火；土金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。切相关。可在宋联可博客找到多套测试题与答案（可在宋联可博客找到多套测试

18、题与答案（ 5组描述性的词语，请从中选出最接近组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。回答完毕后，请统计各选项的数量。人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可人格测试：人格测试：5D5D性格性格回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：答案及性格分析，请见老师博客答案及性格分析，请见老师博

19、客http:/ 主讲人主讲人:宋联可宋联可人格测试：人格测试：5D5D性格性格火火金金水水木木土土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性 主讲人主讲人:宋联可宋联可6 6、背景调查、背景调查背景调查的原则背景调查的原则只调查与工作有关的情况，并以书面形式记只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。格等方面的主观评价内容。慎重选择慎重选择“第三者第三者”。要求对方尽可能使用。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见公

20、开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。的影响。估计调查材料的可靠程度。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。主讲人主讲人:宋联可宋联可7 7、体检、体检不同于一般的身体健康检查，它包括健康不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。用之后进行。一般单位会指定一个有信誉的或长期往来一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门

21、中进行。聘单位的医疗部门中进行。主讲人主讲人:宋联可宋联可三、选用的原则和注意三、选用的原则和注意人员录用的原则人员录用的原则因事择人原则因事择人原则任人唯贤原则任人唯贤原则用人用人 原则原则严爱相济原则严爱相济原则最终录用决策应注意最终录用决策应注意尽量使用全面衡量的方法尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员减少作出录用决策的人员不能求全责备不能求全责备 主讲人主讲人:宋联可宋联可用用如何选、用、育、留人？如何选、用、育、留人？主讲人主讲人:宋联可宋联可一、岗位相关概念一、岗位相关概念任务任务(task)(task)：是为达到一定的工作目标而：是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动

22、。进行的一项劳动活动。(position)(position)：是指在特定的组织中，：是指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。限和职务组成的统一体。职业职业(occupation)(occupation)：是指人们在社会中：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。所从事的作为主要生活来源的某种工作。主讲人主讲人:宋联可宋联可二、工作岗位调查的方式二、工作岗位调查的方式1 1、面谈。、面谈。2 2、现场观测。、现场观测。3 3、书面调查。、

23、书面调查。4 4、技术会议法。、技术会议法。5 5、结构调查表。、结构调查表。6 6、法。法。7 7、关键事件法。、关键事件法。8 8、设计信息法。、设计信息法。9 9、活动记录法。、活动记录法。1010、档案资料法。、档案资料法。主讲人主讲人:宋联可宋联可三、工作岗位分析三、工作岗位分析工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作

24、说明书等文件的过程。定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。工作岗位设计的基本原则工作岗位设计的基本原则明确任务目标明确任务目标合理分工协作合理分工协作责权利相对应责权利相对应“因因 设岗设岗”是设置岗位的基本原则。是设置岗位的基本原则。主讲人主讲人:宋联可宋联可四、工作岗位评价四、工作岗位评价工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。衡量评比的过程。工作岗位评价的原则工作岗位评价的原则对岗不对人对岗不对人参

25、与评价参与评价 公开公开 主讲人主讲人:宋联可宋联可五、绩效管理基本概念五、绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。力的活动过程。绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中绩效考核（考

26、评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。的一个重要环节。主讲人主讲人:宋联可宋联可六、绩效管理系统设计的四阶段法六、绩效管理系统设计的四阶段法1 1、定义绩效、定义绩效定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。自己努力的目标。2 2、绩效考评、绩效考评制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评的方法、考评的程序、考评的组织者

27、、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。人与被考评人以及考评结果的统计处理等。主讲人主讲人:宋联可宋联可3 3、绩效反馈、绩效反馈让员工正确地认识自我、评估自我。说明员让员工正确地认识自我、评估自我。说明员工达到组织所期望的标准的程度，不足之处工达到组织所期望的标准的程度，不足之处经过分析成为有针对性的培训需求。使上级经过分析成为有针对性的培训需求。使上级更了解下属，给予适当、明确的指导。更了解下属，给予适当、明确的指导。4 4、绩效改善、绩效改善绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通仅要提高各级员工的素质，更重要

28、的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。质和工作绩效的提升和发展。主讲人主讲人:宋联可宋联可七、绩效管理涉及五类人员七、绩效管理涉及五类人员考评者考评者被考评者被考评者被考评者同事被考评者同事被考评者下级被考评者下级企业外部人员企业外部人员 主讲人主讲人:宋联可宋联可考核关系考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关

29、部门信息提供信息提供信息提供信息提供 主讲人主讲人:宋联可宋联可八、选择绩效指标的原则八、选择绩效指标的原则针对性原则针对性原则 科学性原则科学性原则 性原则性原则 主讲人主讲人:宋联可宋联可绩效考核指标划分绩效考核指标划分按不同性质指标构成的考评指标按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。过程型的绩效考评指标过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过行为过程型的绩效考评体系以

30、反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。工作结果型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。主讲人主讲人:宋联可宋联可绩效指标权重绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度绩效指标的权重是对于各项指

31、标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。的相对重要程度。主讲人主讲人:宋联可宋联可九、绩效考核方法九、绩效考核方法绩效考核方法分为四类：绩效考核方法分为四类：1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法2 2、行为导向型考核方法、行为导向型考核方法3 3、导向型考核方法导向型考核方法4 4、战略导向型考核方法、战略导向型考核方法 主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、结果导向型

32、考核方法、结果导向型考核方法1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1.11.1比较法比较法1.21.2强制分布法强制分布法1.31.3量表评定法量表评定法 主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法1.1.11.1.1简单排序法简单排序法考核者根据员工的工作表现以及工作成果，考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。务的人员进行比较排队。操作流程：（操作流程：（1 1）确定）确定 ，但并不，但并不需要确定达到的工作标准；（需要确定达到的工作标准；（2 2）根据考

33、核）根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后；（落后；（3 3）将员工在所有要素考核下的排）将员工在所有要素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。推。主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法1.1.21.1.2交错排序法交错排序法交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进行下去。企业内员工较多时，简单排序法就

34、很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。错排序法来克服简单排序法的缺点。操作流程：（操作流程：（1 1）列出所有要进行考核的）列出所有要进行考核的 ；（2 2）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工

35、和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；（3 3）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。到把所有的员工都排列完毕。主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法1.1.31.1.3配对比较法配对比较法配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对

36、比比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。即可得到员工排名。操作流程：（操作流程：（1 1）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作其中要标明所有需要被

37、评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。（要素。（2 2）将所有雇员依据）将所有雇员依据 要素进行配对比较，然后用要素进行配对比较，然后用“+”“+”和和“-”“-”，或，或“1”“1”和和“0”“0”，来标记谁好一些、谁差一些。，来标记谁好一些、谁差一些。（3 3）将每一位雇员得到的）将每一位雇员得到的“+“+、-”-”或或“1“1、0”0”相加。（相加。（4 4）根）根据每个人最终得到的据每个人最终得到的“+”“+”或分值，进行最终排序。或分值，进行最终排序。主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法1.21.2强制分布法强制分布法 强制分布法，也称为强制分布

38、法，也称为“强制正态分布法强制正态分布法”、“硬性分配法硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小中间大、两头小”的的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。操作流程：（操作流程：（1 1）由部门的员工根据）由部门的员工根据 的标准，对自的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（2 2）对称地去掉）对称地去掉若干

39、个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（3 3）将部）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。（部门所有员工的业绩考核的平均分。（4 4）用每位员工的平均）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）些标准分为（或接近）1 1的员工应得到中等的考评，而那些标的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于准分明显大于1 1的员工应得到良甚至优的考评，

40、而那些考评标的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于准分明显低于1 1的员工应得到及格甚至不及格的考评。的员工应得到及格甚至不及格的考评。主讲人主讲人:宋联可宋联可1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法1.31.3量表评定法量表评定法 量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。进行考核的方法。操作流程：（操作流程：（1 1）选定考核维度并赋予权重；）选定考核维度并赋予权重；（2 2）确定考核量表的尺度；（确定考核量表的尺度；（3 3）界定量表）界定量

41、表 。主讲人主讲人:宋联可宋联可2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2.12.1关键事件法关键事件法 2.22.2行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 2.32.3行为观察量表法行为观察量表法2.42.4混合标准尺度法混合标准尺度法 主讲人主讲人:宋联可宋联可2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法2.12.1关键事件法关键事件法 上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件件特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，主管利

42、用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。效的意见。操作流程：（操作流程：（1 1）正确识别岗位的）正确识别岗位的 。（2 2）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的行为；关键事件工在关键事件中特别有效或多余的行为；

43、关键事件发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。（3 3）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。作表现情况。主讲人主讲人:宋联可宋联可2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法2.22.2行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员等法等，主要是通过行为事实方面的依据来

44、评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。操作流程：（操作流程：（1 1）选择合适的人来获取关键事件；）选择合适的人来获取关键事件；（2 2）界定合适的评估要素；（）界定合适的评估要素；（3 3）根据评估要素重）根据评估要素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留一致的部分，作人员所确定

45、关键事件的比较，保留一致的部分，作为最后使用的为最后使用的 ；（；（4 4）对关键事件进行评）对关键事件进行评定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各自的要素和等级；（是否可以代表各自的要素和等级；（5 5）建立最终的）建立最终的绩效考核体系。绩效考核体系。主讲人主讲人:宋联可宋联可2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法2.32.3行为观察量表法行为观察量表法 也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项目相对应法。该法主要通过描述与

46、各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。效。操作流程：（操作流程：（1 1）对相关人员节进行职务分析，可通）对相关人员节进行职务分析，可通过记录关键事件来实现；（过记录关键事件来实现；（2 2）将类似的行为项目归）将类似的行为项目归类成行为观察量表标准；（类成行为观察量表标准；（3 3）评估考评者内部要一）评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发

47、设计出相同的分析中得出的关键事件开发设计出相同的 考考评标准；（评标准；（4 4）检验行为观察量表法各个考评标准的）检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。相关性，或内容的效度。检验内容效度的方法是：检验内容效度的方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目；（标的数目；（5 5）确定行为信度标准的相对重要程度。）确定行为信度标准的相对重要程度。主讲人主讲人:宋联可宋联可2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法2.42.4混合标准尺度法混合标准尺度法 通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等通过描述与各

48、个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核。绩效考核。操作流程：（操作流程：（1 1）对相关绩效维度进行严格界定；）对相关绩效维度进行严格界定；（2 2）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；（内容加以阐明；（3 3）在实际评价表格的基础上将这）在实际评价表格的基础上将这些说明与

49、其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；（4 4）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明度中的各种绩效等级说明 在一起。在一起。主讲人主讲人:宋联可宋联可3 3、特质导向型绩效考核方法、特质导向型绩效考核方法3 3、特质导向型绩效考核方法、特质导向型绩效考核方法3.13.1 法法评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性面的

50、优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容、事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。开发为目的的绩效考核。主讲人主讲人:宋联可宋联可4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法4.1 3604.1 360度绩效考核方法度绩效考核方法 4.24.2平衡计分卡平衡计分卡4.34.3关键绩效考核方法关键绩效考核方