基本竞争战略培训教材.pptx

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1、第六讲 基本竞争战略战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU）基本的竞争战略一、成本领先战略二、差异化战略三、目标集聚战略竞争战略外部环境外部环境PESTPEST五力分析五力分析内部环境内部环境资源资源,能力和核心能力能力和核心能力进入有吸引力进入有吸引力行业行业打造可持续的打造可持续的竞争优势竞争优势迈克尔波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为

2、。竞争优势的两种基本形式差异化和成本领先与企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以得出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。基本的竞争战略基本的竞争战略成本差异性 竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本成本领先领先差异化差异化聚焦聚焦低成本低成本聚焦聚焦差异化差异化成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。成本领先战略成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务

3、、推销及广告等方面的费用。一、尽管质量，服务等因素也不容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。p20年代的福特汽车低成本战略p德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价p松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。它与削价策略有什么不同？它与削价策略有本质的区别，削价往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，

4、而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。成本领先战略的竞争优势：获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权。1有效抵御竞争对手的竞争2使企业更有力量对抗强有力的买方3提高行业的进入障碍4有效应付替代品的竞争5更灵活地处理供应商的提价行为成本领先战略的主要类型1、简化产品型成本领先战略2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本领先战略4、人本费用降低型成本领先战略5、生产创新及自动化型成本领先战略成本领先的循环低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢如何获得成本领先？获得成本领先

5、优势的方法如何获得成本领先？1利用规模效益多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关。2充分利用生产能力固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢铁、化工。3产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化获得成本领先优势方法3降低输入成本，通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装，接近原材料、零配件、人力、市场4采用先进的工艺牧场养牧场养牛牛运到屠宰运到屠宰中心中心屠宰成牛屠宰成牛肉肉在市场准备在市场准备进行包装进行包装Meat Packing IndustryMeat Packing IndustryOld Old way:way:案

6、例:价值链重构=运到牛肉运到牛肉市场市场NewNewway:way:Iowa Beef PackersIowa Beef Packers在牧场周围建立自在牧场周围建立自动化的工厂动化的工厂屠宰并进行包装屠宰并进行包装运到市场运到市场Save on shipping and cattle weight lossSave on shipping and cattle weight lossUtilize cheaper non-union rural laborUtilize cheaper non-union rural labor成本领先战略的风险1技术迅速变化风险2需求变化风险 3动态环境下

7、的大规模投资风险“船小好掉头”4竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本5过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好成本领先战略的适用条件行业的产品基本上是标准化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的消费者具有较强的降价谈判能力沃尔玛以总成本领先战略为主导的典范对于连锁商家，成本的控制关键在物流体系中，商品采购、储存、配送的每一个环节，都是成本控制的目标。在成本领先战略的引导下，沃尔玛建立了大型采购中心，形成了一体化的配送体系，成为供应链时代的新主宰链主。山姆沃尔顿（沃尔玛的创始人）始终要求每位采购人员在采购货品时

8、态度坚决，总是告诫他们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是为顾客讨价还价，应该为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。加之沃尔玛还拥有最先进的全球化信息网络，高效率的财务结算得以保证。所有的这一切都促成沃尔玛特有的、熟为

9、人知的标志天天平价。除成本领先外，沃尔玛还非常重视目标集聚战略的实施1962年3月1号，第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业，正是第一家沃尔玛开业的前几个月。凯马特早期发展很快，迅速占领了美国各大主要城市，留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区了。这时就需要决策是选择拼大城市，还是趁机进入小城镇呢？沃尔顿毅然选择了后者，并在阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店。就这样，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，成功避开与凯马特、西尔斯无意义的拼杀，并安全度过了创业初期。在总成本领先战略的配合下，沃尔玛将凯马特、西尔斯等竞争对手一一击败，最终建立起今日的零售王国。沃尔玛强大后并没有放弃，

10、而是继续坚持目标集聚战略，这体现在最近几年与法国的世界著名跨国连锁零售商家乐福的世界市场争夺战中。家乐福的市场主要集中于法国、比利时、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、希腊等欧洲小国，针对于此沃尔玛在这些国家一个分店都不开，而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国、德国、英国、加拿大、韩国和中国等市场，这是坚持目标集聚战略的体现。西南航空公司战略西南航空公司战略西南航空公司追求的是低成本/低价格/无额外服务的战略，主要特点是以尽可能低的费用向乘客提供单一级别的服务。西南航空公司的市场集中于150170英里距离城市之间的飞行的乘客，这些城市之间的交通往往会面临很大的阻塞压力。其利用其低成本

11、的优势在美国航空、联合航空、西北航空、达美航空和全美航空公司最盈利的航线上发起挑战。公司2003年战略如下：低成本低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略1、通过在现有航线逐渐增加更多的飞机班次以及更多的新机场开展服务快速增加业务。目标是逐年稳步增长，而不是快速增长几年然后无法持续。2、将友好的服务打造成公司的标志。公司的员工努力工作为乘客营造一种积极、舒适的飞行体验。西南航空公司穿着休闲服的机舱口的迎宾员和

12、乘务员都是经过认真挑选的。他们都有可爱风趣、对人友好的性格，能够热情地问候乘客，在机舱靠门口的区域用小问题或者竞赛娱乐乘客，并指导他们打开座位，帮助他们放好行李。有时候还会用歌声宣告飞机起飞或降落。3、公司的飞机完全由波音737组成。只有一种型号的飞机使得备用零部件的库存降到最低的水平，使保养和修理人员的训练工作更加容易，提高了人员实施保养程序的熟练程度和速度，并使特殊飞行的时间安排更加简化。4、鼓励顾客在网站上进行预订和购买机票。在公司网站出售一张机票耗费的成本仅仅是通过旅行代理出售机票耗费成本的1/10，大约是通过其内部的预订系统处理一张纸质机票成本的1/2。5、避免飞往拥挤的机场，强调在

13、中等规模的城市和靠近主要大都市地区的小型机场之间稳定的航线。这一战略元素提高了准时性，并减少了飞机在拥挤跑道上的滞留时间，或者环绕机场等待地面清理后降落等与之有关的燃料消耗。而且这还可以使公司避免在高度拥挤的机场支付更高的降落费用和终端通道成本。6、采取点对点的路线系统（相对于竞争对手的网络中心系统）。点对点的航线系统提高了飞机和终端设施的利用效率，同时减少了支持航空运营所必需的飞机和终端通道数量。7、简化终端服务人员对登机乘客的检查程序以降低成本。西南航空不为每名乘客指定预定座位，相反，在登机时乘客被给予印有A、B、C的登机证，然后根据被指派的字母。乘客被安排30人一组登机。登机后乘客可以选

14、择任何空闲的座位。这种方法加快了登机过程。8、尽量节约成本。西南航空在飞行中不提供膳食，没有在终到地为经常乘飞机旅行的乘客安排价格昂贵的休息场所，不提供向其他航空公司的行李转运服务。其他航空公司会雇佣专门的清洁人员清理机舱，西南航空则是由乘务员负责清扫下机乘客遗留的垃圾，并为迎接下批登机乘客做好准备。个别时候，为了加快速度，飞行员也参与其中，以使飞机在地面上的停留时间少于30分钟。很短的周转时间使得西南航空公司的飞机能够每天飞行更多次数。西南航空公司的战略被证明是成功的。进入2004年，在这个普遍亏损的行业中，公司自1974年中期以来每个季度都是盈利的。如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段

15、和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。-可口可乐公司董事长二、差异化战略差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色。差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形。差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性，总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性，总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多

16、种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛。农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员差异化战略1优势：促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品形成强有

17、力的行业进入障碍2风险差异化成本高顾客日趋成熟竞争对手的模仿差异化战略的适用条件1可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2对产品的需求和使用多种多样。3采用类似差别化途径的竞争对手很少。4技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色。低成本低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优

18、势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。三、目标聚焦战略聚焦战略的优点1、目标集中，管理简单方便，更好地服务于顾客2、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势3、由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。聚焦战略类型1、产品类型集中化战略2、特定买方群体集中化战略3、特定地理区域集中化战略4、低占有率的集中化战略聚焦战略存在的

19、风险聚焦战略存在的风险1、如果竞争对手是在目标广泛的大范围内提供服务，但是其在成本方面同样具有很强的优势，这使得针对一个狭窄目标市场的企业在成本方面的优势丧失掉。2、在特定的细分市场上，买方偏好和需求发生变化3、实施集中化战略的企业所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于众多的竞争对手设法打入细分市场，来瓜分细分市场的利润。4、竞争对手在战略目标市场上又找到了细分市场，因而使目标聚焦企业显得不够聚焦聚焦战略的适用条件1定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求2没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营3一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场4整个行

20、业有很多小市场和细分市场通用战略通用战略通用战略通用战略差异性差异性差异性差异性竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围宽泛宽泛宽泛宽泛的目标的目标的目标的目标市场市场市场市场狭窄狭窄的目标的目标市场市场成本成本成本成本领先领先领先领先差异化差异化差异化差异化聚焦于聚焦于聚焦于聚焦于低成本低成本低成本低成本聚焦于聚焦于聚焦于聚焦于差异化差异化差异化差异化通用战略通用战略通用战略通用战略(向用户提供高向用户提供高向用户提供高向用户提供高价值战略价值战略价值战略价值战略)成本成本成本成本竞争优势的根源竞争优势的根源竞争优势的根源竞争优势的根源泰康人寿竞争战略泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?必须考虑

21、两方面因素：1行业的特点和变化趋势2企业自身的特点(l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则，保险公司承保的每类标的

22、数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。大数法则在随机现象的大量重复试验和观察中，出现某种几乎必然的规律性的一类定理的总称。如在掷钱币时，每次出现正面或反面是偶然的，但大量重复投掷后，出现正面(或反面)的次数与总次数之比却必然接近常数1/2。这是最早发现的大数法则之一。大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。保险公司正是利用在个别情形下存在的不确定性将在大数中消

23、失的这种规则性，来分析承保标的发生损失的相对稳定性。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大，否则，缺少一定的数量基础，就不能产生所需要的数量规律。但是，任何一家保险公司都有它的局限性，即承保的具有同一风险性质的单位是有限的，这就需要通过再保险来扩大风险单位及风险分散面。(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势。(4)泰康人寿正

24、逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，优于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提供优势。综上所述，泰康人寿更适合采用差异化战略。泰康人寿的差异化竞争战略实施 当一个公司能够为买方提供一些独特的、对买方来说是可以感知的并且不仅仅是低廉的价格的利益时，这个公司就具有了区别其他竞争者的经营差异性。差异性可以使公司在一定的价格下出售更多的保险产品，或者在针对

25、不同的客户群或采取差异性的服务而获得投保人忠诚等方面的利益。在寿险行业，一般所理解的差异化应该从产品的种类、服务、营销渠道等多方面来考虑以建立起差异化的优势。差异化的实现需要从公司内部价值链和顾客两方面综合进行。外在的表现是容易模仿的，这在中国寿险行业模仿盛行得到了证明。差异性来源于公司所进行的各种活动和这些活动影响投保人购买保险的方式，建立在公司价值链诸多作业整体优势上的差异化才是难以模仿的，才能为公司提供持久的竞争优势。同时，一个公司不可能在所有方面取得差异化，而只能根据公司的现有或经过努力能够拥有的资源、能力，并结合对成本收益的评估来选择差异化的方向。如果公司获得的溢价或保险收入的增加超

26、过了公司为差异性所付出的代价，这些差异性才会为公司带来出色的业绩。根据自身的资源、能力以及行业的特点、发展趋势和公司长远发展的需要，泰康人寿保险公司的差异化选择要有不同的侧重点，着重培养公司的相应资源和能力，优化与差异化方向相关的公司价值链作业。下面是就泰康人寿保险公司的差异化选择采取的主要策略。1.建立完善的保险营销渠道策略 合理利用、选择和创建保险营销渠道，对保险公司关系重大。因此，泰康人寿要选择适当的营销渠道，充分发挥其功能。在以前国内保险市场不健全时期，各保险企业大都采用直销制进行保险营销。适合实力雄厚、地区分布均衡、分支机构健全的保险公司。由于泰康人寿正处于专业化发展阶段，全国的销售

27、网络正在完善中，因此，可以在直接营销销售渠道上作相应的拓展，适应多变的市场。另外，泰康人寿的直销方式也可以采用店堂销售、通信销售、电子销售等多种方式相结合。直销方式的选用可以开拓保险市场，加深泰康人寿对市场的了解，保证了保险商品的及时交换和中间环节费用的节约。但是，由于保险服务需要与大量的目标顾客进行长时间的接触，而公司所雇佣的直销人员总是有限的，因此，从保险市场发展的需要来看，采用直销制的弊端已显而易见。因为有限的业务人员只能提供有限的服务，同时他们任务较重，无法与所有客户建立较为密切的关系。因此，许多保户的潜在保险需求无法转化为现实的购买能力，使公司可能失去很多潜在的客户。因此，泰康人寿要

28、加以规避。随着国外保险公司进驻中国的保险市场，保险代理人制正以突飞猛进的势头在一些大城市迅速发展，代理营销己成为我国保险业营销的一个重要渠道，在全国已经初步形成了一个保险代理网络。面对竞争激烈的市场，泰康人寿必须努力提高市场占有率。由于代理网点处在展业的前沿，也是占领市场的途径，有了网点，才有保费，有了机构，才有市场。泰康人寿必须向各地延伸机构，先靠代理网点开展业务，然后设立分公司。这种保险代理人不仅拓展了公司在保险市场上的业务空间，弥补了目前公司营业网点少、人员不足的状况，而且客观上也提高了公司的供给能力，方便了保险消费者购买保险。另外，保险代理人制，有利于提高本公司的服务质量，增强其市场竞

29、争力。泰康人寿利用保险代理人分布广泛、人员众多、服务优良等优势，可以弥补自身在保险服务方面的欠缺，全面提高公司的服务质量。如保险代理人与客户联系紧密，容易获得投保人的信任，便于提供投保、交付保险费、损失查勘及理赔等服务。此外，有些保险代理人还具有自身的特长，如具有某个行业的专业技术，或在某个特定范围内具有良好的业务基础，能够提供一些专业性服务。泰康人寿应在分析市场的基础上，吸取国外的成功经验，逐步改变只向单一市场使用单一渠道以进入市场的状况，而应该利用越来越多的渠道来帮助自己顺利实现经营目标，将直接营销渠道和间接营销渠道互相融合，使传统的营销渠道与现代新型的渠道互相协调。泰康人寿过去采用的营销

30、渠道侧重于个人效益，渠道中每个成员都是作为一个独立的企业实体来追求自己利润的最大化，因而是松散的，是一些所有权和经营管理权都相对独立的企业或机构的任意组合。这种渠道缺乏强有力的领导，经营效果不佳。而且，由于片面追求个人收益最大化，忽视了全局利益，必然会引起渠道成员之间的冲突，结果常会由于冲突而使公平竞争受到破坏，导致交易费用增加，收益受损。这必然要求在原有的渠道体系中引入一些新制度，泰康人寿的终身培训计划就是为了规避以上弊端而保证整个渠道体系的协调运转。使它们能从全局出发，紧密地联成一体，为共同的目标而努力。泰康人寿在拓展营销渠道的同时，也要注意在保险营销过程中对保险市场进行细分，针对不同的目

31、标市场、不同的险种，采用各异的营销渠道战略，发展其他保险营销渠道，并使各渠道相互配合，发挥出更大的效果。例如:邮寄和电话销售。泰康人寿可以专门设计出服务于特定目标市场的适合于邮寄销售的产品，邮寄销售的对象可以是已经持有本公司保险商品的顾客，或者是某一收人阶层或某一行业的消费者，如果仅靠信函不能完成交易过程，还可以利用销售人员(公司外勤或代理人)加以配合。邮寄销售成熟时，还可以成立专门的邮寄销售部门开展此项业务。电话销售可以用来销售比较简单的一些险种。无论是邮寄还是电话销售，其优势在于销售成本降低。泰康人寿从1996年成立以来在市场上有着良好的形象，顾客对公司也有一定信任感，因此采用此种业务方式

32、是可行的。泰康人寿在推出新险种时，也要注意选择不同销售渠道。在新险种的导入期，泰康人寿的主要任务是大力促销宣传，让公众接受。此时，应采用业务员上门销售和代理人推销相结合的方式，而不应单纯采用定点直销方式。当险种进入成长期后，会被更多的潜在客户了解和接受。此时，随险种销售收入上升的是其他公司相近险种的竞争，因此泰康人寿应采用定点营业和大量保险代理人相结合的方式，迅速扩大市场占有率。当险种进入成熟期后，它在市场上己相对饱和，保险收入下降，泰康人寿可以转为定点销售为主。银行广泛分布的营业网点是保险商品销售的极好渠道。泰康人寿与银行代理关系应该加强，除了不断开展客户服务、开展代收付业务外，更可利用中国

33、工商银行、中国建设银行和中国农业银行等大型商业银行遍布全国的分支机构网络和业务关系，拓展更为广泛的业务领域。与银行类似，邮政系统遍布城乡的网点也是可以利用的有效渠道。泰康人寿在进行细分市场时，如果投保人分布范围广且分散时，就可以采用中介机构进行营销，使营销渠道层层分布到投保人所在地区，这样既满足了投保人投保的需要，又解决了自身在勘察、理赔等工作上的不便，扩大了泰康人寿的知名度和信誉。泰康人寿在进行自己的营销渠道决策时，还必须分析竞争状况，充分考虑竞争的激烈程度、产品的差异性等情况，采取相应的渠道。一方面制约现有的竞争者，分析对手的营销渠道，找出对手渠道中的利弊，从而对自己的渠道进行修改与完善，

34、使自己的渠道始终优于竞争对手，在竞争中占据优势，使自己的保险商品能以优于竞争对手的最佳渠道方式快捷地到达投保人手中。另一方面泰康人寿也要时刻警惕潜在的竞争者，通过各种渠道联系客户和准保户，抢占有利形势，阻击外来者。2提高服务质量重视差别化服务泰康人寿作为非物质生产部门的保险公司，与各家保险公司之间并没有实质性差别，产品在承诺被兑现之前，其核心的价值很难体现出来，而顾客能够直接感受到的是公司经营活动的各个环节所提供的各种服务。因此，随着保险市场主体的增多，发展空间的逐步变小，泰康人寿必须要进行有效的保险营销。保险营销作为一种商业服务活动，不仅表现为在客户购买保险之前营销人员根据客户的需求，帮助设

35、计保险方案，选择适当的险种，而且还表现为在客户购买保险之后，根据客户需求的变化和新险种的出现，帮助调整保险方案，确保客户的财务稳定。因此，服务的优劣是营销成败的关键因素。泰康人寿已经认识到客户服务在经营活动中的重要地位。其关键所在是提高服务水平，因为保险营销的根本出路在于提高服务质量。泰康人寿一定要树立服务至上观念，努力提高员工素质及专业化服务等方面。事实上，只有那些服务令客户最为满意的保险公司才能被选中。泰康人寿要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须在客户服务上大做文章，努力使自己有别于竞争对手，使顾客的期望值得到满足，通过服务营销占领市场，只有这样，才能真正掌握市场竞争的主动权。因此，泰康人寿

36、只有不断增强服务意识，依靠优异的服务质量，才能稳定老客户，争取新客户，实现社会效益和公司自身业务的快速发展。优质的服务可以极大地提高泰康人寿的知名度和美誉度，有利于泰康人寿树立良好的企业形象，增强信任感，提高顾客的忠诚度，更好地满足保户的需要，从而达到提高续保率、有效防止因销售人员脱落或保单失效造成损失、增加新“保单”的目的。优质的服务，能为泰康人寿带来销售量，创造利润，提高效益，增强市场竞争实力，是一种“双赢”策略，即顾客满意、企业获利。泰康人寿在目前激烈的市场竞争中适合采取差异性服务，其做法如下:通过对保险服务对象的深入调查研究，分门别类地进行管理服务，更好地吸引服务对象，获得他们的忠诚;

37、并在已有业务的基础上，保持长期关系，将顾客的需求、利益和成本与公司自身的成本效益结合在一起，带动公司的产品开发;引导公司营销渠道和营销组合的变化，不断挖掘新的销售机会，从而最大限度地满足客户需要，获得更深层次的利润，使公司在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为公司带来长久的竞争优势。保险服务的过程应包括售前、售中及售后服务三个基本环节。泰康人寿要完善服务内容，必须做好以下几点:服务环节不能失链。泰康人寿要想成为一家好的保险公司，就必须向被保险人提供的保险服务是配套的、全方位的。其中每个环节都要紧密相扣，一个环节失链，就意味着保险服务不到位，也就意味着被保险人的利益

38、受到影响。服务重点不能错位泰康人寿教育公司每一个员工:保户是公司的衣食父母，没有保户的风险投资，就没有公司的生存。泰康人寿的利益是建立在被保险人的利益基础之上的，没有他们的利益，就没有保险人的利益，损害他们的利益，就是损害我们自己的利益。满足服务需求国民经济的飞速发展，带动新的产业结构变化，高科技经济、新知识经济的崛起，为保险业开辟了广阔的发展空间，这就要求泰康人寿保险品种设计不仅要满足市场需求而且要具有及时性、超前性，只有这样才能提供更好的服务。另外，泰康人寿也要积极拓展保险延伸服务。即泰康人寿可以利用其资源优势，也可以利用其与服务对象接触较多、了解的方式方法等方面，寻找延伸服务的切入点。泰

39、康人寿若能够做好相关服务内容的延伸工作，不仅可以吸引更多的新的保险消费群体，而且还能起到拉动老客户的作用，并有助于在不降低或变相降低费率的情况下提高续保比例，促进业务增长。泰康人寿可以利用目前自身地域、专业和人才的优势，通过为客户针对过去产品定位不清，市场拓展能力不强的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神为导入点，全面改造重组泰康内部的企业文化和外部市场定位。从长期持续的企业信仰，企业精神，员工价值观出发，到产品，服务，销售，技术，制度等各个方面，内外协调融合，发起一场培养泰康持久的品牌战略，其目的是全面对公司员工思想进行洗礼，建立统一价值观体系，全面提升公司整体营销能力。以上三方面的平衡性

40、越好，公司的品牌精神就越突出，市场穿透力也越强。一个真正强大的品牌子建立核心，就是外部和内部的统一，外部和内部统一的核心是什么?内部应该是产品，外部是市场和客户、消费者，这样就形成了内外相互交叉的以产品延伸出来的理念，形象，组织，这样才能形成一个强大的品牌，强大的企业文化和品牌精神。品牌精神的实现，需要公司各方面的共同努力，从产品开发到品牌推广，销售策略，员工运作和组织，到培训，市场形象全方位的服务，都是精心地策划。当一种产品，一个品牌成为目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。泰康人寿未来销售的不仅是寿险产品，提供的不仅是一种服务，同时还倡导一种理念。一种日益增长的工薪白领群体的家庭

41、价值观，体现一种以家庭价值观为核心的品牌精神，对于消费者来说，泰康人寿品牌将成为一种必然选择，一种值得信仰，依赖的服务品牌。4.险种创新泰康人寿必须以市场需求为导向，对保险市场进行细分，在增加险种灵活性上下工夫。泰康人寿在进行险种开发时要适应保险需求多样性、差异性、层次性等特点。应按地理区域、人口(包括年龄、性别、收入、职业、文化程度等)、消费心理等因素对整个保险市场进行细分，针对不同的细分市场开发不同的保险产品。险种开发要针对顾客喜好，贴近市场的需求。例如:泰康人寿提出泰康品牌的核心是日益增长的白领消费群体的家庭价值观。这种家庭价值观的核心内容是爱心、责任、保障、体现的是幸福、美满、健康的新

42、型的家庭价值观，这体现了泰康人寿针对高薪金阶层市场。这一层次的人平均收入高于社会平均收人水平，并且人数较多。他们主要是外企高级职员和个体私营业主，比较关心高额医疗费用支出、养老保险等。另外，像工薪阶层这一层次是我国人口中的绝大多数，他们最关心的是在享受社会保险的基本保障之外的补充性的商业保险保障，泰康人寿也可以针对这一阶层进行险种开发。如定期寿险、意外伤害保险、普通医疗费用保险和疾病保险等。泰康人寿还可针对不同行业的特点拓展律师、医师、会计师、设计师、美容师、证券交易等各种职业责任保险，使保险险种更贴近生活、能满足各行业、各群体的不同消费需求。泰康人寿在进行险种开发时可以通过对原有险种按新的市

43、场需求进行加工调整，增加新内涵，推陈出新，将老险种改造成新险种。另外，也可以引进国外的一些险种，结合中国的民风民俗进行嫁接和加工处理，洋为中用。例如:(1)保费豁免条款。即当投保人因疾病或因意外伤害达到一定伤残程度(如:50%或80%)时，免交余下的未缴保费，保险合同继续有效。此条款与定期寿险或意外伤害类似，经营技术要求不高。它对完善“险种组合”很重要。(2)定期寿险条款。即被保险人在一定期限内死亡时，保险人给付保险金，否则保险期满时保险人不负给付义务。此险种在寿险中费率最低，受利率因素影响的程度也最小，因此，它最适合在目前情况下广泛开展。(3)家庭收入保险。属于定期寿险性质，但适用的对象和保

44、险金给付方式不同。它主要是保障那些“年轻”的家庭不至于因主要经济供给者的死亡而导致收入中断。此险种目前包括泰康人寿在内尚无寿险公司推出，但己具备了较大的潜在市场。(4)保证可保保险(或叫可转换定期寿险)。此保险适用那些对寿险认同、对保障有需求但无支付较高保费能力的人。通过调查发现:一些身体健康的人不愿意买保险，而身体差的人(这里指符合拒保条件的人)又特别想买保险。实际上，在保险意识强且保险业发达的国家，人们一般除了缴费能力问题外，是不会拒绝保险的。针对此种情况，泰康人寿可以适时设计出“保证可保保险”。该条款的费率略高于同期的定期寿险。在保险期内，被保险人有权把此保险改投为其它有储蓄性质的险种，

45、而不管被保险人的身体健康状况如何。投保了此保险就等于买下了一个可保的权利。泰康人寿再进行创新险种时要研究险种的寿命周期变化，这对其营销成功来讲是非常关键的一环。所以在险种创新时要根据那些影响险种周期性变化因素的变动，适时地制定相应营销策略，适时地推出符合市场需要的新险种。泰康人寿在进行险种开发时要注意适应电子商务的发展，因为21世纪的社会是信息化社会，互联网将彻底改变人们的生活方式，重塑传媒、商业和服务。所以，网上保险的蓬勃发展对险种开发提出了新的要求，今后保险产品的开发必须考虑电子商务的因素，要开发适合网上投保的险种。泰康人寿应该将原来统一固定格式的保单向专门为客户设计的保单转变，因为保单构

46、成要素选择正趋向于自由化，因而开发具有个性化的“量体裁衣”保单必将成为未来国内保险公司的发展趋势。这种方法主要是利用附加险保费低、保障高(这种保障是主险所不能提供的)、缴纳少量的保费就可以获得很高保障的特点，增加附加险种类，采用主条款与附加条款搭配承保的方式，增加客户的选择余地。即制定责任较为单一的主条款，并根据市场需求，设计若干附加条款，客户可以根据自身需要自由选择险种和责任，“量体定做”单。这种具有鲜明“个性”的保单，将不再是按“标准尺寸”，而完全是根据客户的“尺寸”设计制做的。泰康人寿为了巩固市场、创造竞争优势其中非常有效的武器就是将各种相关服务和援助确认为险种的组成部分。随着我国社会保

47、障体系改革的深入和人口老龄化趋势的到来，寿险业将面临前所未有的发展机遇，泰康人寿应牢牢把握，搞好配套险种的开发，加大商业养老保险和医疗保险类险种的开发力度，形成新的业务增长点。425网络保险策略目前泰康人寿主要依靠当面访问、电话访问以及在各地设点等形式开展业务，信息收集和反馈也主要通过问卷调查、询问等方式，不仅工作量大、耗时长、费用高，而且效果很难保证，被消费者拒绝的概率很大。网络保险的应用能有效地降低公司的交易成本，而网络保险相当于是为客户提供了一个网上保险市场，使客户能更方便、快捷、详细地了解保险产品的内容及费率等到全面信息，并且可以在任何时候提出投保申请和索赔申请，从而精简了业务环节，可

48、以为公司节约大量的人力、物力和财力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人寿要尽早采用网络保险策略。虽然网络保险的前期投入较大，但网站的后期维护成本较低，这就会使泰康人寿在应用网络经营保险业务后很快能够获得内部交易成本降低的优势，从而使自己的竞争基础发生显著变化。网络保险不仅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人寿在进行网络保险应用时，可以借助电子邮件、公告板、信息共享等手段，管理人员可以实现对数据资料的共享，不同的管理层根据授权查看相应的数据，大大提高决策效率，从而使财务办公自动化方面的管理规范化、集中化、标准化。网络保险不仅可以为泰康人寿开辟新的销售渠道，而且对投保人更具

49、吸引力。由于保险经营以大数法则为数理基础，因此要求将风险尽可能的分散到更为广泛的范围，使得保险业务的发展突破时间和空间的限制，最终达到在全球范围内分散风险、获得规模效益的目标。这为泰康人寿提出的三大战略之一国际化战略目标提供了有效的竞争手段。此外，网络保险不仅可以避免投保人同代理人、经纪人面对面的尴尬，也同时避免了公司“强行推销”之嫌，让投保人主动选择和实现自己的投保意愿，同时由于网络保险经营成本较低，使得保险费有所降低。这样一来，必将对投保人更具吸引力。通过网络保险有助于公司更好地树立形象。网络具有覆盖面广、方便快捷的特点，这对于保险这种特殊的行业是十分有效的。泰康人寿可以在网络上对泰康人寿的企业形象、经营理念、企业文化等行进宣传，让客户对泰康人寿有更深刻的印象。泰康人寿通过互联网开展保险业务，可以简化保险商品交易手续，提高效率，降低成本，使公司获得更高的利润。网络市场商机无限，面向21世纪充分利用互联网寻求商机，将会增加泰康人寿的竞争力。泰康人寿要抓住这一机遇，在网上设立站点和主页，介绍保险知识、解答保险疑问，推销保险商品和提供保险业务服务，率先抢占网上市场。老子说：“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。”