供应商管理与物料控制培训课件.pptx

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1、 供应商管理与物料控制供应商管理与物料控制 Supplier&Materials Management供应商管理导论供应商管理导论外注战略外注战略如何选择适宜的供应商战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何评价供应商如何控制供应商如何控制供应商物料控制概述物料控制概述如何制定物料需求计划如何制定物料需求计划目录目录物料采购管理物料采购管理外协管理控制外协管理控制库存管理运作库存管理运作n n 物料管理的意义物料管理的意义物料管理的意义物料管理的意义l l 直接影响生产系统运作的顺畅与否。直接影响生产系统运作的顺畅与否。l 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，生产计划的达成，品质的绩效

2、，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。企业资金的周转，场所空间的利用等。l 物料管理是生产活动的基础管理。物料管理是生产活动的基础管理。物料控制概述物料控制概述物料管理的核心和职能物料管理的核心和职能n n 物料管理的精髓物料管理的精髓物料管理的精髓物料管理的精髓 实现物料管理的三实现物料管理的三“不不”就是物料管理的精髓。就是物料管理的精髓。l 不断料不断料:不让制造单位领不到需要的物料不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。生产待料的现象。l 不呆料不呆料:可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位位,而不用，无用的物料进不

3、了库区而不用，无用的物料进不了库区.制造单位制造单位,不让物料不让物料 呆在仓库中不用。呆在仓库中不用。l 不囤料不囤料:进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料断料:就可能待料就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。生产运作，计划，现场有可能乱象。呆料囤料呆料囤料:资金场地占用，成本上升，低效，浪费。资金场地占用，成本上升，低效，浪费。n n 物料管理的职能物料管理的职能物料管理的职能物料管理的职能:就是追求就是追求就是追求就是追求5 5“适适适适”适时适时:需要的时候需要的时候,能及时供应所需用的物料。能及时供应所需用的物料。适质适质:保证供

4、应物料的品质符合标准。保证供应物料的品质符合标准。适量适量:满足生产需求的量而不造成呆滞。满足生产需求的量而不造成呆滞。适价适价:价格适宜价格适宜,获取相对合理成本的物料。获取相对合理成本的物料。适地适地:物料供应源地点适当，距离短，纳品快。物料供应源地点适当，距离短，纳品快。n n 物料管理部门的组织物料管理部门的组织物料管理部门的组织物料管理部门的组织l l 中大型制造业中大型制造业:可直属公司最高主管可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等下属的资材部或采购部等)。l 中小型企业中小型企业:可归属厂长管理。可归属厂长管理。物料控制概述物料控制概述物料管理系统的构筑物料管理系统的构筑n

5、n 物料管理的基本功能物料管理的基本功能物料管理的基本功能物料管理的基本功能:l l 日常管理日常管理:主要有用料分析，需求计划，采购作业，主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓储管理的作业等。仓储管理的作业等。l 改善管理改善管理:重点是物料利用，损耗控制重点是物料利用，损耗控制.成本削价。成本削价。实战案例实战案例实战案例实战案例:物料管理运作图物料管理运作图物料管理运作图物料管理运作图 订单订单订单订单 销售计划销售计划销售计划销售计划 生产计划生产计划生产计划生产计划 用料计划用料计划用料计划用料计划 采购计划采购计划采购计划采购计划 进料验收作业进料验收作业进料验收作业进料验收作业

6、仓储管理仓储管理仓储管理仓储管理出出出出.入库作业入库作业入库作业入库作业用料标准用料标准用料标准用料标准购备时机购备时机购备时机购备时机存量管理基准存量管理基准存量管理基准存量管理基准(控制控制控制控制)n n 物料管理中常见的问题点物料管理中常见的问题点物料管理中常见的问题点物料管理中常见的问题点l l 计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。l 短期订单多。短期订单多。l 用料分析失误用料分析失误.未能配合生产计划。未能配合生产计划。l 供应商未能如期交货。供应商未能如期交货。l 物料品质问题。物料品质问题。l 库存过多库存过多,积压资金。

7、积压资金。l 呆废料多呆废料多,未定期清理。未定期清理。l 帐物不符帐物不符,作业依据失误。作业依据失误。l 仓库管理紊乱仓库管理紊乱,浪费寻找时间。浪费寻找时间。l 物料利用不足物料利用不足,用料损耗过多。用料损耗过多。l 收发料缺乏制度规范。收发料缺乏制度规范。n n 物料管理不良之损失物料管理不良之损失物料管理不良之损失物料管理不良之损失l l 显在的浪费与困扰显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质仓储物料时间长变质,变成废品。变成废品。储存过多储存过多,形成呆料形成呆料,积压资金。积压资金。停工待料停工待料,生产紊乱生产紊乱,交期延误。交期延误。你看的见吗你看的见吗?n n 潜在的浪费与

8、困难潜在的浪费与困难潜在的浪费与困难潜在的浪费与困难l l 呆料积存的风险呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。因产品变更而不能使用。l 用料浪费用料浪费,使成本无法控制。使成本无法控制。l 搬运增多搬运增多,增加管理上的浪费。增加管理上的浪费。你认为还有哪些潜在的浪费你认为还有哪些潜在的浪费?你管理的物料或采购部门应怎样克服这些你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?n n 物料控制物料控制物料控制物料控制:物料需求计划分析。物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催。物料申购及跟催。物料供给之协调。

9、物料供给之协调。物料管理效率分析。物料管理效率分析。呆料处理。呆料处理。物料控制概述物料控制概述物料管理项目要则物料管理项目要则n n采购采购采购采购:直接材料，辅助材料的采购。直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。供应商的开发与管理。采购计划之制订与执行。采购计划之制订与执行。n n仓储仓储仓储仓储:物料收发与保管。物料收发与保管。建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。仓库环境规划及整顿。仓库环境规划及整顿。废料处理。废料处理。实战案例实战案例实战案例实战案例:常见的物料管理绩效评价常见的物料管理绩效评价常见的物料管理绩效评价常见的物料管理绩效评价在库日数在库日数管理管理

10、紧急采购或紧急采购或断料停工损断料停工损失失在库金额在库金额管理管理采购差价采购差价在库面在库面积管理积管理原价节原价节俭率俭率物料周物料周转率转率定纳率定纳率呆呆.废料处废料处理损失理损失n n 物料需求应用物料需求应用物料需求应用物料需求应用ABCABC分析法分析法分析法分析法,采用重点管理的原则采用重点管理的原则采用重点管理的原则采用重点管理的原则:l l A类物料类物料 价值高价值高,品种少的物料品种少的物料,重点管理控制重点管理控制,以生产方式制以生产方式制 订物料需求计划。订物料需求计划。l B类物料类物料 价值较高价值较高,品种较少的物料品种较少的物料,重点管理控制重点管理控制,

11、以生产方以生产方 式制订物料需求计划。式制订物料需求计划。l C类物料类物料 价值低价值低,品种多的物料品种多的物料,常规管理控制常规管理控制,制订合理的在制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。库存量管理标准，集中定量，定期补充。n n 物料需求计划的对象物料需求计划的对象物料需求计划的对象物料需求计划的对象:哪两种重点管理哪两种重点管理哪两种重点管理哪两种重点管理?如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划物料需求计划的原则物料需求计划的原则n n 所谓的常备性物料所谓的常备性物料所谓的常备性物料所谓的常备性物料,对企业而言对企业而言对企业而言对企业而言,就就就就 是说长期要用或能

12、通用，共用需常是说长期要用或能通用，共用需常是说长期要用或能通用，共用需常是说长期要用或能通用，共用需常 备的物料，这类物料通常可运用存备的物料，这类物料通常可运用存备的物料，这类物料通常可运用存备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。量计划性采购。量计划性采购。量计划性采购。l l 常备性物料需求计划的重点常备性物料需求计划的重点:在库量和在在库量和在 库日数。库日数。l 常备性物料需求计划作业程序。常备性物料需求计划作业程序。如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划常备性物料的需求计划常备性物料的需求计划 订单量订单量订单量订单量 销售计划销售计划销售计划销售计划 生产计划量生产计划

13、量生产计划量生产计划量 标准材料表用量标准材料表用量标准材料表用量标准材料表用量 现在途量现在途量现在途量现在途量 预计需求量预计需求量预计需求量预计需求量 现在库量现在库量现在库量现在库量 净需求量净需求量净需求量净需求量 调整调整调整调整(量量量量)实际需求量实际需求量实际需求量实际需求量 物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划(编制编制编制编制)存量计划性物料需求计划程序图存量计划性物料需求计划程序图存量计划性物料需求计划程序图存量计划性物料需求计划程序图n n 仓储仓储仓储仓储:物料收发与保管。物料收发与保管。建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。仓库环境规划及整

14、顿。仓库环境规划及整顿。废料处理。废料处理。采购计划之制订与执行采购计划之制订与执行采购计划之制订与执行采购计划之制订与执行n n 存量计划型定购的适用特征存量计划型定购的适用特征存量计划型定购的适用特征存量计划型定购的适用特征l l 库存生产型产品的物料库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量少种多量或中种中量)。l 重复性及通用性的物料。重复性及通用性的物料。l 购备时间较长的物料。购备时间较长的物料。l 市场性较差的物料。市场性较差的物料。l 购买金额较低购买金额较低,影响较小的物料。影响较小的物料。n n 优越点优越点优越点优越点 没有或极短的生产备料时没有或极短的生产备料时 间间,缩

15、短纳期。缩短纳期。管理相对简单管理相对简单,管理成本低。管理成本低。隐藏物料成本少。隐藏物料成本少。品质易控制。品质易控制。替代性强。替代性强。l l 专用性物料需求计划的重点专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库在库金额和安全在库l 专用性物料需求计划作业程序专用性物料需求计划作业程序如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划专用性物料的需求计划专用性物料的需求计划 所谓专用性（批次生产性）的物料所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言对企业而言,就就 是必须有订单才能去购买的物料是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。品的专

16、用资材，通常不保有在库或极少在库。订单量订单量订单量订单量 标准用量标准用量标准用量标准用量 预计需求量预计需求量预计需求量预计需求量 调整调整调整调整(量量量量)实际需求量实际需求量实际需求量实际需求量 物料需求计划表物料需求计划表物料需求计划表物料需求计划表专用性物料计划程序图专用性物料计划程序图专用性物料计划程序图专用性物料计划程序图 n n 专用订单型定购的适用特征专用订单型定购的适用特征专用订单型定购的适用特征专用订单型定购的适用特征l l 多品种少批量的订单采购。多品种少批量的订单采购。l 购买单价往往较高。购买单价往往较高。l 不重复性且不能通用的物料。不重复性且不能通用的物料。

17、l 保管谨慎保管谨慎,易损易损.易变质的物料。易变质的物料。l 能对应订单及设计变更的变化。能对应订单及设计变更的变化。优越点优越点优越点优越点采购和使用风险较小采购和使用风险较小不呆料不呆料.屯料屯料包装容器要求较高包装容器要求较高便于在库金额的改善便于在库金额的改善占用库房面积较小占用库房面积较小物料采购管理物料采购管理物料采购的目的和策略物料采购的目的和策略许多制造业中许多制造业中,每一每一元钱的销售额里元钱的销售额里,有有可能会有可能会有0.5甚至更甚至更多的钱用于采购。多的钱用于采购。而如果我们积极努力而如果我们积极努力的运用改善的方法来的运用改善的方法来降低采购成本降低采购成本,那

18、么那么你会看到比起提升销你会看到比起提升销售额利润率的成功机售额利润率的成功机会要大的多。会要大的多。n n 物料采购的目的物料采购的目的物料采购的目的物料采购的目的 维持正常的生产活动。维持正常的生产活动。适量适量.适质适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。适时的供应物料是企业生产活动的开始。n n 降低企业的生产成本降低企业的生产成本降低企业的生产成本降低企业的生产成本 采购成本的升采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准降直接影响着企业盈利的水准,同时同时 也反映出企业的管理水平。也反映出企业的管理水平。1 1 零星采购（现用现购）零星采购（现用现购）个别订货生产，供过于求，价格下降

19、个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。易变质的物料。2 预购备用预购备用 生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。3 投机采购投机采购 价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。4 长期固定的供应来源长期固定的供应来源 长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。5 短期不固定的供应来源短期不固定的供应来源 非经常使用，补充临时品缺的物料数量非经常使用，补充临时品缺的物料数量 6 多家供应多家供应 主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供

20、应。主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。7 独家供应独家供应 供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。物料采购的策略物料采购的策略物料采购的策略物料采购的策略l l 采购的数量策略采购的数量策略采购的数量策略采购的数量策略l l 采购的成本策略采购的成本策略采购的成本策略采购的成本策略 国外采购，国内采购，统购，批购，国外采购，国内采购，统购，批购，直接采购，间接采购。直接采购，间接采购。l l 品质策略品质策略品质策略品质策略 自制生产，外注生产等。自制生产，外注生产等。物料采购管理物料采购管理采购作业与物料跟催采购作业与物料跟催n n 采购作业

21、采购作业采购作业采购作业采购授权采购授权采购授权采购授权公司制度公司制度公司制度公司制度最高主管最高主管最高主管最高主管决定采购决定采购决定采购决定采购下辖授权下辖授权下辖授权下辖授权实施采购实施采购实施采购实施采购l l 采购作业流程采购作业流程采购作业流程采购作业流程:资材科资材科资材科资材科 供应商供应商供应商供应商部品需求计划部品需求计划部品需求计划部品需求计划(申购单申购单申购单申购单)返品返品返品返品 纳品纳品纳品纳品 生产部长生产部长生产部长生产部长 品管科品管科品管科品管科 核准核准核准核准 NO NO 外注检验外注检验外注检验外注检验.纳品检验纳品检验纳品检验纳品检验 购买科

22、购买科购买科购买科 入库入库入库入库 采购计划采购计划采购计划采购计划(订购单订购单订购单订购单)系统生成系统生成系统生成系统生成 系统登录系统登录系统登录系统登录(MRPMRP)购买科购买科购买科购买科 订购和约订购和约订购和约订购和约 管理部管理部管理部管理部(盖章盖章盖章盖章)申请付款申请付款申请付款申请付款 财务科财务科财务科财务科 结算结算结算结算实战案例实战案例实战案例实战案例:某企业采购作业流程某企业采购作业流程某企业采购作业流程某企业采购作业流程n n物料跟催物料跟催物料跟催物料跟催 l l采购进度的控制是通过物料跟催来实现采购进度的控制是通过物料跟催来实现采购进度的控制是通过

23、物料跟催来实现采购进度的控制是通过物料跟催来实现.l l强化订货单或购买合用所订的日程加以日常强化订货单或购买合用所订的日程加以日常强化订货单或购买合用所订的日程加以日常强化订货单或购买合用所订的日程加以日常 的追踪控制的追踪控制的追踪控制的追踪控制.l l跟催的方法跟催的方法跟催的方法跟催的方法:单件跟催单件跟催单件跟催单件跟催:购入日前几天进行提示购入日前几天进行提示购入日前几天进行提示购入日前几天进行提示.定期跟催定期跟催定期跟催定期跟催:订货较多的厂商订货较多的厂商订货较多的厂商订货较多的厂商,可每周可每周可每周可每周.月将交货月将交货月将交货月将交货 期予以整理期予以整理期予以整理期

24、予以整理.传真传真传真传真,电话等提示供货厂家电话等提示供货厂家电话等提示供货厂家电话等提示供货厂家.实战案例实战案例实战案例实战案例:某企业的纳品跟催表某企业的纳品跟催表某企业的纳品跟催表某企业的纳品跟催表纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期

25、纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期实战案例：实战案例：实战案例：实战案例：某外企物料跟催管理表某外企物料跟催管理表某外企物料跟催管理表某外企物料跟催管理表n n 建立正确的观念建立正确的观念建立正确的观念建立正确的观念,供应商供应商供应商供应商(协力厂协力厂协力厂协力厂)=)=成长的战略伙伴成长的战略伙伴成长的战略伙伴成长的战略伙伴.把握好企业外协管理的方针把握好

26、企业外协管理的方针.原则原则.发挥外协的功能发挥外协的功能.是促进企业经营绩效提高的有效途径是促进企业经营绩效提高的有效途径.n n 明确何种情况下可采取外协明确何种情况下可采取外协明确何种情况下可采取外协明确何种情况下可采取外协l l 当负荷大于产能时当负荷大于产能时.l 当自制成本高于外协价格时当自制成本高于外协价格时.l 外协生产可保证最佳品质时外协生产可保证最佳品质时.l 企业自身技术企业自身技术.设备无法解决时设备无法解决时.外协管理控制外协管理控制外协管理的方针与功能外协管理的方针与功能n n明确何种情况下应避免外协明确何种情况下应避免外协明确何种情况下应避免外协明确何种情况下应避

27、免外协l l 当所提供的物料极为昂贵时当所提供的物料极为昂贵时.l l 当产品的品质易变化当产品的品质易变化,产品极易损坏时产品极易损坏时.l 当产品体积当产品体积.重量大重量大,运输杂费多而加工费少时运输杂费多而加工费少时.l 当一次外协数量少当一次外协数量少,且加工费不大时且加工费不大时.l 当产品的品质当产品的品质,交货期不易掌握时交货期不易掌握时.l 当外协的价格与自制成本相近时当外协的价格与自制成本相近时.上述情况企业上述情况企业上述情况企业上述情况企业可自行参考可自行参考可自行参考可自行参考外协管理控制外协管理控制如何拟订外协计划如何拟订外协计划n n 外协计划要点外协计划要点外协

28、计划要点外协计划要点以销售计划为源头以销售计划为源头,做整体性产销运作配合做整体性产销运作配合.企业主生产计划为基础企业主生产计划为基础.外协主管拟定或专案处理外协主管拟定或专案处理.纳期纳期.数量数量.品种品种.纳品方式等均是关键所在纳品方式等均是关键所在.n n 外协计划作业流程外协计划作业流程外协计划作业流程外协计划作业流程 订单订单订单订单 销售计划销售计划销售计划销售计划 生产计划生产计划生产计划生产计划 自制计划自制计划自制计划自制计划 外协计划外协计划外协计划外协计划 备购时间备购时间备购时间备购时间 库存计划库存计划库存计划库存计划 外协日程表外协日程表外协日程表外协日程表 外

29、协加工单外协加工单外协加工单外协加工单 外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存实战案例实战案例实战案例实战案例:某企业协力业体外协计划某企业协力业体外协计划某企业协力业体外协计划某企业协力业体外协计划外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品

30、总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存实战案例实战案例实战案例实战案例:某企业协力业体外注计划某企业协力业体外注计划某企业协力业体外注计划某企业协力业体外注计划外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份

31、生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外协管理控制外协管理控制外协管理运作外协管理运作外协作业外协作业外协作业外协作业决定适当价格决定适当价格决定适当价格决定适当价格决定适当品质决定适当品质决定适当品质决定适当品质决定适当纳期决定适当纳期决定适当纳期决定适当纳期决定适当数量决定适当数量决定适当数量决定适当数量决定其他事项决定其他事项决定其他事项决定其他事项决定管理品目决定管理品目决定管理品目决定管理品目n n 外注发料管理外注发料管理外注发料管理外注发料管理l l 标准物料表与物料损耗率的管理标准物料表与物料损耗率的管理.l 依据物料损耗率及标准用量发

32、料管理依据物料损耗率及标准用量发料管理.l 领用领用.发料发料.及余料及余料.不良品退还管理不良品退还管理.l 企业相关规定制度执行企业相关规定制度执行.l 系统构筑管理系统构筑管理.n n 外协品验收外协品验收外协品验收外协品验收l l 制订标准及验收管理规范并执行制订标准及验收管理规范并执行.l 外协品质管理规范外协品质管理规范.制度并执行制度并执行.l 全数全数.抽样抽样.免检的判定免检的判定.l 允收允收.拒收拒收.特采的把握处理特采的把握处理.l 定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导.n n 其他管理品目其他管理品目其他管理品目其他管理品目:协

33、力业体的往来帐目管理协力业体的往来帐目管理.专用专用.通用的设备通用的设备.工夹具支援管理工夹具支援管理.容器管理容器管理.培训管理培训管理.先进理念及模式的导入先进理念及模式的导入.n n 库存的本质库存的本质库存的本质库存的本质l l 库存的内容库存的内容:涵盖产品涵盖产品.物料物料.在制品在制品,反映管理水平反映管理水平.l 库存的面纱库存的面纱:“救世主与坟墓救世主与坟墓”“有必要的坏事有必要的坏事”.l 库存的坏处库存的坏处:管理浪费管理浪费.资本僵化资本僵化.呆呆.废料损失废料损失.掩盖掩盖 问题问题.消除企业的改善意愿消除企业的改善意愿.库存管理运作库存管理运作库存与库存周转库存

34、与库存周转n n 彻底去除不必要的库存彻底去除不必要的库存彻底去除不必要的库存彻底去除不必要的库存l l 计划性库存计划性库存计划性库存计划性库存 缩短交货时间而设定缩短交货时间而设定 政策性购入政策性购入.售后服务与应急售后服务与应急.通用品通用品,标准品的库存标准品的库存,预先储备生产等预先储备生产等.l l非计划性库存非计划性库存非计划性库存非计划性库存 生产能力不均衡所致生产能力不均衡所致.没有用途的库存品没有用途的库存品.因管理不善而造成的库存因管理不善而造成的库存 改善的重点改善的重点改善的重点改善的重点去除去除去除去除“不知不觉中积累起来的库存不知不觉中积累起来的库存不知不觉中积

35、累起来的库存不知不觉中积累起来的库存”n n 库存周转库存周转库存周转库存周转l l 库存周转定义库存周转定义:在一定时间内在一定时间内,产品产品.在制在制 品及原料的周转次数品及原料的周转次数.l 库存周转的管理意义库存周转的管理意义:“让资本顺畅地流起来让资本顺畅地流起来”.“库存不等于投资库存不等于投资”.“快速周转是获利的条件快速周转是获利的条件”.l l 库存周转率的计算方法库存周转率的计算方法库存周转率的计算方法库存周转率的计算方法使用数量导入使用数量导入库存周转率库存周转率=使用数量使用数量/库存数量库存数量使用金额导入使用金额导入库存周转率库存周转率=使用金额使用金额/库存金额

36、库存金额出库金额导入出库金额导入库存周转率库存周转率=出库金额出库金额/库存金额库存金额原料周转导入原料周转导入原料周转率原料周转率=销售净额销售净额/原料库存金额原料库存金额时间限定时间限定库存周转率库存周转率=一定期间出库金额一定期间出库金额/同期间库存金额同期间库存金额n n 制造业库存管理的通病制造业库存管理的通病制造业库存管理的通病制造业库存管理的通病qq 库房规划库房规划.空间利用问题空间利用问题.q 仓储管理制度不力仓储管理制度不力,帐帐.物不一物不一.q 工作负荷不均工作负荷不均,人员调配问题人员调配问题.q 作业标准无从遵守作业标准无从遵守,执行困难。执行困难。q 计划变更大

37、计划变更大,造成收造成收.发料配合问题发料配合问题.q 呆呆.废料的处理不及时废料的处理不及时.q 称职的库管称职的库管.适宜的主管缺乏适宜的主管缺乏.q 手工作业不规范手工作业不规范.q 库存电算管理难以推进库存电算管理难以推进.库存管理运作库存管理运作制造业库存管理运作制造业库存管理运作你如何看待上述问题你如何看待上述问题你如何看待上述问题你如何看待上述问题?n n 库存管理的改善方法库存管理的改善方法库存管理的改善方法库存管理的改善方法l l 库房空间不足的改善库房空间不足的改善.制度化制度化,及时处理呆及时处理呆.废料废料,料位合理设计料位合理设计,整理整顿整理整顿.l 仓储人员负荷过

38、重仓储人员负荷过重.供料方式改善供料方式改善,变更减少变更减少,“三定管理三定管理”,搬运机械使用搬运机械使用.l 帐帐.物不一的改善物不一的改善.人员进出管理人员进出管理,避免混料避免混料,定期盘点定期盘点,责任感责任感,电算化电算化.n n库存管理方式与重点库存管理方式与重点库存管理方式与重点库存管理方式与重点l l 加强进出库管理加强进出库管理加强进出库管理加强进出库管理 管理办法管理办法.分类整理分类整理.帐务处理帐务处理.搬运方式搬运方式.点收作业点收作业.进出手续进出手续.业体配合改进等业体配合改进等.l l 提高物料验收效率提高物料验收效率提高物料验收效率提高物料验收效率 包装标

39、准包装标准.运载方式运载方式.验收程序验收程序.直送管理直送管理.品质等级品质等级.电电 算管理简化算管理简化.验收时间验收时间.退料迅速等退料迅速等.l l 提高供给效率提高供给效率提高供给效率提高供给效率ABCABC法法法法推行发料制推行发料制推行发料制推行发料制发领料时间发领料时间发领料时间发领料时间区域管理区域管理区域管理区域管理标准容器管理标准容器管理标准容器管理标准容器管理看板运行看板运行看板运行看板运行周期改善周期改善周期改善周期改善标准在工标准在工标准在工标准在工安全库存等安全库存等安全库存等安全库存等上述方法各制造业上述方法各制造业上述方法各制造业上述方法各制造业可依实际活用

40、可依实际活用可依实际活用可依实际活用.n n库存管理运作的合理化库存管理运作的合理化库存管理运作的合理化库存管理运作的合理化qq 仓库集中管理仓库集中管理.q 物料摆放向高空发展物料摆放向高空发展.q 搬运机械化搬运机械化.q 不需要仓库的库存管理不需要仓库的库存管理.q 无人仓库的库存管理无人仓库的库存管理(高水准高水准).q 移动仓库移动仓库.库存管理运作库存管理运作在库调查在库调查n n 为什么要进行在库调查为什么要进行在库调查为什么要进行在库调查为什么要进行在库调查人的失误性人的失误性会导致出入会导致出入库数字的错库数字的错误和漏记错误和漏记错误误.保管中保管中,可可能发生破损能发生破

41、损.丢失现象丢失现象.长期储存长期储存的物料可的物料可能会发生能会发生质变质变.有些物料会有些物料会因为设计变因为设计变更而变为不更而变为不用品用品.n n在库调查的目的在库调查的目的在库调查的目的在库调查的目的了解企业的资产，使出入库管理了解企业的资产，使出入库管理,储存管理状态变的清晰，储存管理状态变的清晰，并作为改善的基础并作为改善的基础.n n在库调查的种类在库调查的种类在库调查的种类在库调查的种类 帐面库存帐面库存.现货库存现货库存.n n 在库调查的方法在库调查的方法在库调查的方法在库调查的方法l l 定期在库调查定期在库调查:月月.季度季度.半年半年.全年全年.l 循环在库调查循

42、环在库调查:随时盘点随时盘点.n n在库调查作业顺序在库调查作业顺序在库调查作业顺序在库调查作业顺序l制订再库调查计划并审批制订再库调查计划并审批.l 召开说明会召开说明会.l l 制作在库调查传票制作在库调查传票(调查表调查表.盘点卡等盘点卡等)l 静态盘点静态盘点.(实物盘点实物盘点.帐目盘点帐目盘点.社内与社外社内与社外)l 汇总盘点卡汇总盘点卡.填写调查表填写调查表.(盈亏分析盈亏分析)l 电算处理电算处理.l 在库调查事后发表会在库调查事后发表会(调查结果公布调查结果公布)l 主管领导确认并申请调帐主管领导确认并申请调帐.(管理部门管理部门.财务部门财务部门).实战案例实战案例实战案例实战案例:某外企在库调查盘点表某外企在库调查盘点表某外企在库调查盘点表某外企在库调查盘点表谢谢 谢谢 大大 家家Thank YouThank You