竞争性市场营销战略课件(PPT 47页).pptx

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1、第九章竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略第一节第一节竞争者分析竞争者分析第二节第二节竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争战略本章结构提示本章结构提示2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略1学习目标学习目标掌握竞争者分析的内容；掌握竞争者分析的内容；了解竞争者的特点，明确如何确定竞争了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略；对象和竞争战略；理解竞争性地位的分析思路，了解市场理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。场利基者的战略。2024/2/28Ch09竞争性市场营销

2、战略竞争性市场营销战略2第一节第一节竞争者分析竞争者分析2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略3一、识别竞争者一、识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者从业务导向识别竞争者从业务导向识别竞争者2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略4从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者行行业业是是一一组组提提供供一一种种或或一一类类密密切切替替代代产产品的相互竞争的企业群。品的相互竞争的企业群。在在同同行行业业竞竞争争中中，要要特特别别重重视视以以下下三三个个因素：因素：卖方密度卖方密度产品差异产品差异进入难度进入难度2024/2/28Ch09竞争

3、性市场营销战略竞争性市场营销战略5决定行业结构的主要因素决定行业结构的主要因素1、销售商数量及产品差异程度、销售商数量及产品差异程度2、进入障碍进入障碍3、退出障碍、退出障碍4、成本结构、成本结构5、纵向一体化程度、纵向一体化程度6、全球化经营程度、全球化经营程度2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略6销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略7进入障碍进入障碍主要有：对资本的要求；规模经济；政府政策；专利和许可证条件以及产品差异程度；原材料供应；分销渠道控制程度等。2024/2/28Ch09竞争性市场

4、营销战略8退出障碍对顾客、债权人或企业职工的法律和道义上的义务；政府限制；资源转移的困难；高度纵向联合的牵制；感情障碍等。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略9从业务导向识别竞争者从业务导向识别竞争者产品导向产品导向技术导向技术导向需求导向需求导向顾客导向顾客导向多元导向多元导向2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略10二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。一组公司。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体

5、之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体的进入障碍不同。不同战略群体的进入障碍不同。公司最直接的竞争者公司最直接的竞争者是那些处于同一行业是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。争者所属的战略群体作出判断。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略11生存竞争生存竞争2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略12三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者

6、在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。求单一的目标，而是目标的组合。如：如：TCl开发国内高质大屏幕彩电市场开发国内高质大屏幕彩电市场2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略13四、评估竞争者的优势与劣势2024/2/28Ch09竞争性市场营销

7、战略14收集信息分析评价定点超越营销视野定点超越定点超越（Benchmarking)即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。“比学赶超”：对比、分析与改进、提高效率、成为最好。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略15定点超越产品定点超越：Me Too过程定点超越：精细化组织定点超越：完善组织结构、管理结构战略定点超越：战略超前2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略16营销技能用游击式的营销调研 智胜竞争者1 行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技

8、能能使一个公司保持竞争优势：密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。追踪专利权的运用。追寻行业专家的工作变化或其他活动。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略17营销技能用游击式的营销调研 智胜竞争者2了解新的特许经营协议。监视商业合同或商业联盟的缔结。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。追踪价格的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略18五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略19六、选择对象强与弱近与远好与坏2024/2/28Ch

9、09竞争性市场营销战略20相关链接：顾客价值分析识别顾客价值的主要属性评价不同属性的重要性研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效监测不断变化中的顾客特性2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略21七、企业市场竞争的策略创新制胜优质制胜廉价制胜技术制胜服务制胜速度制胜宣传制胜2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略22第二节竞争性地位的分析与竞争战略一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略23假设的市场结构2024/2/28Ch0

10、9竞争性市场营销战略2410%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额一、竞争性地位的分析1市场领导者(Market Leader)在相关产品的市场上占有率最高的企业。在行业中总是企图维护其霸主地位。在行业中总是企图维护其霸主地位。市场挑战者(Market Challenger)在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。它们会为扩大市场占有率而发起它们会为扩大市场占有率而发起进攻。进攻。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略25一、竞争性地位的分析2市场跟随者(Market Follower)在相关产品市场上处于中间状态，并力图保

11、持其市场占有率不至于下降的企业。它它们会为维持现状而抗争。们会为维持现状而抗争。市场利基者（补缺者）(Market Nicher)专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。它们的目标是它们的目标是服务于不需付出竞争代价的小的细分市场。服务于不需付出竞争代价的小的细分市场。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略26防防御御 市场主导者市场主导者 拥有最大市场份额的公司拥有最大市场份额的公司扩大总需求扩大总需求保护现有保护现有市场份额市场份额扩大市场份额扩大市场份额主要竞争战略主要竞争战略二、市场领导者战略战略要点：战略要点：防御防御 它它是是市市场场竞竞争争的的先先导导者

12、者，也也是是其其他他企企业业挑挑战战、效仿或回避的对象。效仿或回避的对象。优优势势：市市场场占占有有率率；技技术术；产产品品开开发发、分分销销、促销和价格调整促销和价格调整2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略28二、市场领导者战略2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略29案例宝洁公司的战略 了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统资料来源：菲利普科特勒营销管理 第285286页北京：中国人民大学出版社，2001.7。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略30

13、防御成功：劳力士、欧米茄等品牌高档机械表挑战日本石英电子表案例瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪世纪80年代初，日本研制出了年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞论是

14、在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。争。瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子速流

15、行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。端手表市场。这两派的理论确实都有各自的道理。第一派是采取品质竞争，决这两派的理论确实都有各自的道理。第一派是采取品质竞争，决不自降身价，只锁定高端市场，因为在价格竞争之下，低端市场的利不自降身价，只锁定高端市场，因为在价格竞争之下，低端市场的利润空间已经非常小，锁定了高端市场，也就锁住了企业的命脉。润空间已经非常小，锁定了高端市场，也就锁住了企业的命脉。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略31第二派的

16、目光放得很长远，他考虑到了未来高档表的消费者也就第二派的目光放得很长远，他考虑到了未来高档表的消费者也就是现在喜欢电子表的这些年轻人，如果被电子表锁定了这些年轻人，是现在喜欢电子表的这些年轻人，如果被电子表锁定了这些年轻人，未来高档表的消费者，那么，在几十年之后，机械表的市场将被电子未来高档表的消费者，那么，在几十年之后，机械表的市场将被电子表所挤占。表所挤占。那么，怎么来解决这个两难的问题？锁定高端市场本身没有问题，那么，怎么来解决这个两难的问题？锁定高端市场本身没有问题，而考虑到未来的市场份额的话，又不能不考虑到目前的潜在消费者，而考虑到未来的市场份额的话，又不能不考虑到目前的潜在消费者，

17、但这一批潜在消费者在目前又没有能力消费高档表。那么，两手都不但这一批潜在消费者在目前又没有能力消费高档表。那么，两手都不能放，怎么样做才能既锁定高端市场，又能够保护好潜在消费群？这能放，怎么样做才能既锁定高端市场，又能够保护好潜在消费群？这是一个关系企业存亡的大问题，这也就是战略对于企业的意义。是一个关系企业存亡的大问题，这也就是战略对于企业的意义。瑞士表的企业决定进入电子表竞争市场，否则大量瑞士表的企业决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造日本制造”的的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手

18、表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略

19、32案例2：日本车与美国车20世纪世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。买日本车。然而，汽车市场的外部环境发生了变化，那就是能源危机的爆发。这然而，汽车市场的外部环境发生了变化，那就是能源危机的爆发。这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。

20、这迫使美国消费者关注场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。人心。但到此时为止，日本汽车还只是开始占领低端市场，如果此时，美国但到此时为止，日本汽车还只是开始占领低端市场，如果此时，美国汽车行业开始战略防御，也许也还不算晚，日本汽车在此时还没有实力进入汽车行业开始战略防御，也许也还不算晚，日本汽车在此时

21、还没有实力进入高端市场，改变低端产品低价低质的形象并不容易。美国汽车行业可以凭借高端市场，改变低端产品低价低质的形象并不容易。美国汽车行业可以凭借自己已占领的高端市场份额，以及高端产品的形象和本土化的优势，将日本自己已占领的高端市场份额，以及高端产品的形象和本土化的优势，将日本汽车扼杀于摇篮之中。但美国汽车行业并没有意识到这一点。汽车扼杀于摇篮之中。但美国汽车行业并没有意识到这一点。那么，日本汽车又是怎么做的？谁都知道，低端市场利润空间很少，谁那么，日本汽车又是怎么做的？谁都知道，低端市场利润空间很少，谁都不愿意只占领低端市场。这就面临一个竞争战略的问题，怎样改变日本车都不愿意只占领低端市场。

22、这就面临一个竞争战略的问题，怎样改变日本车的低价低质形象？日本汽车采取了第三方市场评估的方法。的低价低质形象？日本汽车采取了第三方市场评估的方法。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略33在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色第三第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构有一个这样的评估机构J.D.PowerandAssociate。日。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估

23、并连本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的格只是宝马的13。日本汽车最终进入高端汽车市场。日本汽

24、车最终进入高端汽车市场。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略34 市场挑战者市场挑战者 位于第二、三位的企业位于第二、三位的企业 努力想扩大自己的市场份额努力想扩大自己的市场份额 正面进攻正面进攻 侧翼进攻侧翼进攻 游击进攻游击进攻 迂回进攻迂回进攻 三、市场挑战者战略战略要点：进攻确定战略目标与竞争对手市场挑战者战略2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略36确定战略目标与竞争对手攻击市场领导者。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略37市场挑战者战略 应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键

25、的时刻和地点。正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略38 市场跟随者市场跟随者 位于第位于第sisi、三位的、三位的企业企业 不想打击市场领导者的公司不想打击市场领导者的公司 紧密跟随紧密跟随 距离跟随距离跟随 选择跟随选择跟随 四、市场追随者战略战略要点：跟随紧密跟随：指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随：指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。选择跟随：指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战

26、略40 市场补缺者市场补缺者 专门服务于某些补缺市场的企业专门服务于某些补缺市场的企业 最终用户专业化最终用户专业化 规模客户专业化规模客户专业化 服务专业化服务专业化 质量质量-价格价格 专业化专业化 地理市场地理市场 专业化专业化 五、市场利基者战略战略要点：专业化理想利基市场的特征市场利基者战略2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略42理想利基市场的特征具有一定的规模和购买力，能够盈利。具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感兴趣。本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略43市场利基者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略44案例：永远的补缺者2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略4546兔子和乌龟的四次赛跑的启示兔子和乌龟的四次赛跑的启示要竞争也要合作要竞争也要合作本章结构提示2024/2/28Ch09竞争性市场营销战略47依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略