北邮《管理学基础》期末考试完美答案.docx

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1、治理学根底复习题一、单项选择题：在以下四个选项中选择一个正确的选项。1. 被誉为科学治理之父的是 A 。A. 泰勒(罗)B.法约尔C.韦伯D.梅奥2. 营销人员的营销筹划力量属于治理者的 A 。A. 技术技能B.人际技能C.概念技能D.分析技能3. 治理具有与生产关系、社会制度相联系的一面，这指的是治理的 B 。A. 自然属性B. 社会属性C. 科学性D. 艺术性4. 古人所说的“运筹帷幄”是对治理 B 职能的最形象的概括。 A.决策B.打算C.掌握D.指挥5. 某建筑工地的包工头王某对其手下的民工承受一种“胡萝卜加大棒”的治理方法，他常说的口头禅就是“不好好干 的回家去，干好了下个月发奖金”

2、。可以认为王某把他手下的民工看做是 B 。A. 社会人B.经济人C.简单人D.自我实现人6.“弹性打算”表达了打算工作的 C 。A.限定因素原理B.许诺原理C.敏捷性原理D.转变航道原理7. 某公司在2023年年初的工作会议上提出，力争在本年度实现利润2亿元。假设从打算工作的表现形式看，此打算属于 D 。A. 战略B.宗旨C.规划D.目标8. 某工程网络图如下，且该工程的活动关系与时间消耗如下图单位：天，该工程的关键路线是 D 。AADJBBFHJCAEHJDCIJ9. 某工程网络图如下，且该工程的活动关系与时间消耗如下图单位：天，该工程的关键路线是 C 。AA-C-G-JBA-C-F-ICA

3、-C-F-H-JDA-B-E-H-J110. 企业进展环境分析时，常用的分析方法是 A 。APEST分析法B.波特五力模型C.SWOT分析法D.波士顿矩阵法11. 企业在环境分析的根底上，针对存在的机遇和威逼、优势和劣势来确定战略选择的分析方法是 C 。APEST分析法B.波特五力模型C.SWOT分析法D.波士顿矩阵法12. 直线型构造的优点是 A 。A. 构造简洁，权力集中，责任清楚，命令统一，联系简捷B. 分工较细，能够适应现代组织技术比较简单和治理分工较细的特点C. 实行了集权与分权的较优结合D. 集中决策，分散经营13. 最适用于在大型企业的各个事业部之间进展共同的科技研发的组织构造是

4、 D 。A. 直线型B. 直线职能参谋型C. 超事业部制D. 矩阵型14. 银行设立商业信贷部属于 A 。A. 职能部门化B. 顾客部门化C.地区部门化D. 过程部门化15实行集中掌握与分散经营的组织构造形式是 D 。A.直线制B. 职能制C. 矩阵制D. 事业部制16.以下最适宜承受矩阵式组织构造的是 C 。A. 汽车制造厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校17. 某贸易进出口公司设有：市场开发部、人力资源部、公关部、质检部、财务部等，该公司是承受 B 来设置部门的。A.地区部门化B.职能部门化C.顾客部门化D.过程部门化 18一家超级市场分为以下几个部门：日用杂物、肉类、冷冻食品、瓜

5、果蔬菜、乳制品。该超市是依据 B 来划分部门的。A职能B产品C地区D顾客19. 某公司销售经理被批判为“掌握的太多，而领导的太少”。据此，你认为该经理在工作中存在的主要问题最有可 能是 C 。A. 对下属销售人员的疾苦没有赐予足够的关心B对销售目标任务的完成没有赐予充分的关注C事无巨细，过分亲力亲为，没有做好授权工作D没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标20. 将直线人员原来属于自己行使的直线权力托付给参谋人员去行使的那局部权力称为 B 。A. 直线职权B. 参谋职权C. 职能职权D. 关心职权21. 依据费德勒模型，当组织内上下级关系好、任务构造明确、职位权力强时，应选择的领导者类型是 A

6、。A.任务取向型B.关系取向型C.工作与人际关系并重型D.以领导者为中心型22. 依据领导寿命周期理论，适用于下属低成熟度的状况，由领导者告知下属应当干什么、怎么干以及何时何地干的3领导风格是 A 。A. 命令型领导B说服型领导C参与型领导D授权型领导23. 通过人格魅力来影响和转变下属的做法，利用的是 B 。A. 权力性影响力B.非权力性影响力C.职位影响力D.行为影响力24.在构成领导影响力的各项权力中，属于非职权影响力的是 A 。A. 法定权B. 强制权C. 专长权D. 奖赏权25.领导生命周期理论提出的变量因素是 A 。A.下属的成熟度B.任务构造C.上下级关系D.职位权力26. 依据

7、双因素理论，诸如治理政策、福利待遇等能够导致员工对工作不满足的因素属于 A 。A.保健因素B.鼓励因素C.工作因素D.制度因素27. “挨饿的艺术家”与 A 理论相冲突。A. 马期洛的需求层次理论B期望理论C双因素理论D公正理论28依据双因素理论，以下各项中属于鼓励因素的有 A 。A某工程师刻苦钻研技术获得尤里卡奖B. 一位MBA学员在毕业后找到一份工作，单位分给他100平米的住房 C某单位效益较好，全体员工年末人均奖金1万元 D某公司为网罗人才打算将在异地的“电脑大王”小李及妻子调到大连，公司负责代他们交纳城市增容费29. 有那样一些因素，假设得到满足后则没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨

8、伯格将这类因素称为 C 。A物质因素B精神因素C保健因素D鼓励因素30. 目前，有关反腐败题材的电影生死选择引起轰动。各单位的宣传部门组织党员和干部及家属进展观看，并进展 观后争论。这种行为属于 B 。A.现场掌握B.反响掌握C.前馈掌握D.事后掌握二、推断题：推断以下各题的正确性，正确打“ ”， 错误打“”。1. 治理是一门艺术，治理实践具有制造性。2. 对于高层治理者来说，其拥有的最重要技能应是技术技能。3. 科学治理的主要内容包括：工作定额与标准化，差异计件工资制，职能工长制和例外原则等。4. 组织行为理论是由人际关系学说进展而来的。5. 在霍桑试验的根底上，梅奥提出了职工是“经济人”而

9、不是“社会人”的观点。6. X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有乐观的工作源动力。7. 古人所说的“运筹帷幄”，是对治理决策职能的最形象的概括。8. 打算按职能可以划分为生产打算、营销打算、财务打算、人事打算等。9. 依据限定因素原理，打算必需有期限要求。10. 敏捷性原理是指制定打算时要留有余地，而执行打算一般不应有敏捷性。11. 在企业面临外部威逼并且明显处于劣势的时候，企业应选择的战略方案是防范型战略。12. 网络打算法既是一种打算技术，又是一种有效的掌握手段。13. “田忌赛马”是一个流传了几千年的脍炙人口的故事，内中的道理表达了扬长避短战略原则。14. 目标治理的目

10、的之一是让下属在目标的制定过程中参与进来，共同达成各项工作目标。15. 银行设立商业信贷部属于职能部门化。16. 扁平型是一种治理跨度比较小的组织构造。17. 治理宽度与治理层次之间存在反比关系。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。18.军队陆军的集团军、师、旅，其直属于集团军、团、营、连、排、班是按人数来进展划分的。19. 参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。20. 直线型构造的优点是构造比较简洁，权力集中，责任清楚，命令统一，联系简捷。21. 组织构造设计成果包括组织图、职位说明书和组织手册。22. 授权就是把一局部权利分散给下属，同时也将相应的责

11、任分散下去。23领导者要具有指挥、协调和鼓励三个方面的作用。24领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。25. 依据领导寿命周期理论，说服型领导风格适用于下属低成熟度的状况，由领导者告知下属应当干什么、怎么干以及何时何地干。26. 依据需要层次理论，治理者要鼓励某个员工，就必需了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。27. 赫茨伯格认为治理者首先应确保足够的保健因素，然后制造时机为职工供给鼓励因素。28. 口头沟通最根本的优点在于其准确性。29. 书面沟通的问题之一在于反响速度慢。30. 公告牌是向下沟通的常用方式之一。三、名词解释：1. 战略：泛指统领性的、全

12、局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。2. 许诺原理：任何一项打算都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性 就越小。打算必需有期限的要求。3. 限定因素原理：所谓限定因素，是指阻碍组织目标实现的因素，也就是说在其他因素不变的状况下，仅仅转变这些 因素，就会影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对到达目标起主要限制作 用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。4. 组织构造设计：就是先反为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为假设干性质不同的业务工作，再把这些工作组合成假设干部门，并规定各部门的职责与职权。总之，组织

13、构造的设计就是对级织内的层次、部门和职权进展合理的 划分。5. 治理宽度：也称“治理跨度”或“治理幅度”，指的是一名主管人员有效地监视、治理其直接下属的人数是有限的。6. 扁平构造：就是治理层次少而治理宽大的构造。7. 直式构造：就是治理层次多而治理宽度少的构造。8. 授权：就是指上级委授给下属肯定的权力，使下属在肯定的监视之下，有相当的自主权和行动权。9. 目标：是依据企业宗旨提出的企业在肯定时期内所到达的预期成果。10.集权：意味着职权集中到较高的治理层次。11. 参谋职权：是参谋所拥有的关心性职权，包括供给询问和建议等。12. 职能职权：指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的

14、那局部权力。13. 组织图：也称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系的主要职能。14. 正式沟通：在组织系统内部，以组织原则和组织治理制度为依据，通过组织治理渠道进展信息传递和沟通。15. 治理掌握：指治理者要对员工的活动进展监视，判定组织是否正朝着既定的目标安康地向前进展。并在必要时准时 实行矫正措施。四、简答题：1. 简述霍桑试验的结论。教材P29-30答：转变监视与掌握的方法能改善人际关系，能必进工人的工作态度，促进产量的提高。2. 权变组织理论的核心是什么？教材P36答：就是力图争论级织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及级织和它所处的环境之间的联系，并确定各 种变数的关

15、系类型和构造类型。3. 什么是目标治理？教材P102答：它是以重视成果的治理电想为根底，由成果的生产者，包擡主管人员及下属共同参与制定肯定时间内每个人必需 达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我掌握，并定期进展考核评价， 实行反响，治理人员以有效实现预定目标为中心进展治理的一种体制和方法。4. 组织构造设计的成果有哪些？教材P156 答：组织构造设计的成果，表现为组织图、职位说明书和组织手册。 一、组织图又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权利和责任的关联体系， 其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。二、职位说

16、明书包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。 例如某公司主管人员的职位说明：1职位名称：公司总裁。2主要任务：在董事会的和监事会的监视下处理本 公司的生产以及销售各项任务，是本公司各项任务的首长。3工作关系：对上关系直接向董事会负责和汇报工作；对下关系统率公司生产、销售、财物等等所属人员。总裁也是公司的决策人，总裁还有任用人员的职权。 三、组织手册通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要 职位之间的相互关系。5. 什么是治理的扁平构造和直式构造？各自的利弊有哪些？教材P

17、145-146答：扁平构造就是治理层次少而治理宽大的构造；直式构造就是治理层次多而治理宽度少的构造。扁平构造有利于缩短上下级距离，亲热上下级关系，信息纵向流通快，治理费用低，而且由于治理幅度较大，被治理 者有较大的自主性、乐观性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下属成员；但由于不能严密地监视下级，上下 级协调较差，治理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。直式构造具有治理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。它的弊端主要表达在治理层次越多，需要从事治理的人 员快速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，相互纠缠的事会层出不穷；各项开支也相应增多，上下之间的意见不 能很好沟通和沟通；最高

18、层制定的目标、政策、打算传到达下层有时会变了样；上层治理者对下层的掌握变得困难， 易造成一个单位整体性的裂开；同时则于治理严密，而影响下级人员的主动性和制造性。因此，一般来说，为了到达 有效，应尽可能地削减治理层次。6. 什么是集权？什么是分权？如何判定集权或分权的程度？教材 P155答：集权就是职权集中到较高的治理层次。分权则表示职权分散到整个组织中。一般来说，集权或分权的程度，常常 依据各治理层次拥有的决策权的状况来衡量。7. 简述直线参谋型组织构造的特点、优缺点，并画出组织构造图。教材P142答：直线参谋型组织构造吸取了以上两种构造形式的优点，并抑制其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套

19、是按命 令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的治理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决 定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参谋。只能对下级机 构供给建议和业务指导，没有指挥和命令的权利。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而 缺点 是下级部门的主动性和乐观性发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不全都时，简洁产生矛 盾，致使上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培育生疏全面状况的治理人才

20、；整个组织系统的适应性较差， 因循守旧，对状况不能准时作出反响。这种组织构造形式对单位中、小型组织比较适用，但对于规模大、决策时需 要考虑较多因素的组织，则不太适用。上图表示直线参谋型组织构造。图中的Li表示第i层次直线部门；Fi表示第i层次起参谋作用的职能部门。8. 组织构造的类型有哪几种？教材P141-144答：组织构造就是表现组织各局部排列挨次、空间位置、聚拢状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式， 它是执行治理和经营任务的体制。有如下几种重要的组织构造类型。一、直线型组织构造二、职能型组织构造三、直线参谋型组织构造四、直线职能参谋型组织构造五、事业部制组织构造六、矩阵型组织构

21、造七、多维立体矩阵组织构造八、网络型组织构造9. 什么是非正式沟通？其优缺点是什么？教材P229答：在正式渠道之外，通过非正式的沟通渠道和网络进展信息沟通，常用来传递和共享组织正式活动之外的“非官方” 信息。7五、论述题1. 结合企业实际，运用PEST分析方法对企业的宏观环境进展分析。 教材P115答：PEST分析方法通常承受矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经 济环境都好的状况下，就应当进展。政治环境和经济环境都不抱负的状况下，就不能进展。环境一个好一个不太好时， 就要适当考虑，可以进展也可以不进展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。2. 什么是

22、SWOT分析？如何进展SWOT分析？教材P120答：SWOT分析是把组织内外环境所形成的时机、风险、优势、劣势四个方面的状况，结合起来进展分析，以查找制定 适合本组织实际状况的经营战略和策略的方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚拢在自己的强项和有最 多时机的地方。SWOT分析的步骤:一分析环境因素1. 外部环境中存在的时机和威逼2. 内部环境中的优势和劣势二通过SWOT矩阵制定对策将调查得出的各种因素依据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织进展有 直接的、重要的、大量的、迫切的、长远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的

23、、短 暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的策略。这些对策包括： 优势与时机对策SO对策，SO增长型战略即着重考虑优势因素和时机因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 劣势与时机对策WO对策，WO扭转型战略着重考虑弱点因素时机因素，目的是努力使弱点趋于最小，使时机趋于最大；优势与威逼对策ST对策，ST多种经营战略即着重考虑优势因素和威逼因素，目的是努力使优势因素趋于最大， 是威逼因素趋于最小；劣势与威逼对策WT对策，WT防范型战略即考虑弱点因素和威逼因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。3. 马斯洛需要层次理论的主要观点是什么？教材P210答：

24、一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才消灭；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要； 该需要满足后，后面的需要才显示出其鼓励作用。10六、案例分析：案例1：李莉扮演的角色 教材P9李莉是某市知名的女强人，典型的职业女性，担当某宾馆的总经理已经10年了。该宾馆为商务和旅游旅行者供给高质量的旅馆效劳，现拥有150名员工，4个部门，每年上缴国家利税2023多万元。李莉信奉“业精于勤”这四个字。2023年3月12日，她早上5:00起床，5:30上路，16分钟后到达办公室，一天的工作开头了：5:46 李莉开头扫瞄报纸。6:00 李莉召开高层领导班子碰头会。会议的议题是：由运营副总经理汇报

25、全面质量治理打算的进展状况；争论年度资金预算状况；解决其次分部春节期间由于供热系统消灭问题而引起的顾客投诉；针对今年的“五一黄金周”如何 做广告来提高宾馆的收入。7:30 参与公司的早操、早歌。李莉认为这是企业文化的一项主要内容，早操熬炼身体，早歌分散人心。10年来， 她根本上是利用这个时间和这种形式鼓励员工，使每位员工一天都有好心情和奋斗力。7:50 李莉坐上前往第三分部的汽车。虽然总部有计算机决策支持系统，可以帮助她依据各分部的入住率、客户投诉次数和其他效劳质量指标来评估业绩，但她仍旧坚持每月一次实地考察。她说：“走动治理至少有三个好处：一 是可以直接获得计算机不能供给的、更牢靠的信息；二

26、是可以鼓励员工、兴奋人心；三是可以拉近与顾客的距离，使 我更加准确地知道他们想要什么样的效劳。”8:40到达目的地，她走访了每位员工及一些顾客，与他们进展了亲切的 交谈，对于他们提出的问题，都进展了记录，以备改进。后来又观察了分部的餐厅、游艺厅等。11:30 视察完毕，李莉吃完简洁的午餐后，于13:00 回到办公室，预备写演讲稿。13:30 秘书进来告知她某装饰公司的胡经理来了。李莉想公司是胡经理的老客户，以前胡经理对公司格外优待， 装修质量也不错，但最近装饰材料价格上涨，公司假设按以前的报价，胡经理确定不会承揽马上进展的总部翻工程。 翻工程不大，领导班子打算预算在30万元，假设胡经理不同意这

27、个价格，公司将在全市招标，她知道到底他们也不 想失去老客户。15:00 送走胡经理后，李莉的留意力又回到了演讲稿上。16:00 演讲稿完成。李莉宠爱像今日这样紧急而有序的日子。问题：作为治理者，李莉在这一天中都扮演了哪些角色？分析：监视、传播、领导、联络、发言人、代表人、谈判人。案例2：某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，渐渐进展壮大起来，销售额和出口额近十年来平均增 长15%以上，员工也由原来的缺乏200人增加到了2023多人。但企业始终承受过去的类似直线型的组织构造，企业一把 手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的治理者。最近，企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

28、其一： 生产根本是按订单生产，根本由厂长传达生产指令。遇到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时 交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业聘请人数少，所以王厂长一人就可以打算了，现 在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了；其三：过去总是王厂长临时抓人 去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了也做不好了。凡此种种，以前有效的治理方法已 经失去作用了。问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题，并提出建议。分析：（1） 从案例中给出的信息看，企业明显承受的是直线型组织构造形式，这种组织构造优点是：直线型组织构

29、造的优点 ：构造比较简洁，全部的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直 接上级，因而作出打算可能比较简洁和快速。缺点：是在组织规模较大的状况下，业务比较简单，全部治理职能都集 中由一个人担当，是比较困难的。（2） 明显当企业已经进展成为2023多人时，直线型组织构造制约企业的正常进展。如同案例中王厂长面临的逆境，要一个人管全部的事情，已经没有效果和效率了。（3） 企业需要承受适合企业进展的组织构造形式，例如治理进展专业化分工的直线-参谋型组织构造，考虑设立生产 打算部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织构造的优点，即各级直线治理

30、者都有相应的 职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进展有效治理，以适应现代治理工作比较简单而细致的特点，而每 个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例3： X媒体的组织构造早上 8：30，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X 媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。技术争论和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带着技术研发团队，翁女士格外倚重他对于网络将来趋势 的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她也格外倚重。另外，翁女士相当依靠的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务

31、的副总经理陈先生和担当公关及发言人的副 总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士敬重他们的工作，也善用他们的专长。翁女士最大的愿景就是 结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使X 媒体成为亚太地区电子通路应用效劳商的领导品牌。问题：（1） X 媒体的组织构造属于哪种形式？请画出组织构造图。（2） 对于日月异、竞争剧烈的网络行业，你认为X 媒体的组织构造应如何调整，才能适应市场进展？答 1：“X 媒体” 属于直线职能制组织形式。其图形如下：11答 2：“X 媒体”的组织构造应当依据实际状况进展变革。（1） 随着企业经营业务的扩大和进展战略的变化，直线职能制的缺点已经暴露出来：直线制组织缺乏专

32、业化的管 理分工，不利于集中精力争论企业治理的重大问题。只适用于规模较小或业务活动简洁、稳定企业。 直线职能制职能组织无暇顾及企业面临的重大问题，当设立治理委员会、完善协调制度措施缺乏以解决问题，组织构造改革倾向更 多的分权。明显这种组织构造应当转变。（2） 矩阵制组织构造具有明显的优点：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的工程小组。具有双道命令系统。 有利于部门之间的协作和协作，沟通状况，不增加人员，解决组织构造稳定治理任务多变之间的冲突，为企业综合管 理和专业治理相结合供给了恰当的组织构造形式。适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。因此，它最适应 该企业目前的状况，成为“X 媒体”组织构造的首选。的“X 媒体”组织构造图矩阵制形式如下：12