组织的性质创业精神和流程再造概论.pptx

《组织的性质创业精神和流程再造概论.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织的性质创业精神和流程再造概论.pptx（39页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三篇 组织1第7章 组织的性质、创业精神和流程再造2知识点：正式与非正式组织的区别组织层次与管理幅度含义、决定因素及两者之间的联系外部创业与内部创新的组织环境组织的流程再造的主要环节和局限性组织结构与组织过程有效组织工作的基本问题组织的定义3指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。我们把“组织”视为：明确所需要的活动并加以分类；对那些为实现目标所需要的活动进行分组；每个小组安排有监督职权的管理人员来领导；为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的规定。正式组织与非正式组织4 正式组织正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有

2、严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。非正式组织非正式组织是指未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。例如：机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。管理层次与管理幅度5管理层次管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。管理幅度管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构纵向结构，而管理幅度决定横横向结构向结构。层次多的组织层次多的组织：管理幅度小，沟通渠道多。优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级

3、人员的满意感和创造性。扁平的结构扁平的结构：管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。优点是管理费用低，信息交流速度快。成员有较大的自主性，满足感增加。缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。如何考虑组织的层次和幅度：如何考虑组织的层次和幅度：（1）工作任务相似程度：任务越相似，管理幅度就越可能加大，任务差异大，则应缩小管理幅度。（2）工作岗位接近程度：工作岗位接近则加大管理幅度，采用扁平结构；反之，应采用较高耸的结构。（3）职工经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强职工指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，扩大管理幅度

4、。（4）工作任务需要协调的程度：如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。确定实确定实现组织现组织目标所目标所必需的必需的活动活动目标目标环境环境资源资源对活动进对活动进行分组，行分组，形成职形成职位、部门位、部门和层次和层次配备人配备人员，划员，划分职责分职责和权限和权限设置纵设置纵向和横向和横向联系向联系手段手段组织设计组织设计组织变革组织变革组织运作组织运作组织工作的基本过程组织的流程再造“企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键衡量绩效尺度上取得显著成果”四个关键词：四个关键词：流程根本性的再认识

5、彻底的重新设计显著成果有效组织工作的基本问题有效组织工作的基本问题什么决定了管理幅度并因此决定了管理层次？什么决定了部门划分的基本框架？基本形式有何优缺点？组织中存在着什么样的职权关系？职权应如何分布在组织结构中？什么决定了权利分布的程度？管理人员应如何在实践中应用组织理论？第8章 组织结构：部门10知识点：按照企业职能划分部门按照地区或地域划分部门按照顾客群划分部门按照产品划分部门矩阵式组织结构战略经营单位全球化环境下的组织结构虚拟组织无边界组织选择部门划分方式组织部门化的概念组织部门化的概念 所谓部门化部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组

6、织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。按照企业职能划分部门（制造业公司）总裁总裁总裁助理总裁助理人事人事质量控制质量控制初始设计初始设计工程管理工程管理销售管理销售管理广告促销广告促销营销计划营销计划市场研究市场研究财务财务生产生产工程工程营销营销综合生产综合生产机床安装机床安装采购采购生产工艺生产工艺工业工程工业工程生产计划生产计划统计和数统计和数据处理据处理成本会计成本会计财务会计财务会计预算预算财务计划财

7、务计划电气工程电气工程包装包装水利工程水利工程机械工程机械工程销售销售按照企业职能划分部门的优缺点优点合理地反映职能维护主要职能的权威符合专门化原则简化培训给高层提供严格控制手段缺点弱化了公司总体目标关键人员分工过细，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调利润仅仅是高层的责任对环境变化的适应性差限制了总经理的发展按企业职能划分部门，是按诸如生产、销售和财务等企业职能划分业务活动。按照地区或地域划分部门（制造业公司）总裁总裁财务财务人事人事西部地区西部地区采购采购人事人事营销营销东部地区东部地区东南部地东南部地区区中部地区中部地区西南部地西南部地区区销售销售会计会计生产生产工程工程按照地区或地域划分部

8、门按照地区或地域划分部门的优缺点的优缺点优点：责任下放到基层着重当地市场和问题加强地区协调利用当地经营，实现规模经济更好地与当地利益各方沟通为总经理们提供广阔的培训场所缺点：需要更多具有总经理能力的人员往往难以维持经济的集中服务，并需要在地区级层增加认识和采购等项服务使高层管理的控制更加困难按照地区或地域划分部门。在经营地区范围很广的企业中，按地区划分部门相当普遍。按照按照顾客群顾客群划分部门划分部门（大型银行）（大型银行）16总裁总裁农业银行业务农业银行业务房地产和抵押房地产和抵押贷款贷款机构银行业务机构银行业务企业银行业务企业银行业务社区城市银行社区城市银行业务业务按照按照顾客群顾客群划分

9、部门划分部门的优缺点的优缺点优点：鼓励专注顾客需求事顾客感觉到供应商（银行）能善解人意发挥顾客领域的专长缺点：可能难以协调顾客需求矛盾要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家不是总能清晰地界定顾客群（如大型公司相对其他公司企业）按照顾客群划分部门是一种反映顾客重大利益的划分方法。按产品划分部门按产品划分部门（制造业企业）（制造业企业）总裁总裁财务财务采购采购人事人事营销营销电子仪电子仪表部表部工业设工业设备部备部指示灯指示灯部部仪器部仪器部会计会计工程工程会计会计工程工程销售销售生产生产销售销售生产生产按照产品划分部门按照产品划分部门的优缺点的优缺点优点：致力于产品系列有助于使用专项资金、设备

10、、技能和知识允许产品和服务的增长及多元化加强职能活动的协调将获取利润的责任放在事业部顶层为培训总经理提供了适当的场所缺点需要较多的具有总经理能力的人才倾向于难以维持经济的集中难度增加了高层管理控制的难度按照产品划分部门，是企业、尤其是有多条生产性的大型企业、按产品或产品系列来划分企业活动。矩阵式组织结构20工程部工程部主任主任冶金总冶金总工程师工程师水利总水利总工程师工程师机械工机械工程师程师初始设计初始设计负责人负责人电气总电气总工程师工程师初始设计初始设计负责人负责人初始设计初始设计负责人负责人初始设计初始设计负责人负责人初始设计初始设计负责人负责人矩阵式组织结构的优缺点优点以最终结果为导

11、向保持专业识别指明了产品利润责任缺点组织职权冲突有可能出现指挥不统一需要擅长调节人际关系的管理人员矩阵组织的实质是在同一组织机构中把职能部门和项目或产品部门结合起来。遵循以下这些指南，矩阵管理可以更加有效：确定项目或任务的指标；分清经理及其成员的角色、职权和责任；确保影响力基于知识和信息，而不是职务；平衡职能经理和项目经理的权限；为项目选派能担负领导责任的有经验的经理；进行组织和团队的建设；建立适当的成本、时间和质量控制系统，通过这些系统及时报告与标准有差异的情况；公正地酬劳项目经理和团队人员。战略经营单位化学工业公司化学工业公司总经理总经理产品开产品开发经理发经理营销营销经理经理人事部人事部

12、经历经历采购部采购部经理经理会计会计经理经理销售销售经理经理生产生产经理经理研究部研究部经理经理芝加哥芝加哥工厂经理工厂经理亚特兰大工厂经理达拉斯达拉斯工厂经理工厂经理芝加哥地芝加哥地区经理区经理纽约地纽约地区经理区经理洛杉矶地洛杉矶地区经理区经理磷酸盐磷酸盐业务经理业务经理B产品产品经理经理A产品产品经理经理C产品产品经理经理虚线所示职位在行政上对部门总经理负虚线所示职位在行政上对部门总经理负责，但在职能上对磷酸盐业务经理负责。责，但在职能上对磷酸盐业务经理负责。战略经营单位 战略经营单位潜在的问题：对不同的战略经营单位配置资源可能会削弱核心能力，而核心能力对整个组织有利。同时，战略经营单位

13、的经理们可能不情愿与其他经营单位共享其专有人才，可能将他们藏匿起来而不是借给另一个战略经营单位。核心能力是组织的集成学习能力，尤其是协调不同的生产技能，并将其整合在他们称之为“技术流程”上的能力。战略经营单位是在大公司里建立的独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。全球化环境下的组织结构全球化环境下的组织结构虚拟组织：虚拟组织：虚拟组织是一个不太严谨的概念，意指一些各自独立的公司或人群常常通过信息技术联系在一起。这些公司可能是供应商、客户甚至是竞争对手。虚拟组织的目的是介入另一个公司的核心能力，获得灵活性，降低风险或快速应对市场需求。虚拟组织通过他们相互在市场

14、上销售的货物或提供的服务来协调之间的业务。无边界组织：无边界组织：韦尔奇最先提出了“无边界组织”，意思是指“开放和广阔的环境，友善地寻求和分享新的想法，不论这些想法来自何处”。无边界组织的目的在于消除各个部门之间以及国内和国际业务之间的隔阂。选择部门划分的方式选择部门划分的方式目的：完成目标 选择的过程设计每种方式在组织结构每一层次的相对优势，在所有的情况下，核心问题都涉及管理人员希望设计的那种组织环境和面临的情况。部门划分的混合类型 一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动业务方式，这种做法可能从理论上讲是合理的。第9章直线职权、参谋职权、授权和分权27知识点：职权与

15、权力的性质授权的含义直线职权、参谋参谋和职能职权的区别职权集权、分权和委任的性质分权的关键职权与权力28权力涵盖范围广于职权权力涵盖范围广于职权 权力：是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动能力。职权：是在组织中处于某一个职位上自主行使做出影响别人的决策的权利。权力的来源权力的来源 法定 专门技能（知识化权威）参照权力 给与别人的奖赏能力 惩罚权力分权与集权分权与集权29分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向集权有三种形式：绩效的集中、部门的集中、管理的集中分权的优势（集权的缺点）减轻高层管理人员决策负担，迫使他们放权给与下属人员更多的决策自主权和独立性，鼓励发挥他们的才智可以

16、建立利润中心，使不同经营单位的绩效比较成为可能有利于管理人员综合能力培养有助于适应快速变化的环境分权的局限性（集权的优点）很难统一政策增加了分权经营单位的协调复杂性可能导致高层管理人员失去某些控制可能受到控制技术不足、不适当计划、缺少合格人员等因素限制需要大量管理人员培训费用某些业务达不到经济规模直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权 等级原则：等级原则：直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。直线职权：直线职权：上级对下级行使直接监督的关系，即一种直线或梯级的职权关系。参谋职权：参谋职权：属于顾问性质。纯粹参谋身份的人员的职能是进行调查、研究，并向直线职权的管理人员提出建议。授权

17、授权1、授权的含义及其有效性 授权与分权 的区别孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。使授权具有有效性的要素条件：使授权具有有效性的要素条件：(1)共享的信息(2)知识与技能(3)权力(4)对绩效的奖励 2、授权过程（1）分派职责 （2）赋予职权 所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。（3）确立责任 上级上级下级上级下级下级(1)分派职责(2)赋予职

18、权(3)确立责任 图 授权过程三要素 所谓负责或尽责，就是指下级对履行职责和运用职权的结果负责。在授权的过程中同时规定下级要对上级负责，可以确保每一个被指派去执行某项工作的人能切实不折不扣地完成工作任务，否则就要接受一定的惩罚。与职权和职责可以下授不同，尽责则必须遵从“责任绝对性”原则。第10章 组织有效性和组织文化35知识点：通过计划避免组织失误 避免组织僵化使参谋人员有效工作明确责任以避免冲突确保对组织工作的理解培育适当的组织文化通过计划避免组织失误 明确目标并有条不紊地进行计划对高效率的组织是十分必要的。规划组织结构有助于确定未来人员需求以及培训计划要求。理想性计划突出人员因素的改进避免

19、组织僵化通过重组避免组织僵化组织调整和变革的必要性使参谋人员有效工作使参谋人员有效工作理解职权关系使直线人员倾听参谋人员意见使参谋人员时刻了解情况要求全体参谋人员共同努力工作使参谋人员的工作成为组织工作的一种方式明确责任以避免冲突明确责任以避免冲突组织结构图岗位职责说明确保对组织工作的理解确保对组织工作的理解讲解组织工作的性质承认非正式组织和非正式渠道的重要性组织文化组织文化38I.组织文化组织文化 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度决定组织成员的行为方式。II.强文化与弱文化强文化与弱文化 强文化是指在组织中强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。III.文化的来源文化的来源 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。IV.员工如何学习文化员工如何学习文化 文化可以通过多种途径传递给员工。其中最为重要的是故事（stories）、仪式（rituals）、信条（symbols）和语言（language）。习题