供应商评估(强悍).pptx

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1、L LF FOO3/7/20241L LF FOO3/7/20242供应商评估及管理内容概述供应商评估和管理目的与流程供应商信息来源供应伙伴开发和认可程序伙伴供应商开发供应链管理下的供应商管理持续改进案例：GM供应商选择与评估程序质量管理供应商质量体系评估关键供应商的质量要求供应商过程质量评估八大质量工具的运用供应商质量成本交货要求对供应商交付要求交付的表现评估商务要求商务谈判进程控制合同基本涉及条款其它事项L LF FOO3/7/20243供应商评估及管理技术方面的要求产品技术对成本的影响供应商产品同步开发其它技术要求事项要求供应商绩效评估理解分级体系质量类商务类交货类技术类总体评分案例分析

2、对供应商总体表现的衡量表现总体衡量的目的和重要性表现总体衡量的程序供应商CIP流程L LF FOO3/7/20244供应商评估及管理-MagicIf we cant control it,we are at the mercy of chance.-Art-ScienceIf we dont know much about it,we cant control it.We dont know what we dont know.-摘自GE公司Six Sigma培训教材If we cant measure it,we really dont know much about it.L LF FOO

3、3/7/20245供应商评估及管理概述（一）目的确保供应商的质量，提高产品的市场竞争力供应商认可程序扩大供应商的参与，降低成本，减少供应商数量保障供应的稳定性，满足客户的需要供应商的初步选择及相关的商务谈判供应商质量体系审核供应商批准及产品开发协议供应商信息会及初始样品的试制供应商过程评估初始样品的批准供应商小批量供货合格供应商批准L LF FOO3/7/20246供应商评估及管理供应商认可流程图ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准?L LF FOO3/7/20247供应商评估及管理供应商信息来源SuppliersMarketin

4、g&SalesManufacturingLogisticsCustomersL LF FOO3/7/20248供应商评估及管理供应商信息来源产品线：产品线的下游：-原材料供应商能向你推荐最好的供应商原材料供应商能向你推荐最好的供应商-多一点了解你的竞争对手。成功的竞争对手 为你节省了供应商开发成本；-行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息-自己对供应商信息的掌握程度-公司内部同伴的信息交流-商业介绍/产品介绍会-INTERNET 国际互联网L LF FOO3/7/20249供应商评估及管理与供应商的Win-Lost关系W-L关系问题驱动型时间有限的寿命频繁地变动供应来源低转换成本不连续的交易过

5、程衡量指标态度行为买方给出具体规格不接触，疏远很少有扩展边界的角色静态系统单向性，如卖方评级单方面的检验结果有限的、不经常的反馈成功具有个人偏见寻求个人利益短暂防卫侵略性保留专门知识集权公开并积极地使用权利买方最了解无差异的供应商？被动地作出反应L LF FOO3/7/202410供应商评估及管理与供应商的Partnership关系合作伙伴关系预防驱动型时间延续的有保障的寿命寻求单个供应来源高转换成本不经常变换供应来源过程衡量指标态度行为共同设计公开信息交换接触紧密许多扩展边界的接触多方面的总采购成本关系定位衡量过程自我控制广泛、频繁的评价和反馈相互尊重负责的开放和共享信任人员参与分权不明显不

6、积极地使用权利积极创新差异性的供应商强调群体利益交易历史和背景学习型组织基于团队供应商投资人员、工序网络共享成功L LF FOO3/7/202411供应商评估及管理伙伴供应商开发的目标:L LF FOO3/7/202412供应商评估及管理供应商开发1、供应商的初步选择及相关的商务谈判-产品信息收集及市场分析-采购物品的研究和分类-初步确定目标成本-缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商-供应商的接触和价格谈判2、供应商质量体系审核-制定供应商评估标准供第二方审核时使用-考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系-保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素-各协作部门的参与L LF FOO3

7、/7/202413供应商评估及管理供应商开发3、供应商批准的原则-供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则-管理最少的供应商-反映经济市场变化并具备竟争力的价格-供应商质量体系的质量保证-紧急采购不意味着无供应来源L LF FOO3/7/202414供应商评估及管理供应商开发4、供应商产品开发协议-采购物资的品名、规格与品质要求-双方的责任和义务-采购数量-运输和包装方式-交货周期、交付条件-接收和验收条款-价格及其有效期-付款条件-诉讼条款-不可抗力条款-违约责任L LF FOO3/7/202415供应商评估及管理初始样品开发1、供应商信息会-对图纸、技术规范和特殊特性的理解-明确理解DRA

8、P的要求2、供应商初始样品的试制-供应商制定LCP/APQP文件-供应商DFMEA-供应商PFMEA-供应商的控制计划CP-供应商工装样品生产（Prototype Sample）A：特殊特性B：初始样品的交付条件C：样品审批所必须提供的文件D：包装及标识等要求L LF FOO3/7/202416供应商评估及管理初始样品开发3、供应商过程评估-针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估-零件生产过程质量控制的可信度评估4、-供应商样品审批-审查供应商提交文件的符合性-验证供应商提交的样品及其报告的符合性-样品的产品性能检测-供应商提供样品的认可审批-供应商改进计划（CIP）L LF FOO

9、3/7/202417供应商评估及管理1、供应商小批量供货-供应商首批小批量供应-供应商小批量供货的质量信息反馈2、合格供应商批准-供应商批量供货的批准-合格供应商清单的更新及批准合格供应商批准-根据具体情况确定小批量供货的数量及批次L LF FOO3/7/202418供应商评估及管理供应商伙伴开发理念社会分工的细化波及全球的公司合并浪潮供应链所赋予的新概念全球市场一体化所带来的前所未有的市场竞争以赢利为目的的商业行为的需求新技术的影响投资的规模经营效益的影响全球采购的需要L LF FOO3/7/202419供应商评估及管理指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服

10、务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险供应链的定义应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等供应链管理的原则L LF FOO3/7/202420供应商评估及管理供应链的管理

11、-采购网络采购委员会采购委员会,核心采购员核心采购员,采购服务及支持采购服务及支持委员会委员会采购部采购部管理全球采购办公室全球采购组织生产材料业务项目信息交流IT工具实施项目管理生产材料业务项目信息交流IT工具L LF FOO3/7/202421供应商评估及管理供应链的管理-战略采购程序目标计划目标计划需求分析需求分析市场分析市场分析供应商分析供应商分析战略来源的定义战略来源的定义供应商选择供应商选择合同谈判合同谈判控制控制/测量结果测量结果供应商开发与支持供应商开发与支持供应商评估供应商评估供应与最佳化供应与最佳化以合约形式选择供应商以合约形式选择供应商目标目标,分析分析,战略战略L LF

12、 FOO3/7/202422供应商评估及管理供应链的管理-供应商管理Supplier Management供应商管理供应商管理供应商评估供应商评估供应商开发供应商开发与支持与支持供应商选择供应商选择供应商一体化战略供应商一体化战略以降低成本以降低成本出局供应商-摘自，书名 Purchasing TodayJuly 2001.作者：Mr.Klaus WalterL LF FOO3/7/202423供应商评估及管理持续改进工作（CIP）了解现有的程序了解现有的程序UnderstandCurrent Process设立目标设立目标Set Goal简化程序简化程序Simplify Process减少差

13、异减少差异Reduce Variability缩短周期缩短周期减少缺点减少缺点Reduce Cycle TimeDefects客户的要求客户的要求CustomerRequirementL LF FOO3/7/202424供应商评估及管理案例：GM供应商选择与评估程序早期生产控制按报价节拍生产 RR生产件审批样品审批生产前会议先期质量策划 APQP供应商推荐和批准潜在供应商评审全球选择供应商供应商质量改进会议供应商质量研讨会2级控制发货1级控制发货问题报告/解决方案供应商表现监控持续改进 CIP产品的生命周期开始生产L LF FOO3/7/202425供应商评估及管理 确保供应商能提供长期稳定的

14、、质量可靠的产品或服务，满足客户对技术、成本及交付等方面的需求供应商体系质量保证供应商产品质量保证供应商质量管理供应商质量管理的目标质量管理供应商质量管理的步骤1、潜在供应商评审2、供应商质量体系3、产品先期质量策划（APQP）4、生产件批准（PPAP）5、按报价节拍生产（Run Rate）6、早期生产控制（Early Pro.Containment）7、供应商质量表现监控（P.Monitoring）L LF FOO3/7/202426供应商评估及管理供应商投诉L LF FOO3/7/202427供应商评估及管理供应商投诉L LF FOO3/7/202428供应商评估及管理供应商质量体系的评估

15、（一）1、管理职责3、内部质量审核2、质量体系4、人员培训5、质量体系中的财务问题6、产品安全7、公司策略管理管理部分管理部分L LF FOO3/7/202429供应商评估及管理供应商质量体系的评估（二）1、合同评审3、过程策划2、设计控制4、文件和资料控制5、采购6、客户提供产品的控制7、产品标识及可追溯性产品和过程产品和过程8、过程控制10、检验、测量和试验设备的控制9、检验和试验（含产品验证）11、不合格品的控制12、纠正和预防措施13、搬运、储存、包装、防护和交付14、质量记录的控制15、售后服务16、统计技术L LF FOO3/7/202430供应商评估及管理质量体系的要求：对关键供

16、应商的质量要求ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO14000 等供应商的参与：强调技术来源及同步设计能力供应商的表现：较低的客户投诉，质量PPM 500产品质量及成本的有效控制能力必备的产品自我开发能力生产的自我调节、规避风险的能力理解市场及客户需求的能力高标准的准时交付率快速、高效的服务响应L LF FOO3/7/202431供应商评估及管理生产过程认可供应商信息会（DRAP）过程评估供应商预样品审批设计失效模式及后果分析（DFMEA）控制计划（CP）过程的失效模式及后果分析（PFMEA）生产件审批（PPAP）生产过程认可L LF FOO3/7/202432供应商评估及管理质量

17、工具质量工具：案例案例 -HYD超级商场超级商场 HYD是一家座落于市中心的超级商场。以下信息是他们收集的在过去一个季度内的客户投诉情况：投诉内容投诉内容数量数量服务指引不足5收银台不足，付款时间冗长25物流布置及流向不合理7自带物品保管收费18销售物品的质量10总数总数65L LF FOO3/7/202433供应商评估及管理质量工具工具一：检查表（CHECKSHEET）定义：是一种标准化格式，简易快捷地收集数据资料及分析数量目的：通过标准化格式使数据的收集更便利案例：投诉检查表L LF FOO3/7/202434供应商评估及管理质量工具工具二：柏拉图表（PARETO CHART）定义：是一种

18、描述各子问题对于整体问题的相对比例的图表（依递减趋势排列）目的：找出引发大问题的少数的重要因素投诉柏拉图表L LF FOO3/7/202435供应商评估及管理质量工具工具二：柏拉图表（PARETO CHART）累计%75%9%8%3%5%排列图排列图 Pareto Chart100%97%92%84%电焊喷漆其他装配铆接L LF FOO3/7/202436供应商评估及管理质量工具工具三：直方图（HISTOGRAM）定义：是一种将数据的出现频率用直方柱的形式来表现目的：对某一因素在不同的条件下进行多次测量，找出最大的影响，并帮助我们建立合适的标准。L LF FOO3/7/202437供应商评估及

19、管理质量工具工具四：运行图（RUN-CHART）定义：是一种将一段时间或次序的测量点或观察点显示出来的图形目的：提供一个简单的图形以直观的进行数据分析等待付款时间运行图L LF FOO3/7/202438供应商评估及管理质量工具工具五：流程分析图（Process Flow Analysis Flowcharting）定义：将流程中的每一个步骤形象地记录下来的方法目的：便于一目了然的看出各步骤之间的关系及它们相对的发生顺序，提供一个方法来记录新旧流程之间的比较工具六：鱼刺图（因果图/石川图）定义：是一种用来表示问题与其潜在起因之间关系的方法目的：帮助归纳出影响某一程序的各种因素之间的关系L LF

20、 FOO3/7/202439供应商评估及管理质量工具工具七：小组讨论（Nominal Group Technique-NGT）定义：是一种通过有机构的小组讨论产生主意的方法目的：能产生广泛的主意，促进个人的参与及团对的责任心工具八：决策矩阵法（Decision Matrix）定义：将不同的选择方案就各种衡量标准进行比较的图表目的：分析比较不同的选择方案，帮助找出决策方案摘自：“A Path To Excellence”of“Learning&Development”by Honeywell InternationalL LF FOO3/7/202440供应商评估及管理特定样品迟交要求推迟的原因

21、分析及可能发生的影响临时性的补救方案纠正计划及采取的措施过程监控手段的可行性分析L LF FOO3/7/202441供应商评估及管理供应商质量成本质质 量量 成成 本本 预 防 成 本 供应商开发成本 鉴 定 成 本故 障 成 本策 划 成 本过程检验及试验成本质量体系支持成本接收检验成本内部成本外部成本返工成本废品成本筛选成本顾客索赔成本现场保修维修成本L LF FOO3/7/202442供应商评估及管理交货要求（一）物料系统期望准时保量的交付能力多频率、少批量的供应交付信息的及时反馈交付信息的准确无误信息系统期望供应商物料退回要求数量准确出库及时物流的均衡流动L LF FOO3/7/202

22、443供应商评估及管理交货要求（二）交货或表现/及时间准时到货率供应商产品退货率产品名称交付数量标签要求包装要求遵循客户的要求包装的标准化订单完成率产品生产批号或生产日期确保低成本下的包装质量L LF FOO3/7/202444供应商评估及管理交货要求（三）发货提前通知便于交付运输的协调仓库库位的有效管理有利于客户采取相关的紧急措施有利于生产的调整和协调交货报警通知预测物料的短缺情况有利于减少损失L LF FOO3/7/202445供应商评估及管理制定可行的商务实施计划及其时间表协调把握商务谈判及供应商体系审核的进度分析供应商的需求以确定商务谈判的最终目标注意初选供应商的条件及操作的可能性商务

23、进程商务要求用于规范供应商的行为及表现规避供应风险必须控制在供应商能力可接受的范围内主要用于供应能力较弱的供应商担保L LF FOO3/7/202446供应商评估及管理遵循必要的授权各部门之间的参与和协调发展符合公司的整体利益，赢的最高管理层的支持必要时在现有组织结构中进行资源重组，以实现短期目标管理层和组织结构提供必要的培训要求和计划设置相同的考核平台以加强合作双方的相互理解教育规划L LF FOO3/7/202447供应商评估及管理采购定单的条款条件-采购物资的品名、规格-采购数量-运输和包装方式-交货周期、交付条件-接收和验收条款-付款条件-采购单价及采购总金额L LF FOO3/7/2

24、02448供应商评估及管理技术方面的要求产品不同阶段对成本的影响L LF FOO3/7/202449供应商评估及管理产品技术要求供应商同步设计能力理解客户对产品质量的需求，避免需求理解偏差利用价值分析法来确定设计方案，避免功能过剩设计方案必须兼顾成本全程服务供应商（FSS）的期望建立长期牢固的伙伴合作关系能全面理解客户对产品及质量的需求充分利用企业现有资源，降低成本做到资源共享，全面提高企业竞争力L LF FOO3/7/202450供应商评估及管理产品开发步骤（PDP）供应商产品设计任务书新产品开发的经济价值分析（或合同评审）新产品开发计划新产品开发设计（含DFMEA、CP、PFMEA etc

25、.）工装样品的试制工装样品的检验及试验批次生产的产品检验及试验供应商产品质量评审（PPAP）客户对生产工艺的认可客户对产品的认可批量生产的批准L LF FOO3/7/202451供应商评估及管理工程工艺管理（EPM）产品及零件设计审核产品设计的失效模式及后果分析（DFMEA）量具、检具设计审核过程的失效模式及后果分析（PFMEA）样件要求满足设计中对产品功能及质量的要求样品生产必须以批量生产的方式进行控制计划（CP）操作工艺卡生产工艺卡检验工艺卡L LF FOO3/7/202452供应商评估及管理供应商绩效评估理解供应商分级管理系统便于针对供应商质量等级的不同和提供服务性质的差异，对其表现进行

26、评估，以确定该供应商的优劣，为供应商的取舍提供数据支持有利于在供应商之间提倡公平竞争，使其不断提高服务质量减少资源的浪费质量类-初始样品资料和产品的符合性及交付期-供应商质量体系评估-供应商产品质量PPM-供应商质量缺陷扣分-供应商重大质量事故扣分-供应商质量培训时数L LF FOO3/7/202453供应商评估及管理供应商绩效评估ABC法则(Activity Based Costing)ABC法则是意大利经济学家Mr.Frederigo Samazo总结的。其目的是在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类：-列出清单-重要性按递减顺序排列-算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例-以项

27、目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴-定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区L LF FOO3/7/202454供应商评估及管理3/7/2024ABC法则计算案例L LF FOO3/7/202455供应商评估及管理3/7/2024ABC法则计算案例L LF FOO3/7/202456供应商评估及管理3/7/2024ABC法则 计算案例A区：20%的物资占采购总金 额的80%B区：30%的物资占总采购金 额的15%C区：50%的物资占总采购金 额的5%结论：结论：ABC20%50%80%95%100%L LF FOO3/7/202457供应商评估及管理商务类交货类-价

28、格是否具有竞争性-价格分解和分摊的合理性-供应商对报价的反馈速度-供应商合作的诚意或意愿-准时交付率-供货数量差异百分比-售后服务响应延迟百分比-是否预备最低的产品库存-供应商的客户群-订单完成百分率L LF FOO3/7/202458供应商评估及管理-根据产品性质设置评分权数-设置不同的供应商等级-确定不同等级供应商的质量监控方法-决定供应商的取舍方案-供应商设计开发能力-修改工艺，参与成本降低的能力及成本降低百分比-供应商提供PPAP文件准确率-持续改进的能力-人均培训时数（特指产品及技术培训）技术类总体评分类L LF FOO3/7/202459供应商评估及管理总体评分类L LF FOO3

29、/7/202460供应商评估及管理决胜市场的因素-成本/价格（50%）：设计、制造、维护费等。如IBM的成本大于25%。-质量（15%）：效率、产品设计等-实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力-时间（10%）：交货周期、准时交货-合作/服务意识（10%）：响应速度（24H/5D）案例-权数选择依据L LF FOO3/7/202461供应商评估及管理案例一某采购员欲采购50台机械压力泵，下面为其咨询5家供应商的情况L LF FOO3/7/202462供应商评估及管理案例一答案L LF FOO3/7/202463供应商评估及管理案例二（1/2）A公司欲开发新型安全制动器产品，由于这为其第一次在

30、中国市场实施产品开发及采购，因此对供应商的选择就显得尤其重要。在市场中，A公司存在一些竞争对手：国际性的竞争对手为TRW和CT公司，本地潜在竞争对手主要为APG和HBC公司。不同于这些竞争对手的是，A公司的产品零件是通过全球采购的形式获得，其在中国的工厂没有零件的深加工能力。而其对手，基本上拥有加工能力。对于TRW/CT公司，相对APG/HBC公司而言，其加共能力较弱，但其目标市场与A公司相同，同为跨国公司在华投资企业，市场容量大，占有率较高，反观APG/HBC公司，他们的市场主要集中在低端产品及本地客户身上，但由于其成本优势，也逐步蝉食了小部分市场。A公司首批准备外协的产品为特殊性的冲压件。

31、该产品技术要求难度大，而且需具备一定的产品经验才能对产品质量和成本做到有效控制。为此，采购部咨询了数家供应商，并获得相关信息。由于在这些供应商当中也包含了其潜在的竞争对手，因此其采购经理感到难以作出决定。如果是这位采购经理，你将作出何种决定？并如何来说服你的老板接受你的决定？L LF FOO3/7/202464供应商评估及管理案例二（2/2）六家供应商报价信息如下：L LF FOO3/7/202465供应商评估及管理案例-供应商质量监控与改进L LF FOO3/7/202466供应商评估及管理L LF FOO3/7/202467供应商评估及管理对 供 应 商 总 体 表 现 的 衡 量（各 个

32、 分 部 的 报 告）造 成 重 大 损 失 的 事 项 Disruption Issues 质 量 事 故 Quality Spills 问 题 通 报 与 解 决 停 机 时 间 Down Time 数 量 库 存 耗 尽 Stock Outs 类 型 趋 势 性 事 项 Trend Issues 百 万 件 中 的 废 品 件 数 Parts Per Million 问 题 通 报 及 解 决 的 回 应 PRR Responsiveness 主 要 问 题 清 单Major Concerns Listing质 量 保 证 活 动 Warranty Activity 将 衡 量 的 结

33、果 通 知 每 一 个 供 应 商L LF FOO3/7/202468供应商评估及管理 衡 量 的 目 的 和 重 要 性 将 接 收 厂 作 为 顾 客 保 证 工 厂 的 生 产 正 常 进 行 Protect a smooth plant operation 使 零 件 符 合 规 范 要 求 Achieve components to specification 追 求 一 致 性 和 持 续 改 进 减 少 变 差 Reduce Variation 建 立 可 预 测 性 Establish Predictability 在 保 证 供 应 的 基 础 上 推 进 自 觉 性 的 实

34、 践 在 零 件 和 工 艺 设 计 中 推 行 耐 久 性 工 程 L LF FOO3/7/202469供应商评估及管理每个供应商每个零件或材料的质量记录双方验证改进的有效性有效(连续五批未出现同类问题）无效供应商质量月度汇总报告 PPM质量事故 交货不及时 反应速度各个供应商的PPM分析，各个不符合项占PPM的供应商运用质量工具分析原因供应商制定改进计划供应商执行改进计划供应商质量表现分析改进措施文件化供 应 商CIP流程L LF FOO3/7/202470供应商评估及管理填写问题报告时的不足：状态问题发现日期、颁布日期、最初反应日期、最终反应日期图样更改等级批号、生产日期、追踪号批号、生

35、产日期、追踪号被检数量被检数量不合格品数量不合格品数量可疑品数量可疑品数量估算不合格品数量估算不合格品数量L LF FOO3/7/202471供应商评估及管理供应商根据分析结果制定改进计划和措施供应商根据分析结果制定改进计划和措施 人人操作者是否正确执行工艺文件及其他控制文件，人员是否经过培训并合格等。机机设备、工艺装备的技术状态。料料原料是否合格、原料选用是否正确等。法法控制计划各个文件是否正确（图样、规范、流程、失效模式及后果分析、控制计划、工艺方法、作用指导书、检验规范、检验指导书等）环环场地及控制区域、灯光、温度、湿度、电压、噪声、振动等计划实施其他要点：要点：责任人、起始日期、进度要

36、求、进度的检查、完成状态L LF FOO3/7/202472供应商评估及管理错误认识：高质量意味着高成本错误认识：高质量意味着高成本例如：美国制造业公司由于低质量造成的损失大约为例如：美国制造业公司由于低质量造成的损失大约为 销售收入的销售收入的2525，服务业高达，服务业高达4040。正确认识：改善质量的成本小于所产生的节约金额正确认识：改善质量的成本小于所产生的节约金额质量成本：质量成本：1 1、可直接计量的、可直接计量的2 2、不可直接计量的：失去顾客和市场份额、不可直接计量的：失去顾客和市场份额L LF FOO3/7/202473供应商评估及管理质量质量改进前改进前质量质量改进后改进后质量成本质量成本质量改进后的节约质量改进后的节约预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本故障成本故障成本