非人力资源主管的人力资源管理（PPT 80页）.pptx

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1、非人力资源主管的人力资源管理一、企业经营基本概念一、企业经营基本概念二、管理与管理者二、管理与管理者三、什么是人力资源三、什么是人力资源四、人力资源管理架构与功能四、人力资源管理架构与功能五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选六、人力资源管理实务六、人力资源管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励 八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练九、人力资源管理实务九、人力资源管理实务组织与个人共同成长组织与个人共同成长十、新世纪人力资源发展的新课题十、新世纪人力资源发展的新课题十一、结语

2、十一、结语课课 程程 大大 纲纲 为什么要学习本课程为什么要学习本课程消极意义消极意义：因为你不希望：因为你不希望-雇用太多人降低效率雇用太多人降低效率(1+12)(1+12)雇用不适当人员雇用不适当人员(请神容易送神难请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复不断地重复)员工不尽全力工作员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高部属流动率高(选、育、用、留选、育、用、留)为什么要学习本课程为什么要学习本课程 积极意义积极意义：因为因为人力资源为企业成功的关键因素人力资源为企业成功的关键因素 人力资源是部门提升绩效，达成任务不

3、可取代的资源。人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。所以主管阶层必须具备所以主管阶层必须具备 正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。一、企业经营基本概念一、企业经营基本概念1.1企业经营基本型态经营理念经营理念事业远景事业远景社会需求社会需求经营目标经营目标环环 境境经营策略经营策略资资 源源经营结构经营结构 组组

4、 织织 资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW等。经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。一、企业经营基本概念一、企业经营基本概念财务人力研究会计 资源 发展 策 略方 针经营管理1.2企业经营管理架构生 产行 销协力厂商采购资财制造质量储运销售售后服务顾客二、管理与管理者二、管理与管理者2.1管理结构示意拟定拟定策略策略咨询顾问拟定拟定策略策略咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询顾问日常行政作业日常行政作业日常行政作业日常行政作业咨询顾问咨询顾问二、管理与管理者二、管理与管理者2.2管理者与员工的角色异同q 策略性角色策略性角色q激活者角色

5、激活者角色q专业工作者角色专业工作者角色q协调服务者角色协调服务者角色 二、管理与管理者二、管理与管理者2.3Managementsystem管理系统图Management function管理功能Resource资源Leading领导Organizing组织Planning规划Controlling监督Management activity 管理活动DevelopingHumanResource发展人力甄选人才SelectingPeopleMotivation激励沟通决策CommunicatingDecision makingWork relationship制定工作关系Developing

6、 performanceStandard制定绩效标准Measuring performance绩效评量Performance evaluating绩效评估Correcting performance纠正错误Delegating 授权Developing organizationalStructure发展组织结构Developing procedures订定工作程序Developing policies订定政策Key result areaGoal settingScheduling规划订定目标安排程序预算预测SchedulingForecasting2.4主管对人的主要工作q组织组织q团队精神

7、培养团队精神培养q激励激励 q考核考核q薪资薪资q职涯发展职涯发展q人员流动人员流动q福利协助福利协助q工作丰富化工作丰富化 二、管理与管理者二、管理与管理者三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理3.1人力资源管理的概念人力资源管理是人力资源管理是 依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源 从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。作过程。三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理3.2人力资源管理的范围q工作分析工作分析人力资源管理的基础人力资源管理的基础q人才取得：人力计

8、划、员工招募与遴选人才取得：人力计划、员工招募与遴选q人才培育：员工培训与发展人才培育：员工培训与发展 q人力运用：升迁、调派、绩效管理人力运用：升迁、调派、绩效管理q人力维持：薪资及奖酬人力维持：薪资及奖酬q组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系q人力资源统计与资讯管理人力资源统计与资讯管理三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理q 企业管理发展的必然企业管理发展的必然q做长寿公司做长寿公司q提高职业生活质量提高职业生活质量q提高企业竞争力提高企业竞争力 3.3人力资源管理的重要性三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理3.4

9、人力资源提升组织竞争力 技术能力技术能力 组织竞争力组织竞争力经济能力经济能力策略能力策略能力人力资源发展人力资源发展优优 势势弱弱 势势人力资源人力资源发展策略发展策略目目 标标行动计划行动计划三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理3.5谁对人力资源管理负有责任q 高层管理者的责任高层管理者的责任q各业务部门、职能部门的责任各业务部门、职能部门的责任q人力资源部门的责任人力资源部门的责任q员工个人的责任员工个人的责任 三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理3.6各部门主管共同分担责任HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/策略性导

10、向策略性导向例常例常/营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/流程流程自动化自动化/外包外包20%20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40%员工员工30%30%高层企业主管高层企业主管50%50%变革推动者变革推动者员工关怀者员工关怀者策略伙伴策略伙伴服务提供者服务提供者四、人力资源管理架构与功能四、人力资源管理架构与功能4.1人力资源管理体系企业目标企业目标组织设计组织设计岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位说明岗位说明人力需求人力需求申申 请请招招 募募行为规范行为规范岗位规范岗位规范甄甄 选选任任

11、用用劳动基准劳动基准(安卫、劳资安卫、劳资)福利制度福利制度劳动条件劳动条件薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构薪资政策薪资政策奖工政策奖工政策岗位标准岗位标准训训 练练绩效评估绩效评估奖励：奖励：加薪加薪 嘉奖嘉奖奖金奖金 晋升晋升训练体系训练体系训练需求训练需求训练实施训练实施训练策划训练策划训练评鉴训练评鉴训练信息训练信息人力资源发展人力资源发展四、人力资源管理架构与功能四、人力资源管理架构与功能4.2人力资源运用模式确保竞争优势确保竞争优势组组 织织 设设 计计沟沟 通通创造竞争优势创造竞争优势任任 用用发发 展展强化竞争优势强化竞争优势评评 鉴鉴报报 酬酬四、人力资源管理架构与功能四、人

12、力资源管理架构与功能4.4部门经理与人力资源部门的工作q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发q 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘 与与录用录用q 汇总并协调各部门的人力资源计划 q 制定企业的人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源 计计 划划q 工作分析的组织协调q 根据部门主管提供的信息写出工作 说明q 对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 q 协助工人分析调查工作

13、分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职职 能能四、人力资源管理架构与功能四、人力资源管理架构与功能4.3与人事管理比较变化的、挑战的 例行的、规范了管理方案平等的、和谐的 从属的、对立的劳资关系更注重“开发”人员的潜在才能 注重“管”好现有人员管理深度主动开发型 被动反应型管理活动性质生产与效益部门 非生产、非效益部门部门性质长期利益 短期利益管理导向强调人与事的统一发展的人力资源开发 以事为中心的绩效考核管理焦点 通才 专家人 员战略性、决策层 实际操作性、执行层管理层次全球外部 国内内部环 境集中于群体范围广泛 集中于个人范围狭窄管理活动对象合作关系

14、 职能式、分立与其它部门关系视人力为资源 视人力为成本管理视角人力资源管理人事管理四、人力资源管理架构与功能四、人力资源管理架构与功能4.5部门经理与人力资源部门的工作q 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议q 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商q 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和服 务 薪酬薪酬 管理管理q 准备培训材料和定向文件q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发

15、展计划向总经理提出建议q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源q 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训q 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员q 进行领导和授权，建立高效的工作 团队培训培训 与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能四、人力资源管理架构与功能四、人力资源管理架构与功能4.6部门经理与人力资源部门的工作q 开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就

16、事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工员工 保险保险 与与 安全安全q 分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保

17、公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能q 岗位说明书岗位说明书q 人力资源需求人力资源需求/供给分析供给分析q 人员招聘人员招聘/甄选甄选q 面试技巧面试技巧 五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.1简易岗位说明书核定人：单位主管：撰写

18、人：签核日期：人资主管：撰写日期：核定日期：签证日期：1.主要职责、任务与目标;2.必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;3.工作上所予监督及所受监督;4.工作效果、影响范围及所接触层面;5.创造力的发挥与应用;6.其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职 等：五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.2人力资源需求分析q 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部

19、因素外部因素 经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.3人力资源供给分析q 内部供给分析内部供给分析人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具内部供给分析的依据和工具q 外部供给分析外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势q 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。q 人工的人工的/计算机化的计算机化的五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.4.1招

20、聘途径招聘方式q 推荐推荐q 中介机构中介机构(猎头公司，职业介绍机构猎头公司，职业介绍机构)q 行业协会和联合会行业协会和联合会q 上门招聘上门招聘(学校、人才市场学校、人才市场)q 广告、纲络广告、纲络外部招聘外部招聘q 内部提拔内部提拔q 横向调动横向调动q 轮岗轮岗q 竞争上岗竞争上岗内部招聘内部招聘五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.4招聘途径利弊分析内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘P 全面，准确性高全面，准确性高P 可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工P 可更快适应工作可更快适应工作P 使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报P 选择费用

21、低选择费用低P 来源广、余地大，利于招到一流人才来源广、余地大，利于招到一流人才P 带来新思想、新方法带来新思想、新方法P 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾P 人才现在，节省培训投资人才现在，节省培训投资 来源局限、水平有限来源局限、水平有限O“近亲繁殖近亲繁殖”O 可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾O 进入角色慢进入角色慢O 了解少了解少O 可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.5人员甄选 依据依据q 学历、经历学历、经历q 知识、技能和能力知识、技能和能力q 人格、兴趣和偏好人格、兴

22、趣和偏好 甄选方式甄选方式 申请表申请表 书面考试书面考试 工作模拟工作模拟 评价中心评价中心 面试面试 体格检查体格检查五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.6.1面谈的程序与架构事前准备文件事前准备文件面谈开始面谈开始塑造良好的塑造良好的人际关系人际关系 双向沟通双向沟通与交流与交流确认双方认确认双方认知与信息知与信息结束面谈结束面谈评核所有评核所有面谈者资料面谈者资料记录面谈记录面谈相关资料相关资料决决 策策五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.6.2面谈的程序与架构q 个人基本资料个人基本资料(姓名、电话、联络地址姓名

23、、电话、联络地址q 家庭背景家庭背景&教育背景教育背景(知识知识&技能技能)q 工作经历工作经历&人际关系人际关系(成就成就&影响力影响力)q 个人特质个人特质(优缺点优缺点)&动机动机(态度态度&价值观价值观)q 生涯规划分为事业目标生涯规划分为事业目标(自我期许自我期许&发展发展)五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.6.3面谈前：q 详阅面谈者相关资料详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果履历表、自传、性向结果)q 安排足够适当的面谈时间安排足够适当的面谈时间q 准备适当的面谈场所准备适当的面谈场所(安静安静&不受打扰不受打扰)q 决定面谈的方式与内

24、容主题决定面谈的方式与内容主题q 安排职务代理人安排职务代理人五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.6.4面谈执行：q 自我服装、仪容整理自我服装、仪容整理q 开场寒喧礼仪、热情接待开场寒喧礼仪、热情接待q 自我介绍与角色扮演自我介绍与角色扮演q 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言q 适当陈述面谈中的所听的重点适当陈述面谈中的所听的重点q 简述公司与该职务的内容与需求简述公司与该职务的内容与需求q 询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问q 衷心的感谢应征者光临公司衷心的感谢应征者光临公司5

25、.6.5面谈后：五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选q 即刻填写面谈记录即刻填写面谈记录q 探询应征者所言重要事项的真实性探询应征者所言重要事项的真实性q 评核所有面谈者，以确认适当人选评核所有面谈者，以确认适当人选q 慎选所爱，慎选所爱，“宁缺勿烂宁缺勿烂”(请神容易，送神请神容易，送神难难)q 爱其所选，一经录用，尽速作业流程爱其所选，一经录用，尽速作业流程五、人力资源管理实务五、人力资源管理实务有效的人才甄选有效的人才甄选5.6.6发问的技巧q 20/80原则原则(自己占自己占20%，对方占，对方占80)q 可以问的问题：可以问的问题：探索性、测试性、反应

26、性、假设性、自我评估性的问题探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题q 避免问的问题：避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题q 开放性的问题开放性的问题&闭锁性的问题闭锁性的问题q 善用连续性善用连续性&延展性的问题延展性的问题(拨洋葱理论拨洋葱理论-直捣核心直捣核心)q 多运用多运用5W1H的方式的方式 WHAT(什么什么)WHY(为何为何)WHEN(何时何时)WHO(谁谁)WHERE(何处何处)HOW(如何做如何做)六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥充分的才能发挥q

27、 绩效管理绩效管理q 潜力评估的实施潜力评估的实施q 升迁、派外与轮调升迁、派外与轮调六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥部门工作计划制定流程图经营理念经营理念共同愿景共同愿景使命与宗旨使命与宗旨公司经营目标公司经营目标专业功能专业功能(部门设立的目的部门设立的目的)部门目标部门目标部门职掌部门职掌公司经营战略重点公司经营战略重点部门策略部门策略处级战略目标处级战略目标部门工作计划部门工作计划1.1.职掌工作计划职掌工作计划2.2.重点工作计划重点工作计划六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥营运绩效营运绩效部门绩效部门绩效

28、职能资格制度职能资格制度考核基准考核基准资格条件资格条件绩效展开绩效展开能力分析能力分析执行考核执行考核考核结果确认考核结果确认 绩效面谈绩效面谈培训计划培训计划升等、调职升等、调职调薪、奖励调薪、奖励六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥6.1绩效管理 公司的共同目标公司的共同目标 绩效衡量方法绩效衡量方法部门特定及衡量方法部门特定及衡量方法主管为部属列出主管为部属列出目标及衡量方法目标及衡量方法部属提出目标及对部属提出目标及对工作的衡量方法工作的衡量方法 双方同意双方同意 根据设定目标及衡量方法，根据设定目标及衡量方法，定期检计结果定期检计结果 回馈回馈

29、期末检计部属成果期末检计部属成果 培育计划培育计划 提供新信息提供新信息去掉不适合目标去掉不适合目标生涯发展生涯发展检讨公司绩效检讨公司绩效六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥6.2绩效管理流程q 绩效计划绩效计划 q 持续的绩效沟通持续的绩效沟通q 数据收集、观察和做文档数据收集、观察和做文档q 绩效评价会议绩效评价会议q 绩效论断与辅导绩效论断与辅导q 再计划再计划 六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥6.3绩效管理流程绩效计划 员工本年度的主要职责是什么？员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？我

30、们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？他做的那份工作？主管如何才能帮助员工完成他的工作？主管如何才能帮助员工完成他的工作？主管和员工应如何克服障碍？主管和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和主管在

31、年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工 作进展的最新情况和防止出现问题？作进展的最新情况和防止出现问题？六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥6.4绩效管理流程绩效沟通q 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。q 定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。q 每位员工定期进行简短的书面报告每位员工定期进行简短的书面报告q 非正式的沟通非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天例如

32、，主管到处走动并同每位员工聊天)q 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥6.5绩效管理流程数据收集q 经常四处走动进行观察经常四处走动进行观察(非正式的非正式的)q 通过与员工会见，了解每个人的进展情况，通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息以收集数据和信息q 员工自己进行工作回顾员工自己进行工作回顾q 收集实际数据收集实际数据q 在与员工会见时通过提问收集信息在与员工会见时通过提问收集信息6.6考核标准有效的八项特征六、人力资源的管理实务六、人力资源的管

33、理实务充分的才能发挥充分的才能发挥 标准是基于工作而非工作者标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的标准是可以达到的 标准是为人所知的标准是为人所知的 标准是经过协商制定的标准是经过协商制定的 标准是尽可以具体而且可衡量标准是尽可以具体而且可衡量 标准有时间限制标准有时间限制 标准必须有意义标准必须有意义 标准是可以改变的标准是可以改变的6.7绩效管理流程绩效评价会议六、人力资源的管理实务六、人力资源的管理实务充分的才能发挥充分的才能发挥q 给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息q 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料用于决

34、定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料q 一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何q 一个认可优点和成功的场合一个认可优点和成功的场合q 下一年的绩效计划工作的基点下一年的绩效计划工作的基点q 有关员工如何才能持续发展的信息有关员工如何才能持续发展的信息q 经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法q 发现无效或代价过高的方法和程序的机会发现无效或代价过高的方法和程序的机会薪酬与激励七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励激励激励概念：概念：创设满足员工各种需

35、要的条件，激发员工的动机，使之产生实现创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。组织目标的特定行为的过程。激励是调动员工积极性的主要手段激励是调动员工积极性的主要手段美国哈佛大学教授威廉美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出少部分，约潜力只发挥出少部分，约20%-30%20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%80%-90%。7.1员工的职业生命周期七

36、、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励饱和饱和阶段阶段成熟成熟阶段阶段介入介入阶段阶段成长成长阶段阶段生产率、产量生产率、产量高高低低低低高高潜力潜力7.2激励理论需求层次论七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励生生 理理安安 全全社社 交交尊尊 重重自我自我实现实现员工满意度调查员工满意度调查7.3激励理论双因素理论七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励保健因素q 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系 工作本身工作本身赏识赏识

37、提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就激励因素q 激励职工的工作热情激励职工的工作热情7.4激励理论期望理论七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励 M=VM=VE E M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜 的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某活动成果的吸引力的大小，其变动范围在 -100%或+100%之间 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成 果的可能性的大小，以概率表示。薪资定义七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励 (一一)从公司的角度：从公司的角度：在任用的劳务交换过程中

38、，雇主以现金和非现在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现 金的给与，作为员工提供服务的报偿。金的给与，作为员工提供服务的报偿。(二二)从员工的角度：从员工的角度：员工因工作而获得的报酬。员工因工作而获得的报酬。七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励薪薪 资资 与与 奖奖 金金 整整 体体 架架 构构 福福 利利 奖奖 金金 薪薪 资资 庆庆生生 员员工工贷贷款款 旅旅游游 退退休休 保保险险年年终终奖奖金金销销售售提提成成 分分红红 绩绩效效奖奖金金实实物物 股股票票 现现金金 津津贴贴 月月薪薪 加加给给 =劳动成本劳动成本七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬

39、与激励薪酬与激励薪资管理的目的薪资管理的目的在于建立薪资策略，薪资管理的目的在于建立薪资策略，以延揽公司所需的人才，以延揽公司所需的人才，维持具竞争力的人力资源并激励士气，维持具竞争力的人力资源并激励士气，进而达成组织的目标。进而达成组织的目标。薪资管理的工作层次七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励 (1)(1)策略规划策略规划：将薪资与公司长期发展策略相结合。将薪资与公司长期发展策略相结合。(2)(2)制度规划制度规划：设计薪资制度。设计薪资制度。(3)(3)作业执行作业执行：核薪、发薪、调薪、日常福利措施。核薪、发薪、调薪、日常福利措施。薪资管理的效益 吸引所需要的

40、人才，留置并激励现有的员工，吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略目标。目标。七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励薪资管理的范畴 策略上策略上 薪资活动薪资活动薪资目标薪资目标 内部一致性内部一致性 外部竞争性外部竞争性 员工贡献度员工贡献度 薪资管理薪资管理 工作分析工作分析 工作说明工作说明 工作评价工作评价 公平性公平性 有效性有效性 可行性可行性 薪资调查薪资调查 薪资政策薪资政策 薪资结构薪资结构 绩效评估绩效评

41、估 激励政策激励政策 奖金制度奖金制度 薪资控制薪资控制 薪资预算薪资预算 薪资沟通薪资沟通七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励 企业目标企业目标 职位职位/职务定义职务定义 绩效需求绩效需求 企业经济企业经济 与绩效与绩效职位评价职位评价绩效目标绩效目标/标准标准薪资政策薪资政策薪资结构薪资结构个人绩效个人绩效个人薪资个人薪资市场需求市场需求 内部的历史背景内部的历史背景 文化、期望文化、期望岗位评价与薪资的关系七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励岗位评价(JobEvaluation)输入输入InputInput实际工作实际工作Througho

42、utThroughout输出输出OutputOutput技巧技巧(Skill)(Skill)管理能力管理能力(Competency)(Competency)思考历程思考历程(Thought Process)(Thought Process)心智活动心智活动(Mental Activity)(Mental Activity)结果结果(Results)(Results)目标目标(Objectives)(Objectives)责任承担责任承担(Accountability)(Accountability)解决问题解决问题(Problem Solving)(Problem Solving)知道该如何做

43、知道该如何做(Know How)(Know How)七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励 工作评价工作评价 选定因子选定因子(因素因素)确定等数确定等数职系职系层次层次定义定义细项细项考核考核项目项目工作工作说明说明决定决定点数点数加权加权试评试评修正修正职称职称职级职级正式正式试价试价修正修正检讨检讨成立成立委员会委员会成员成员确定等数确定等数调整调整调查调查政策政策七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励绩效评估与薪资制度之结合 投入投入 员工员工主管主管 工作任务工作任务 人力资源部门人力资源部门产出产出 自订目标自订目标 评估员工自订目标评估

44、员工自订目标 企业整体策略企业整体策略 过去绩效纪录过去绩效纪录 目标面谈目标面谈 期中面谈期中面谈 评估员工整体绩效评估员工整体绩效 薪资调查及公司年度预算薪资调查及公司年度预算 总体薪资策略总体薪资策略 设计总体薪资设计总体薪资 薪资订定薪资订定 或调整或调整 共同拟定个人发展计划共同拟定个人发展计划 汇总绩效成绩汇总绩效成绩 整合发展计划整合发展计划绩效绩效建档建档训练训练计划计划七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励7.5人员使用与流动人员使用与流动密切相关人员使用与流动密切相关 合理流动是为了更好的使用合理流动是为了更好的使用 未很好使用会导致不必要的流动未很好

45、使用会导致不必要的流动 使用原则使用原则 人适其事人适其事 事得其才事得其才 人尽其才人尽其才 事竟其功事竟其功七、人力资源管理实务七、人力资源管理实务薪酬与激励薪酬与激励7.6人员调配人员调配涵义涵义 经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作部门或者隶属经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作部门或者隶属 关系的人事变动关系的人事变动原则原则 因事设岗，按岗按人因事设岗，按岗按人(诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱)；用人所长；用人所长；协商一致；协商一致；照顾差异照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异)类

46、型类型 工作需要；工作需要；程序程序 本人申请，组织审核本人申请，组织审核 调整优化；调整优化；调出入双方洽商调出入双方洽商 照顾困难；照顾困难；调入单位发出调动通知调入单位发出调动通知 落实政策；落实政策；办理调动手续办理调动手续落实的教育训练八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练q 训练需求的确认训练需求的确认q 训练的规划训练的规划q 训练的实施训练的实施q 训练效果的评估训练效果的评估8.1如何进行培训八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练 需求分析阶段需求分析阶段设计与实施阶段设计与实施阶段 评估阶段评估阶段 培训需求评估培

47、训需求评估 培训内容与方法设计培训内容与方法设计 实施培训实施培训 制定标准制定标准 对参训者预先测验对参训者预先测验 培训监控培训监控 培训评价培训评价 后果评价后果评价 反反 馈馈 目标确立目标确立8.2培训需求分析八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练决定组织中哪里需要培训决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定培训内容应该是什么v 考察组织长期目标、短期目标、经营计划考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求判定知识和技术需求v 将实际与目标进行比较将实际与目标进行比较v 制定人力资源计划制定人力资源计划v 评价组织环境评价组织环境组

48、织组织分析分析v 通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v 收集和分析关键事件收集和分析关键事件v 进行培训需求调查进行培训需求调查决定谁应该接受培训和他决定谁应该接受培训和他们需要什么培训们需要什么培训分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析分析目的目的具体方法举例具体方法举例任务任务分析分析人员人员分析分析8.3设定培训目标八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练q知识目标知识目标 ：培训后受训者将知道什么：培

49、训后受训者将知道什么q行为目标行为目标 ：受训者将在工作中做什么：受训者将在工作中做什么q结果目标结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果：通过培训组织获得什么最终结果 例：例：q知识目标知识目标 ：什么是人力资源管理：什么是人力资源管理q行为目标行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案：设计、制定各种人力资源管理制度和方案q结果目标结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高：员工满意度提高、流动率降低、效益提高8.4培训设计和实施培训八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练q 设计培训内容设计培训内容q 选择培训方法选择培训方法q 实施培训实施培训v

50、 授课授课v 学徒制学徒制v 讨论会讨论会v 工作轮换工作轮换v 模拟模拟 v 角色扮演角色扮演v 内部网内部网v 远程教育远程教育8.5培训评估八、人力资源管理实务八、人力资源管理实务落实的教育训练落实的教育训练 决定是否继续进行决定是否继续进行 改进培训改进培训 反映反映 考试考试 行为行为 结果结果任用任用途径途径组织与个人共同成长九、人力资源管理实务九、人力资源管理实务组织与个人共同成长组织与个人共同成长q 共同愿景之建立共同愿景之建立q 前景规划之实施前景规划之实施q 竞争优势展延的作法竞争优势展延的作法9.1共同愿景建立九、人力资源管理实务九、人力资源管理实务组织与个人共同成长组织