人力资源供给预测概述.pptx

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1、第四章人力资源供给预测第四章人力资源供给预测第四章人力资源供给预测人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测8.38.18.28.4外部人力资源供给预测典型方法外部人力资源供给预测典型方法8.5人力资源供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡时的解决方案8.6第一节第一节 人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素人力资源供给影响因素人力资源供给影响因素一、企业战略对未来人力资源供给一、企业战略对未来人力资源供给的影响的影响v人力资源未

2、来供给，是指一个企业在未来人力资源未来供给，是指一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。量。二、企业外部环境对人力资源供给的影响二、企业外部环境对人力资源供给的影响1.1.宏观经济状况宏观经济状况v宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况。业的经济状况，甚至跨国的经济状况。2.2.劳动力市场劳动力市场v 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力及其他的特征知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求，会提

3、出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。v劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。3.3.工会组织工会组织v在西方有工会组织的行业和企业中，工会会在西方有工会组织的行业和企业中，工会会员的聘用条件和待遇是由工会同资方通过集员的聘用条件和待遇是由工会同资方通过集体谈判确定的，并以劳动合同的形式固定下体谈判确定的，并以劳动合同

4、的形式固定下来。来。4.4.法令法规法令法规v在西方发达国家，有关聘用关系的法令法规和行政命令十在西方发达国家，有关聘用关系的法令法规和行政命令十分繁杂。它们规范和界定了聘用关系的性质以及人力资源分繁杂。它们规范和界定了聘用关系的性质以及人力资源管理活动的合法范围。无论是工会传统组织与资方之间通管理活动的合法范围。无论是工会传统组织与资方之间通过集体谈判达成的劳资协议，还是资方与员工个人之间签过集体谈判达成的劳资协议，还是资方与员工个人之间签订的劳动合同，都要依法进行，其结果具有法定约束力，订的劳动合同，都要依法进行，其结果具有法定约束力，受到法律保护。从表面上看，聘用关系是在一系列人力资受到

5、法律保护。从表面上看，聘用关系是在一系列人力资源管理政策和实践的基础上建立的，但这些政策和实践必源管理政策和实践的基础上建立的，但这些政策和实践必须遵守有关的法令法规和行政命令。须遵守有关的法令法规和行政命令。三、企业内部环境对人力资源供给的影响三、企业内部环境对人力资源供给的影响三、企业内部环境对人力资源供给的影响三、企业内部环境对人力资源供给的影响 企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样件。否则，就无法制定切合实际是员工的构成和多样件。否则，就无法制定切合实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员的人力资源政策和活动项

6、目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，企业还必须了解员工志工构成和多样性。另一方面，企业还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工所构成的。内部劳动力市场有三方面特征所构成的。内部劳动力市场有三方面特征第二节内部劳动力市场分析第二节内部劳动力市场分析 人力资源管理人员发现和挖掘潜人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的。在候选人的程序和权力是制度化的。一、内部劳动力市场的概念一、内部劳动力市场的概念内内部部劳劳动动力力市市场

7、场分分析析内内容容组织战略与内部劳动力供给组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给二、内部劳动力市场分析的内容二、内部劳动力市场分析的内容1.1.组织战略与内部劳动力供给组织战略与内部劳动力供给v企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。v对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有：对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有：(1)(1)工作经历；工作经历；(7)(7)专业领域；专业领域；(2)(2)教育背

8、景；教育背景；(8)(8)工作特长；工作特长；(3)(3)优势和劣势评价；优势和劣势评价；(9)(9)地理位置偏好；地理位置偏好；(4)(4)个人生涯发展的需要；个人生涯发展的需要；(10)(10)职业目标和追求；职业目标和追求；(5)(5)目前及未来提升的潜力；目前及未来提升的潜力；(11)(11)预计退休时间；预计退休时间；(6)(6)目前工作业绩；目前工作业绩；(12)(12)个人生理、心理评价记录。个人生理、心理评价记录。经营战略经营战略组织结构组织结构专业化职能结构主副业多元化财务控制性的职能结构限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制无

9、关多元化母子公司制科学的组织结构设置科学的组织结构设置2.2.组织结构与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给几种常见的组织结构设置及其特点：几种常见的组织结构设置及其特点：之一：职能式及其特点之一：职能式及其特点关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算。统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次（专业）技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3

10、、导致部门间缺少横向协调4、对组织目标的认识有限关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难之二：事业部制及其特点之二：事业部

11、制及其特点之三：区域式及其特点之三：区域式及其特点关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突之四：矩阵式及其特点之四：矩阵式及其特点关联背景结构：矩阵式环境：高度

12、不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来

13、自于环境的双重压力以维持权力平衡其他组织结构型：其他组织结构型：母子公司型：母子公司型：虚拟网络型：虚拟网络型：AA1A2A3n 组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面面”的设置；的设置；n 工作（职位）是功能工作（职位）是功能“面面”上更（最）小的专业功能单位：上更（最）小的专业功能单位：“点点”；n 流程是流程是“面与面面与面”（主业务流程）、（主业务流程）、“点与点点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：联系机制：“线线”。总之：总之：职位体系职位体系基

14、础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁高级副总裁聚酯行政总监行政总监采购法律公共关系 基建工程 环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合新业务组合人事总监人事总监信息总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事计划和管理董事会董事会监事会监事会副总裁副总裁财务总监财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探勘探/生产生产事业部事业部石化石化事业部事业部炼油炼油/营销营销事业部

15、事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府有关法律法规 职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。包含了若干具体职位和人员配置。2.2.组织结构与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给v 随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过

16、剩，这时横向的职位变迁横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同的岗位如在某个同级工作部门中调换不同的岗位)将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其他新将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其他新的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供给的强的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供给的强度。度。v当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内部当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内部劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮于事劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮于事的现象。的现象。3.3.企业人员流动率与内部劳动力供给企业人员

17、流动率与内部劳动力供给v在收集和分析行关内部劳动力供应数据时，企业内部人员在收集和分析行关内部劳动力供应数据时，企业内部人员流动率将对劳动力供给产生重大影响。流动率将对劳动力供给产生重大影响。v查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更

18、多的了解也是很有帮助的。进行更多的了解也是很有帮助的。第三节第三节 外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析 如果组织在需要增加员工时不能从内部供应如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。聘。外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素一、外部劳动力市场的影响因素一、外部劳动力市场的影响因素1.1.人口因素人口因素v人口结构人口结构v劳动力结构劳动力结构v劳动法律法规的变化）劳动法律法规的变化）2.2.社会和地理因素社会和地理因素v劳动力的外部供给还会受到社会和地理因素的影响。劳动力的外部供给还会受到社会和地

19、理因素的影响。人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。3.3.员工类型及其具备的资质员工类型及其具备的资质v员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。择工作而搬迁。v外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得成员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得

20、成功。功。v员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。4.4.企业的人力资源开发政策企业的人力资源开发政策v当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着大批符合劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着大批符合条件的人可供挑选。条件的人可供挑选。v在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽在失业率相对较高的情况并不意

21、味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，松。从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在失业队伍中，企业很难找到它所就会发现情况相当复杂。在失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。需要的具有特定技能的求职者。v但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。问题。这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。v另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培

22、训使其达到所需标准。其达到所需标准。内部劳动力市场的优势内部劳动力市场的优势1.1.准确性高准确性高 2 2适应较快适应较快 3 3激励性强激励性强 4 4费用较低费用较低 v内部劳动力市场的局限内部劳动力市场的局限1 1可能因操作不公或员工心理原因可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。造成内部矛盾。2 2容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”。3 3此外，组织的高层管理者如多数此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。精神的发扬。二、内部与外部劳动力市场供给的比较二、内部与外部劳动

23、力市场供给的比较外部劳动力市场的优点外部劳动力市场的优点1 1带来新思想、新方法。带来新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3树立形象的作用。树立形象的作用。v外部劳动力市场的不足外部劳动力市场的不足1 1筛选难度大，时间长。筛选难度大，时间长。2 2进入角色慢。进入角色慢。3 3招募成本大。招募成本大。4 4决策风险大。决策风险大。5 5影响内部员工的积极性。影响内部员工的积极性。第四节第四节 内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法1.1.确定人力资源计划范围确定人力资源计划范围2.2.确定每个关键

24、职位上的确定每个关键职位上的接替人选接替人选3.3.评价接替人选评价接替人选4.4.确定职业发展需要确定职业发展需要一、接续计划法一、接续计划法主要是判断其目前的工作情况是否达到提主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。一步培训、问题较多三个级别。将个人的职业目标与组织目标结合起来，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜对接

25、替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。任将来可能从事的工作。所有可能的接替人选都应该是考虑的范围所有可能的接替人选都应该是考虑的范围政府人力资源的供给预测政府人力资源的供给预测人力资源接替模型人力资源接替模型晋升可能性晋升可能性 A表示现在就可提拔表示现在就可提拔B表示还需要一定的开发表示还需要一定的开发C表示现职位不很合适表示现职位不很合适 绩效的评估绩效的评估 1表示绩效表现突出表示绩效表现突出2表示优秀表示优秀3表示一般表示一般4表示较差表示较差 管理人员接替图管理人员接替图 二、马尔可夫链预测分析二、马尔可夫链预测分析v这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此

26、来这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势推测未来的人事变动趋势步骤步骤v第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期个时期到另一个时期(如从某一年到下一年如从某一年到下一年)在两个工作之间在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比调动的雇员数量的历年平均百分比(以小数表示以小数表示)。一般以。一般以551010年为周期来估计年平均百分比。周期越长根据过去人员年为周期来估计年平均百分比。周期越长根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。变动所推测的未来人员变动就越准确。v用这些

27、历年数据束代表每一种工作中人员变动的概率。就可用这些历年数据束代表每一种工作中人员变动的概率。就可以推测出未来的人员变动以推测出未来的人员变动(供给量供给量)情况。将计划初期每一种情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。马尔科夫分析法职位层次职位层次初期人初期人员数量员数量GJSY离职离职高层领导（高层领导（G）40基层领导（基层领导（J）80高级会计师高级会计师（S）120会计员（会计员（Y）160预计的人员供给量预计的

28、人员供给量人员调动概率人员调动概率期末人员供给量期末人员供给量0.800.100.700.050.800.050.150.650.200.200.100.20328566962461048123216406212011068三、相关矩阵法三、相关矩阵法v相关矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并相关矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员无论是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构。无论是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构。该表格简明地总结了：该表格简明地总

29、结了：(1)(1)人员配置需求；人员配置需求；(2)(2)关键比率和指标；关键比率和指标；(3)(3)预计的人员配置来源。预计的人员配置来源。主要工作种类主要工作种类当前人当前人力状况力状况预计人预计人力状况力状况净变净变化化调动调动 晋升晋升 辞职辞职 退休退休 解雇解雇 其他其他 总需求总需求1 1、高级管理人员、高级管理人员2 2、中层管理人员、中层管理人员3 3、基层管理人员、基层管理人员4 4、技术人员、技术人员5 5、销售人员、销售人员6 6、生产工人、生产工人员工总数员工总数人员配置需求与来源总表人员配置需求与来源总表从从 到到 期间期间 制表人：制表人：制表制表日期：日期：(A

30、)人力需求当前当前计划计划收入收入/员工员工纯收入纯收入/员工员工直接劳动直接劳动/间接劳间接劳动动管理人员管理人员/员工员工总体工资成本总体工资成本平均薪资平均薪资其他关键指标其他关键指标（B B）关键比率和指标关键比率和指标主要工作种类主要工作种类总总需需求求本组织现本组织现有员工的有员工的晋升晋升其他组织其他组织现有员工现有员工的晋升的晋升被录用和参加被录用和参加晋升前培训的晋升前培训的员工员工为紧急任务为紧急任务而聘用的员而聘用的员工工1 1、高级管理人员、高级管理人员2 2、中层管理人员、中层管理人员3 3、基层管理人员、基层管理人员4 4、技术人员、技术人员5 5、销售人员、销售人

31、员6 6、生产工人、生产工人员工总数员工总数（C C）预计的人员配置来源）预计的人员配置来源通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产生的影响。来人力供求产生的影响。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。人员更新或牵引作用。四、供给推动模型四、供给推动模型供给推动法供给推

32、动法管理人员专业技术人员生产工人合计123456员工总数项目、职能或组织单位项目、职能或组织单位 层次层次（薪（薪资等资等级或级或组织组织层次）层次）人员分配矩阵人员分配矩阵 供给推动法供给推动法管理人员管理人员专业技术人员专业技术人员生产工人生产工人合计合计1 12 23 34 45 56 6员工总数员工总数项目、职能或组织单位项目、职能或组织单位 层次层次（薪（薪资等资等级或级或组织组织层次）层次）人员转移矩阵人员转移矩阵 v外部人力资源供给预测第五节第五节 外部人力资源供给预测典型方法外部人力资源供给预测典型方法外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法一、市场调查预测法一、市场调

33、查预测法v市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。所以，有人称市场调查预测方法是客观性市性和片面性。所以，有人称市场调查预测方法

34、是客观性市场预测法。场预测法。1 1、明确调查地目的和任务、明确调查地目的和任务2 2、情况分析、情况分析3 3、非正式调查、非正式调查4 4、正式调查、正式调查市场调查程序市场调查程序5 5、数据资料地整理加工和分析、数据资料地整理加工和分析1 1、资料分类、资料分类2 2、资料编校、资料编校3 3、列表处理、列表处理4 4、分析研究、分析研究数据资料整理加工的程序数据资料整理加工的程序调查方案调查方案调查方法调查方法类型类型抽样方法抽样方法随机抽样随机抽样单纯随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分层随机抽样分群随机抽样分群随机抽样非随机抽样非随机抽样便利抽样便利抽样判断抽样判断抽样配额抽样配额

35、抽样抽样调查方法分类表抽样调查方法分类表影响因素影响因素二、相关因素预测法二、相关因素预测法v相关因素预测方法是通过调查和分祈，找出影响劳动力市场供给的各种相关因素预测方法是通过调查和分祈，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力商场的发展规律和趋势测未来劳动力商场的发展规律和趋势.组织因素组织因素v相关因素预测方法关键的第一步就是分析劳动力数量对供给相关因素预测方法关键的第一步就是分析劳动力数量对供给的影响。如：对大学而言，适当的组织因素可能是学生的录的影响。如：对大学

36、而言，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院而言可能是病人（日）数；对零售鞋店可能是取数；对医院而言可能是病人（日）数；对零售鞋店可能是销售额；对钢铁公司，可能是钢产量。销售额；对钢铁公司，可能是钢产量。v组织因素要有意义，至少必须满足两个条件：组织因素要有意义，至少必须满足两个条件：v与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划。与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划。v所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比。所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比。v某些行业，特别是劳动力数量与产量不成比例的行业，选择某些行业，特别是劳动力数量与产量不成比例的行业，选择合

37、适的组织因素可能有困难。合适的组织因素可能有困难。v第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素v第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系v第三步：计算劳动生产率v第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整v第五步：预测未来某一年的人员需求量 例4 某医院护士数量的预测。选取组织因素（病人数/年）为自变量，护士数量为因变量历史上自变量与因变量之间的关系如下表计算劳动生产率（护士数/病人数）确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整预测未来护士的需求量链接链接某医院1974-1986年病人与护士数量比例数年份组织因素劳动生产率人员需求病人数/年护士数/病人数护士数19743 000

38、3/1560019782 8803/1272019822 8003/1084019861 9203/6960返 回年份组织因素劳动生产率人员需求病人数/年护士数/病人数护士数19743 0003/1560019782 8803/1272019822 8003/1084019861 9203/696019901 4003/41 05019941 5203/41 14019981 6603/41 245对该医院1990-1998年护士需求量的预测实际实际预测预测第六节第六节 人力资源供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡时的解决方案组织人力资源组织人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求

39、平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的1.1.充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率 将将员员工工从从人人员员过过剩剩的的部部门门或或岗岗位位调调到到人人员员短短缺的部门或岗位缺的部门或岗位 对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作对员工进行培训，使其胜任新岗位

40、的工作 在法律允许的范围内增加工作时间在法律允许的范围内增加工作时间 提高员工的工作效率提高员工的工作效率2.2.增加雇佣，补充人力资源的不足增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘新员工招聘新员工 招聘临时工或小时工招聘临时工或小时工3.3.减少人力资源需求量减少人力资源需求量 将生产任务转包给其他企业将生产任务转包给其他企业 安装生产设备，用机械生产代替人工劳动安装生产设备，用机械生产代替人工劳动一、人力资源供给不足时地解决方案一、人力资源供给不足时地解决方案方方 法法 速速 度度 可回撤程度可回撤程度 加班 快 高临时雇佣 快 高外包 快 高培训后换岗 慢 高减少流动数量 慢 中等外部雇佣 慢

41、 低技术创新 慢 低避免预期出现劳动力短缺的方法比较避免预期出现劳动力短缺的方法比较人力资源供给过剩时的解决方案人力资源供给过剩时的解决方案二、人力资源供给过剩时的解决方案二、人力资源供给过剩时的解决方案90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85的公司希望通过裁员提高利润，只有46的公司实 现了这一目标。58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。61的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。通过解雇员工调节人力资源过剩通过解雇员工调节人力资源过剩方方 法法 速速 度度 员工受伤害程度员工受伤害程度裁员 快 高减薪 快 高降级 快 高工作 快 中等工作分享 快 中等退休 慢 低自然减少 慢 低再培训 慢 低减少预期出现劳动力过剩的方法比较减少预期出现劳动力过剩的方法比较三、实现组织需要与员工需要平衡的措施三、实现组织需要与员工需要平衡的措施组织需要组织需要 员工需要员工需要 HR HR措施措施 专业化 工作丰富化 工作设计人员精简 工作保障 培训计划人员稳定 寻求发展 职业生涯规划降低成本 提高待遇 生产率计划领导权威 受到尊重 劳动关系计划员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划