经营单位的竞争战略选择讲义.pptx

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1、第六章第六章 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择l学习目标学习目标l学习本章后，你应该能够：l理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；l了解不同产业结构下的竞争战略选择；l掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；l理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；l理解在竞争中求合作；l了解蓝海战略的实质和基石。第一节第一节 基本竞争战略基本竞争战略l低成本战略l低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。l低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。l低成本战略的制定l1、确定开展成本分

2、析的价值链、分摊成本和资产；l更好地管理企业价值链各种活动的更好地管理企业价值链各种活动的成本成本因素，比竞争因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本成本因素。因素。l 价值链 分解的原则：（1）反映价值活动的成本及增长速度（2）反映价值活动的成本形成机制（3）反映竞争对手在价值活动上的 不同。l2、了解和分析竞争对手的价值链；l3、研究价值活动的成本形成机制；l4、控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；l（1）（2）p202案例分析案例分析俄亥俄州牛排包装公司l在牛排包装行业中，传统的价值链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将

3、这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。l俄亥俄州牛排包装公司改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。案例分析案例分析俄亥俄州牛排包装公司l总结：1要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。2该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。3该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。4降低成本要将注意力

4、集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。l成本领先战略的类型l（1）简化产品型成本领先战略l将服务或产品中添加的花样全部取消，建立竞争优势。l仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店例如：例如：l日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40%以上，牢固地占领了美国医疗设备市场。l（2）改进设计型成本领先战略l改进产品的设计或构成，形成产品优势。l例：某公司开发一种可以替代木料的“压缩木料”，这种木料由一般的锯屑、木片等压制而成，其成本只有竞争对手的一

5、半。l某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善产品设计，以产品的部件数量少、成本低及装配作业费用便宜取得成本优势l（3）材料节约型成本领先战略l控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中节约原材料。l（4）人工费用降低型成本领先战略l在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。l兼并、加强控制。l例：l服装行业中人工成本约占50%，劳动力成本低的国家或企业就占有较大优势。l近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，主要原因之一是其具有工资成本低的优势。l（5）生产创新及自动化型成本领先优势l生产过程的创新与自动化，可作为降低成本的重要基础。l例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工

6、厂设备的自动化以及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。三、低成本战略的战略利益三、低成本战略的战略利益 低成本战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。l企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。l面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。l当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。l企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加

7、入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。l在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略的风险l新加入者可能后来居上；l技术进步降低企业资源的效用；l丧失对市场变化的敏锐洞察力；l受外部环境的影响大。成功获得低成本领导地位的关键因素成功获得低成本领导地位的关键因素u1.建立注重成本的企业文化建立注重成本的企业文化u2.准确地把握成本驱动因素准确地把握成本驱动因素 每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验和学习、关键资源投入成本等。必须能准确地把握关键的成本驱动和学习、关键资源投入成本等

8、。必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每一项活动。必须积极地重组价值链，再造因素，管理价值链上的每一项活动。必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。业务流程，取消非关键的工作步骤。u3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 例如：沃尔玛例如：沃尔玛u4.严格的成本控制组织体系和管理严格的成本控制组织体系和管理 l例如作为例如作为VCDVCD先辈的万燕公司，最风光的时候，先辈的万燕公司，最风光的时候，它的市场占有率是它的市场占有率是100100，但是，当，但是，当VCDVCD的技术的技术方案已经升级时，大量的后起之秀利用

9、先进的方案已经升级时，大量的后起之秀利用先进的技术，大大地降低了生产成本，而万燕由于遭技术，大大地降低了生产成本，而万燕由于遭遇技术升级的障碍而不幸成为先烈。遇技术升级的障碍而不幸成为先烈。l例如例如2020世纪世纪7070年代初期，阿迪达斯制鞋公司在年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位，但到跑鞋制造业占据统治地位，但到19821982年，后起年，后起之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的3333，而，而阿迪达斯降到了阿迪达斯降到了2020。有效的模仿有效的模仿案例：案例：成本领先战略实施中的误区成本领先战略实施中的误区l1.1.集中于生产活动的成本，别

10、无他顾集中于生产活动的成本，别无他顾例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/4-1/4-1/21/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票，福特员工福特员工3030多万人。多万人。l2.2.忽视采购忽视采购福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进行合并，从而减少采购成本。行合并，从而减少采购成本。比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两家供货商分别供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这

11、家供货商分别供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这两家公司进行合并，如今直接运到福特的就是一个完整两家公司进行合并，如今直接运到福特的就是一个完整的车轮。的车轮。成本领先战略实施中的误区成本领先战略实施中的误区l3.3.忽视间接的或小规模的活动忽视间接的或小规模的活动例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起来的，全例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起来的，全部做完需要三个工人，现在只用一块布，一个工部做完需要三个工人，现在只用一块布，一个工人就可以完成并且效果不变。这种改进每辆车大人就可以完成并且效果不变。这种改进每辆车大概节约概节约3030美分，而福特公司全年有美分，而福特公司全年有680680多万辆

12、的产多万辆的产量，节约的成本就超过了量，节约的成本就超过了200200多万美元。多万美元。格兰仕案例分析格兰仕案例分析差差 异异 化化 战战 略略一、差异化战略的含义及优势一、差异化战略的含义及优势l差异化战略差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。优势的一种战略。l差异化战略的优势：差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获得可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。，能

13、成功抵御五种竞争力量。l这种战略的这种战略的核心核心是取得某种对顾客有价值的是取得某种对顾客有价值的独特性独特性。差异化战略的优势 差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。l能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；l顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；l差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；l企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；l企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。二、实现差异化战略的途径和条件二、实

14、现差异化战略的途径和条件l条件：实施差异化战略必须把创条件：实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接造价值所需的各种活动有机连接起来。起来。l途径：实现差异战略可以通过各途径：实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。为顾客创造价值的特征。农夫山泉：演绎差别化战略选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在

15、经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇品牌运营的差异化多点空间多点爱北京现代依兰特新品上市暨品牌传播策划案如何实现差异化探讨？q属性定位策略。即根据产品的某项特色来定位。如雷达表宣传它“永不磨损”的品质特色。q利益定位策略。根据产品带给消费者的某项特殊利益定位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。q使用定位策略。根据产品的某项使用定位。如“汽车要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体力、消除疲劳的功能性饮料。q使用者定位策略。这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。q

16、竞争者定位策略。以某知名度较高的竞争品牌为参考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。如美国汽车租赁公司阿维斯公司（Avis）强调“我们是老二，我们要进一步努力”。七喜饮料的广告语“七喜非可乐”我国亚都公司恒温换气机的诉求点“我不是空调”在不同程度上加强了自己在消费者心目中的形象。q质量价格组合定位如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质.“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”.“华宝”空调定位于“高贵不贵”。q生活方式定位:这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其与目标消费群十分相似的个性。如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻人中产生共鸣。差异化战略l差异化战略的制定l

17、确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响l确定买方的购买标准l评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源l制定差异化战略方案l检验差异化战略的持久性差异化战略的风险差异化战略的风险1 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差价格之差过于悬殊过于悬殊 2 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿不愿为此多付钱。为此多付钱。3 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。l如如IBMIBM的产品在上市之初，顾客愿意的产品在上市之初，

18、顾客愿意IBMIBM品牌支付额外的价格。然而品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆克隆”产品拥入市产品拥入市场，场，IBMIBM的品牌忠诚度开始下降。的品牌忠诚度开始下降。4 4、赝品赝品成为执行差异化战略企业的风险。成为执行差异化战略企业的风险。l赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。混合型战略l混合型战略的含义l是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。l混合型战略的制定l制定

19、该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。混合型战略的战略利益、风险l战略利益l获得更加有力的竞争地位；l获得更好的经营业绩；l取得科学的市场定位；l风险企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。集集 中中 化化 战战 略略(一一)集中化战略的含义集中化战略的含义l指将企业的经营活

20、动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。l企业可以采用两种集中化战略企业可以采用两种集中化战略：以以低成本低成本为基础为基础的集中成本领先战略和以的集中成本领先战略和以差异化差异化为基础的集中差为基础的集中差异化战略。异化战略。成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略追求的竞争优势低成本差异化（二）实现集中化战略的途径（二）实现集中化战略的途径l集中化战略的基础集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞在于一家企业可

21、以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。地满足用户的需求。劳斯来斯（为高级购买者提供产品）劳斯来斯（为高级购买者提供产品）l战略的成功战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。者找到业内竞争者做得很差的细分市场。（三）集中化战略的战略利益

22、（三）集中化战略的战略利益l由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险l1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本

23、来的集中不再集中。本来的集中不再集中。l2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。l3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。l4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集、由于狭

24、小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。中战略可能带来高成本的风险。（五）集中化战略的适用性（五）集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。目标小市场。在选择之前，企业必须确认：在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。小市场具有很好的成

25、长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。战者。第二节 不同产业结构下的竞争战略l分散型产业中的企业竞争战略 l分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能

26、对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。l造成分散型产业的经济原因l产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。l多样化的市场需求。l当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。l产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。l高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。一、分散型行业的竞争战略一、分散型行业的竞争战略 分散型行业是一种重要的结构环境分散型行业是一种重要的结构环境 （一）（一）概念概念：在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度：在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有

27、任何一很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，不存在具有个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。左右整个行业活动的市场领袖。（二）造成行业分散的原因（二）造成行业分散的原因l总的进入壁垒低或存在退出障碍总的进入壁垒低或存在退出障碍l多种市场需求使产品高度差异化多种市场需求使产品高度差异化l不存在规模经济不存在规模经济 l除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因：因：一是现有企业缺乏资源或技能。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足

28、。二是现有企业眼光短浅或自我满足。三是未被其它外部企业注意。三是未被其它外部企业注意。（三）分散行业的战略选择（三）分散行业的战略选择l1、克服分散，集中分散行业、克服分散，集中分散行业（1）创造规模经济）创造规模经济（2）产品标准化与多样化结合）产品标准化与多样化结合（3）特许经营或连锁经营）特许经营或连锁经营（4）尽早发现行业趋势）尽早发现行业趋势l2、适应环境，建立竞争优势、适应环境，建立竞争优势（1）严格管理。）严格管理。（2）增加附加价值）增加附加价值 (3)产品专门化产品专门化 （4）顾客类型专门化）顾客类型专门化（5）地理区域专门化）地理区域专门化 （6）低成本、低价格战略）低成

29、本、低价格战略 二、新兴行业中的竞争战略二、新兴行业中的竞争战略l（一）含义：新形成的或重新形成的产业（一）含义：新形成的或重新形成的产业 生物制药、新材料、新能源等生物制药、新材料、新能源等l（二）新兴行业结构特征（二）新兴行业结构特征l1、技术的不确定性、技术的不确定性l2、战略不确定性、战略不确定性l3、成本的迅速变化、成本的迅速变化 ITl4、首次购买者、首次购买者（三）新兴产业中企业发展面临的问题（三）新兴产业中企业发展面临的问题p缺乏获得原材料和零部件的能力缺乏获得原材料和零部件的能力重要原材料会大幅度重要原材料会大幅度上涨上涨p例如，例如，60 60 年代中期，彩色显象管的严重短

30、缺就是影响年代中期，彩色显象管的严重短缺就是影响产业厂商的重要战略因素。电子游戏芯片，特别是为那产业厂商的重要战略因素。电子游戏芯片，特别是为那种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非常稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货。常稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货。p缺乏基础缺乏基础:批发渠道不畅、服务设施不配套、互补产品批发渠道不畅、服务设施不配套、互补产品不齐全等不齐全等（三）新兴产业中企业发展面临的问题（三）新兴产业中企业发展面临的问题 p缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定 p顾客

31、困惑顾客困惑 宣传宣传p在金融界的形象和信誉度可能较差在金融界的形象和信誉度可能较差 影响企业获得低成本资金的能力影响企业获得低成本资金的能力p在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难难 可再生能源产业可再生能源产业（四）新兴产业中的竞争战略选择（四）新兴产业中的竞争战略选择尽快使产业结构成型尽快使产业结构成型-标准化标准化进入新兴产业时间的选择进入新兴产业时间的选择早期进入新兴产业的利弊分析早期进入新兴产业的利弊分析 l在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时

32、，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。l在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。三、成熟产业中的企业竞争战略三

33、、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中的企业竞争战略选择产品结构的调整（淘汰那些无利的产品）产品结构的调整（淘汰那些无利的产品）正确定价正确定价改革工艺和革新制造方法：改革工艺和革新制造方法：实现低成本制造和控制实现低成本制造和控制选择适当的顾客选择适当的顾客 使现有顾客增加使用量使现有顾客增加使用量购买廉价资产购买廉价资产 以很低的价格购买处境艰难的企业的资产以很低的价格购买处境艰难的企业的资产开发国际市场开发国际市场 逃脱成熟逃脱成熟成熟产业中企业应注意的问题成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设

34、防止盲目投资防止盲目投资为了短期利益而轻易地放弃市场份额为了短期利益而轻易地放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以坚持以“高质量高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多地使用过剩生产能力企业应避免过多地使用过剩生产能力三、成熟产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的竞争战略四、衰退产业中的竞争战略(一）衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，一）衰退产

35、业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在衰退产业是指在相当长相当长的一段时间里，产业中的一段时间里，产业中产品的产品的销售量销售量持续持续下降下降的产业。的产业。p219p219（二）（二）衰退产业中的企业竞争战略选择衰退产业中的企业竞争战略选择p领先战略：领先战略：少数企业，甚至是唯一企业少数企业，甚至是唯一企业p坚壁战略：坚壁战略：稳定的需求稳定的需求p收获战略：收获战略：减少或取消新的投资，减少设备维修减少或取消新的投资，减少设备维修p快速放弃战略：快速放弃战略：出售业务出售业务围绕收获、减少投资或终止投资等战略展开（三）选择衰退战略的条件（三）选择衰退战略的条件 在衰退产业中，企业

36、选择一项衰退战略至在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。另一是企业自身所具有的相对竞争实力。企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁收获或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃第三节第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略l一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析l二、市场领导者战略二、市场领导者战略l三、市场挑战者战略三、市场

37、挑战者战略l四、市场追随者战略四、市场追随者战略l五、市场利基者战略五、市场利基者战略一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析根据企业的在目标市场上所起的作用，可根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：将企业竞争性地位划分为：l1.市场领导者市场领导者(Market Leader)：指在相关产：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。品的市场上占有率最高的企业。l2.市场挑战者市场挑战者(Market Challenger)：指在相：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。领导者发动全面或局部攻击的企业

38、。一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析l3.市场跟随者市场跟随者(Market Follower)：指在相关：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。占有率不至于下降的企业。l4.市场利基者市场利基者(Market Nicher)：指专心关注：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。分的小企业。假设的市场结构假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额二、市场领导者竞争战略二、市场领导者竞争战略 l市场领导者是指在相

39、关产品的市场上市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。占有率最高的企业。l如美国汽车市场的通用汽车公司、电脑软件市如美国汽车市场的通用汽车公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司，以及快餐市乐公司、剃须刀行业的吉列公司，以及快餐市场的麦当劳公司等。场的麦当劳公司等。l领导者应采取三种战略领导者应采取三种战略一是扩大市场需求总量；一是扩大市场需求总量；二是保护现有市场份额；二是保护现有市场份额；三是扩大市场份额。三是扩大市场

40、份额。二、市场领导者竞争战略二、市场领导者竞争战略 1、开发产品的新用户（课堂讨论）、开发产品的新用户（课堂讨论）l市场渗透战略（市场渗透战略（让不使用香水的妇女使用香水）让不使用香水的妇女使用香水）l市场开发战略（说服男士使用香水）市场开发战略（说服男士使用香水）l地理扩展战略（地理扩展战略（把香水销售到其他国家）把香水销售到其他国家）l案例：案例：强生公司的婴儿洗发香波强生公司的婴儿洗发香波成人洗发香成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠波；脑白金从最初治疗失眠礼品象征。礼品象征。2、寻找产品的新用途（杜邦公司）、寻找产品的新用途（杜邦公司）案例案例l杜邦公司杜邦公司尼龙尼龙从从降落伞降落伞衣

41、服面料衣服面料轮胎、化纤地毯轮胎、化纤地毯。l凡士林凡士林从从机器润滑剂机器润滑剂润肤脂润肤脂发胶发胶原料原料l格兰仕延伸到医用微波炉格兰仕延伸到医用微波炉3、增加顾客使用量、增加顾客使用量l促使使用者在促使使用者在更多场合更多场合使用该产品。如使用该产品。如口香糖广告口香糖广告。l增加使用该产品的频率。如增加使用该产品的频率。如口香糖广告口香糖广告。清新口气清新口气和和清清洁口腔洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。使消费者每日消费数量急剧上升。高露洁高露洁牙膏开口扩大牙膏开口扩大宝洁宝洁海飞丝海飞丝（二）保护市场份额（二）保护市场份额l可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达可口可乐公司要防备百

42、事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，丰田公司要小心日公司要提防富士公司，丰田公司要小心日产公司等。这些挑战者都是很有实力的，产公司等。这些挑战者都是很有实力的，领导者稍不注意就可能被取而代之。领导者稍不注意就可能被取而代之。（二（二)保护市场份额保护市场份额l创新战略创新战略案例：案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红康师傅生产的牛肉味方便面从红烧烧香辣香辣麻辣麻辣椒香椒香 泡椒泡椒酸酸菜。菜。l防御战略防御战略1、阵地防御阵地防御：如申请专利加大进入壁垒如申请专利加大进入壁垒案例：案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。渠

43、道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。强防御。注注 意意l这这是是一一种种静静态态的的防防御御，是是防防御御的的基基本本形形式式。但但是是，它它不不能能作作为为惟惟一一的的形形式式，对对企企业业来来说说，单单纯纯采采用用静静态态防防御御，只只保保卫卫自自己目前的市场和产品，是一种己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症市场营销近视症”。l例例如如，当当年年福福特特公公司司对对它它的的T型型车车的的近近视视症症就就造造成成了了严严重重的的后后果果，使使得得福福特特公公司司从从年年盈盈利利10亿亿美美元元的的顶顶峰峰跌跌

44、到到了了濒濒临临破破产的边缘。产的边缘。l企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。l海海尔尔集集团团没没有有局局限限于于赖赖以以起起家家的的冰冰箱箱市市场场，而而是是积积极极从从事事多多元元化化经经营营，开开发发了了空空调调、彩彩电电、洗洗衣衣机机、电电脑脑、微微波波炉炉、干干衣机等一系列产品，成为我国电器行业最著名的品牌之一。衣机等一系列产品，成为我国电器行业最著名的品牌之一。l2、侧翼防御、侧翼防御 l侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的主阵地外，侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的主阵地外，还建立某些辅助性的基地作为防御阵地

45、，必要时还建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。作为反攻基地。l美国汽车制造商在防守小型汽车市场方面掉以轻美国汽车制造商在防守小型汽车市场方面掉以轻心，致使日本制造商发动的小汽车攻击战大获全心，致使日本制造商发动的小汽车攻击战大获全胜。胜。（二）保护市场份额（二）保护市场份额l2、侧翼防御、侧翼防御 l例例如如，超超市市在在食食品品和和日日用用品品市市场场中中占占据据统统治治地地位位，但但是是在在食食品品方方面面受受到到快快餐餐业业的的蚕蚕食食，在在日日用用品品领领域受到廉价折扣店的攻击。域受到廉价折扣店的攻击。l为为此此，超超市市提提供供广广泛泛的的、货货源源充充足足的的冷冷

46、冻冻食食品品和和速速食食品品以以抵抵御御快快餐餐业业的的蚕蚕食食；推推广广廉廉价价的的无无品品牌牌日日用用品品，结结合合在在城城郊郊和和居居民民区区开开新新店店，来来击击退退折折扣店的攻击。扣店的攻击。（二）保护市场份额（二）保护市场份额l3、以攻为守、以攻为守 l例例如如，日日本本精精工工表表把把它它的的2000多多种种款款式式的的手手表表分分销销到到世世界界各各地地，造造成成对对竞竞争争者者全全方方位位的的威胁。威胁。（二）保护市场份额（二）保护市场份额l4、反击防御、反击防御 l例例如如，当当康康佳佳电电视视机机在在四四川川市市场场向向长长虹虹电电视视机机发发动动攻攻势势时时，长长虹虹电

47、电视视机机也也进进攻攻广广东东市市场场，还还以以颜颜色色。又又如如，当当竞竞争争者者对对电电冰冰箱箱削削价价竞竞销销时时，本本公公司司不不仅仅电电冰冰箱箱降降价价，洗洗衣衣机机也也降降价价，同同时时还还推推出出新新产产品品，从从多多条条战战线线发发起起反反攻。攻。（二）保护市场份额（二）保护市场份额l5、运动防御、运动防御 l一是市场拓展一是市场拓展 l例例如如，把把“石石油油”公公司司变变成成“能能源源”公公司司就就意意味着市场范围扩大了，不是仅限于一种能源味着市场范围扩大了，不是仅限于一种能源 石油，而是要覆盖整个能源市场。石油，而是要覆盖整个能源市场。l二是市场多样化二是市场多样化 l例

48、例如如，美美国国的的烟烟草草公公司司由由于于社社会会对对吸吸烟烟的的限限制制日日益益增增多多，纷纷纷纷转转向向其其他他产产业业，如如酒酒类类、软软饮饮料和冷冻食品等。料和冷冻食品等。（二）保护市场份额（二）保护市场份额l6、收缩防御、收缩防御 l五五十十铃铃公公司司放放弃弃轿轿车车市市场场转转而而集集中中生生产产经经营营卡卡车，结果取得娇人的业绩。车，结果取得娇人的业绩。l案例：案例：IBM出售出售PC部。部。（二）保护市场份额（二）保护市场份额l许许多多企企业业要要求求市市场场占占有有率率为为第第一一或或第第二二，否否则则便便撤撤出出该该市市场场。但但是是，并并不不是是市市场场份份额额提提高

49、高就就一一定定会会增增加加企企业业的的利利润润，还还应应考考虑虑以以下下三三个个因因素：素：l为扩大市场份额所付出的成本。为扩大市场份额所付出的成本。l争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。l违反反垄断法的可能性。违反反垄断法的可能性。（三）扩大市场份额（三）扩大市场份额 p市场挑战者的含义：是指那些在市场挑战者的含义：是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。位置的企业。三、三、市场挑战者战略市场挑战者战略p1、攻击市场领导者、攻击市场领导者p案例：案例：爱普生针式打印机被爱普生针式打印机被HPHP喷墨打印机喷

50、墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。攻击，百事攻击可口可乐。（一）确定挑战目标和挑战对象（一）确定挑战目标和挑战对象p2 2、攻击与自己实力相当者、攻击与自己实力相当者 （百事与可（百事与可口可乐）口可乐）p3、攻击区域性小企业、攻击区域性小企业p案例：案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。也开始收编东北市场。（一）确定挑战目标和挑战对象（一）确定挑战目标和挑战对象（二）选择进攻战略（二）选择进攻战略l正面进攻：正面进攻：即集中全力向对手发