供应商管理培训课件.pptx

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1、第第4章章 供应商管理供应商管理 采购与供应管理采购与供应管理4.1供应商管理概述供应商管理概述4.2供应商信息的收集供应商信息的收集4.3供应商的评价与选择供应商的评价与选择4.4供应商的关系管理供应商的关系管理内内 容容4.1供应商管理概述供应商管理概述4.1.1供应商管理的内涵供应商管理的内涵供应商供应商供应商供应商（Vender,SupplierVender,Supplier）是指可以为企业提是指可以为企业提是指可以为企业提是指可以为企业提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供原材料、设备、工具及其他资源的企

2、业。供应商管理（供应商管理（供应商管理（供应商管理（SupplierSupplier ManagementManagement）是对供应是对供应是对供应是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。管理工作的总称。管理工作的总称。管理工作的总称。4.1.2供应商管理的目的供应商管理的目的供应商管理的目的，就是建立一个稳定可靠的供供应商管理的目的，就是建立一个稳定可靠的供供应商管理的目的，就是建立一个稳定可靠的供供应商管理的目的，就是建立一个稳定可靠的

3、供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。获得符合质量和数量要求的产品和服务；获得符合质量和数量要求的产品和服务；获得符合质量和数量要求的产品和服务；获得符合质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应；时的供应；时的供应；时的供应；以最低的成本获得最优的产品和服务以最低的成本获得最优的产品和服务以最低的成本获得最优的

4、产品和服务以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；维护和发展供应商合作关系。维护和发展供应商合作关系。维护和发展供应商合作关系。维护和发展供应商合作关系。4.1.3供应商管理过程供应商管理过程管 理 流 程供应商筛选管理供应商筛选管理过程与冲突控制过程与冲突控制供应商绩效管理供应商绩效管理1234.2供应商信息的收集供应商信息的收集4.2.1信息的来源信息的来源 经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息经过对市场的仔细分析，你可以通过各种

5、公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。和公开的渠道得到供应商的联系方式。1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会会员名录、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协力会8、厂商联谊会或同业公会9、统计调查报告或刊物10、厂商名录目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺乏市场透明度、目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺乏市场透明度、缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏能够区分良莠的可靠的认证系统。能够区分良莠的可靠的认证系统。名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名 建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应

6、商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。4.2.2必要的供应商信息必要的供应商信息供应商调查问卷（供应商调查问卷（1）供 应 商公司名称地 址电 话承 办 人姓 名 联称产品或服务之类别生产设备工厂面积厂房幢数厂房建材设备及层数员工人数 人员编配 设计工程 制造工程 研究发展 采购 生产 品保/品管 制造及产品检验工作时程 小时/日 班次/日 工作日数/周开工百分比生产设备之状况业务参考往来银行及其他地址主要客户公司名称地址联络人公司名称地址 联络人填表人职称日期附件 供应商调查问卷（供应商调查问卷（2）在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解

7、供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书信息询问书/询询价书价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。4.2.3潜在供应商信息的搜寻潜在供应商信息的搜寻案例：案例：全球最大家具公司宜家将自身成功的部分原因归结为供应商的功劳。宜家所遵循的方针就是发展与最节约的供应商之间的关系，而不是必须与家具的传统供应商打交道。实例之一就是他们选择从某衬衫生产商那里购买椅罩。4.3供应商的评价与选择供应商的评价与选择4.3.1供应商评价的基本模型供应商评价的基本模型绩效绩效

8、=能力能力积极性积极性绩效方程式：绩效方程式：能力说明了一个供应商满足企业供应要求的潜力积极性说明的是供应商满足企业供应要求的可能性“男怕入错行，女怕嫁错郎男怕入错行，女怕嫁错郎”1.良好的供应商应具备的基本条件良好的供应商应具备的基本条件4.3.2供应商评价的标准供应商评价的标准质量质量QualityDefect Prevention可获得性可获得性AvailabilityDeliverCycle time&Lead time成本成本CostOpen book management服务与响应服务与响应Service Responsiveness2.长期条件长期条件劳工的状况（Labor st

9、atus）是否稳定供应商的财务状况（Financial Status）是否稳定供应商内部组织与管理（Organization and management）是否良好 沃尔玛尤其强调供应商的社会责任感。沃尔玛的“工厂评价”重点不是看你的机器和生产设备，而是看你有没有符合国家法律，是否注意环保。“比如我们以前为了保护成品用比较好的纸，现在则考虑用再生纸包装。在环保方面，有一些是从沃尔玛开始做起，有一些是希望供应商开始制造时就注意对生态的保护”。沃尔玛的考察非常全面，企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。案例

10、：案例：九、供货商政策（九、供货商政策（SUPPLIERPOLICY）：）：本公司与供货商之关系是“合作”，而非“对抗”，唯有互相合作，彼此之关系才可持久，彼此才可互利。本公司的供货商政策如下：项项目目政政策策说说明明供货来源供货来源 本公司广求货源，供货商包括：农产品之农民团体、供应人、及承销人，国内外的制造商、代理商、总经销、进出口商、及特约供货商（FEEDER COMPANY）。供货家数供货家数 同文件次（通常与价位是同义字）的商品，应避免向三家以上的供货商采购，否则客户会有所混淆。但对于某些商品，如食品、成衣、或电器用品，客户有强烈的品牌选择需求时，此一政策可酌量调整。选择要件选择要件

11、 本公司不可能向所有的供货商采购，故供货商的选择应谨慎行之，基本上符合下列要求的供货商才可加以考虑：1.报价合理与诚实，绝对不可能违背商场诚信之原则者。2.质量良好，能对其商品质量有所保证者。3.其商品是本公司客户群所需要者。4.其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。5.能在订货及配送作业与本公司密切配合者。6.愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行号，扩展其市场占有率者。7.财务稳健，公司或组织管理良善，货源可靠者。8.不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。案例：案例：好又多量贩 TRUSTMART4.3.3供应商评价与选择的步骤供应商评价与选择的步骤1.分析市场竞

12、争环境（需求、必要性）2.确定供应商选择目标3.建立供应商评价标准4.成立评选小组5.供应商参与6.评选供应商选择7.与供应商建立关系比较新旧供应商修改评价标准工具技术反馈反馈4.3.4供应商积极性评价模型供应商积极性评价模型供应商感知模型供应商感知模型供应商感知模型供应商感知模型吸吸引引力力水水平平业务价值业务价值HMLNNLMH供应商如何看待公司这个潜在的客户供应商如何看待公司这个潜在的客户1.企业的业务对供应商的价值企业的业务对供应商的价值企业的份额=企业采购项目的支出 供应商的营业额x100%某企业的业务对供应商的价值某企业的业务对供应商的价值 类别类别百分比百分比高高(H)超过 15

13、%中高中高(M)5%-15%低低(L)0.8%-5%可忽略可忽略(N)低于 0.8%按照企业的采购支出在供应商营业额中按照企业的采购支出在供应商营业额中所占比例进行分类所占比例进行分类 案例：案例：2.与公司交易吸引力水平与公司交易吸引力水平公司与供应商业务战略的一致性与公司进行交易便利性公司的财务状况与付款记录公司是一个受尊敬的客户吗公司的业务发展潜力供应商感兴趣的迹象总体分类(H,M,L,N)分类分类NLMH因素因素观察或注释（基于你的评价）观察或注释（基于你的评价）3.供应商感知模型供应商感知模型吸吸引引力力水水平平业务价值业务价值高高高高低低维持维持盘剥盘剥发展发展核心核心练习练习供应

14、商对购买商的考察供应商对购买商的考察 供应商就同一产品对四个不同的购买商的四个不同的报价供应商就同一产品对四个不同的购买商的四个不同的报价:$25 给给 购买商购买商 A$15 给给 购买商购买商 B$10 给给 购买商购买商C$8 给给 购买商购买商 D 供应商每单位产品的固定成本是供应商每单位产品的固定成本是$7，变动成本是变动成本是$2，你认为供应商是如何考你认为供应商是如何考虑四个购买商的？虑四个购买商的？吸引程度吸引程度商业价值商业价值高高高高低低核心核心发展发展维持维持盘剥盘剥ITCM7:U2:2.4-54.对供应商关系的影响对供应商关系的影响供应商对你公司业务的供应商对你公司业务

15、的感知级别感知级别作为买方该怎么做作为买方该怎么做低低做一个好顾客中中-高高发展一种合作伙伴关系很高很高主导关系，但要公平可靠供应商对你公司业务的感知程度对于供应商关系的影响供应商对你公司业务的感知程度对于供应商关系的影响4.4供应商的关系管理供应商的关系管理4.4.1供应商关系的演变供应商关系的演变1.买卖关系（竞争关系）买卖关系（竞争关系）买买方方卖卖方方货币物品或服务 交易关系交易关系交易关系交易关系2.合作伙伴关系（双赢合作伙伴关系（双赢Win-Win关系）关系）买买方方卖卖方方信任技术承诺效率信息支持合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系伙伴关系：伙伴关系：基于相互信任、开

16、放、共担风险、共享收益的一种特定的企业关系。基于相互信任、开放、共担风险、共享收益的一种特定的企业关系。3.传统竞争关系与伙伴关系的特征比较传统竞争关系与伙伴关系的特征比较关系类型传统竞争关系传统竞争关系伙伴关系伙伴关系特征竞争对手合作伙伴市场特点许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方或为伙伴，实现“双赢”采购运作买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相

17、互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。保持距离的关系类型类型类型合资公司纵向一体化伙伴关系伙伴关系4.4.2供应商关系连续图谱供应商关系连续图谱伙伴关系类型活动时间范围活动范围合作cooperation少量供应商长期合同短期少量功能领域协调coordination信息共享在制品相互关联数据交换长期多个的功能领域协作collaboration供应链整合联合计划技术共享通常不存在到期日每一方把另一方看作是自己公司的一个扩展扩展。零售商与采购商关系的改善：零售商与采购商关系的改善：社会上对零售商和生产供应商的关系存在着一定程度的误解，有人认为很多时

18、候供应商受到了大型零售企业的压力，实质上供应商与零售商在利益上是同呼吸共命运的，关键是构造怎样的新型关系。生产商追求利益，零售商商追求利益，消费者追求利益，三个利益一致的，因此在沟通协调互谅的前提上谋求发展。供应商和零售商之间双赢合作的空间还很大，双方本着诚信合作、公开公平的原则，就会有互利共赢的结果。零售商供应商交易管理办法零售商供应商交易管理办法将出台将出台取消进场费取消进场费注意：一般说来，供应商的合作伙伴关系都是由采购方驱动的，或者说开展供应商合作伙伴关系管理的公司通常在管理方面要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与道诸如“即时供应”之内的改进活动中来。也有一些情况，对于一

19、些大的供应商，如钢铁、化工，其顾客管理水平往往不如供应商，在这种情况下作为顾客的企业就必须认真改进自己，提高自己的综合水平和产品的市场占有率，才有可能同那些大的供应商建立起“双赢”的伙伴关系。4.4.3供应商关系管理供应商关系管理1.供应商关系管理供应商关系管理 供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和系统。2.供应商的激励与控制供应商的激励与控制供应商的供应商的激励与控制激励与控制1.1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系逐渐建立起一种稳定可靠的关系 2

20、.2.有意识地引入竞争机制有意识地引入竞争机制3.3.与供应商建立相互信任的关系与供应商建立相互信任的关系 4.4.建立相应的监督控制、措施建立相应的监督控制、措施3.友好地结束供应商关系友好地结束供应商关系拆伙种类 自愿 非自愿 策略 Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。转换过程先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。列出供应商该做哪些 认可供应商对你的要求