供应商管理培训教材(PPT 115页).pptx

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1、第四章第四章 供应商管理供应商管理w4.1 供应商关系管理供应商关系管理w4.2 供应商绩效评估供应商绩效评估w4.3 供应链管理供应链管理 第四章第四章 供应商管理供应商管理w为什么要与供应商建立战略联盟关系？为什么要与供应商建立战略联盟关系？提高质量提高质量 保证供应保证供应 降低库存降低库存 取得技术支持取得技术支持建立合作与联盟关系流程图建立合作与联盟关系流程图供应商评价供应商评价供应商改进供应商改进供应商合理化供应商合理化供应商结盟供应商结盟供应商合作伙伴供应商合作伙伴采购商采购商供应商满意程度模型供应商满意程度模型 C C A A D D B B(0,10)（10，10）完全满意（

2、0，5）（0，0）（5，0）（10，0）供应商完全不满意 采购商完全满意彼此满意，彼此满意，最易建立长最易建立长期合作关系期合作关系供应商不满供应商不满意，关系不意，关系不稳定稳定彼此都不满意，彼此都不满意，关系很不稳定关系很不稳定第四章第四章 供应商管理供应商管理w明确供应商改进的具体目标以及考核指明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。标，制定出实现目标的行动计划。w这些行动计划与目标必须在企业内部达这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等同时，通过供应商会议、供应商

3、访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进动计划进行改进 第四章第四章 供应商管理供应商管理采购商需要跟进考核供应商的采购商需要跟进考核供应商的w产品质量、产品质量、w交货速度、交货速度、w新技术开发新技术开发w降低成本降低成本 并及时反馈改进要求，根据长期的观察，并及时反馈改进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。对供应商进行合理化调整。第四章第四章 供应商管理供应商管理w与与符符合合要要求求的的供供应应商商建建立立合合作作与与联联盟盟关关系系，将将其其发发展展战战略略纳纳入入到到企企业业的的中中长长期期战略计划中，实现双方的共同发展。战

4、略计划中，实现双方的共同发展。第四章第四章 供应商管理供应商管理不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形：不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形：w采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系；益于合作与联盟关系；w合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会；场机会；w供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段；供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段；w采购商试图利用合作与联盟关系进行压价；采购商试图利用合作与联盟关系进行压价；w联合开发产品可能引发关

5、于所有权与知识产权的冲突；联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突；w采购商的采购数量不大或需求波动较大，共同受益的潜力采购商的采购数量不大或需求波动较大，共同受益的潜力很小；很小；w从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大。业务关系的风险很大。第四章第四章 供应商管理供应商管理采采购购战战略略联联盟盟方方案案设设计计确定采购联盟的基本组织原则确定采购联盟的基本组织原则 决定采购联盟的组织形式决定采购联盟的组织形式 确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平 起草采购战略联盟（

6、或联合采购中心）协议起草采购战略联盟（或联合采购中心）协议 选择联盟管理者，并开展必要的培训选择联盟管理者，并开展必要的培训 建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制第四章第四章 供应商管理供应商管理w按按照照采采购购商商与与供供应应商商战战略略联联盟盟关关系系的的紧紧密密程程度度和和水水平平划划分分，采采购购战战略略联联盟盟的的建建立可以有不同的选择，即立可以有不同的选择，即w初级战略联盟初级战略联盟w中级战略联盟中级战略联盟w高级战略联盟高级战略联盟 第四章第四章 供应商管理供应商管理初级采购战略联盟关系特点初级采购战略联盟关系特点:w 很少组成跨职能或跨地

7、区的工作小组；很少组成跨职能或跨地区的工作小组；w很难对生产流程进行再造；很难对生产流程进行再造；w重点是降低风险和成本；重点是降低风险和成本；w参与的职能经理有限；参与的职能经理有限；w通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功；通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功；w与业务或职能目标联系最少；与业务或职能目标联系最少；w较低的组织直观性。较低的组织直观性。降低成本第四章第四章 供应商管理供应商管理中级采购战略联盟关系特点中级采购战略联盟关系特点:w建立联盟关系的原因较一般；建立联盟关系的原因较一般；w与职能目标直接相关；与职能目标直接相关；w对生产流程进行了再造；对生产流程进行了再造；w

8、由综合职能或跨地点小组管理整个流程；由综合职能或跨地点小组管理整个流程；w绩效目标包括成本、质量、配送和周转时绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间。间。降低成本降低成本+质量、配送和周转时间的改进质量、配送和周转时间的改进 第四章第四章 供应商管理供应商管理高级采购战略联盟关系特点高级采购战略联盟关系特点:w联盟关系支持企业战略需求；联盟关系支持企业战略需求；w以关键人物的交流为特征；以关键人物的交流为特征；w联盟关系得到高层管理者的关注和首肯；联盟关系得到高层管理者的关注和首肯；w通常以技术开发作为重点，涉及自主品牌开发通常以技术开发作为重点，涉及自主品牌开发等；等；w以新市场的进入和新技

9、术的开发作为评价采购以新市场的进入和新技术的开发作为评价采购战略联盟成功的战略绩效指标；战略联盟成功的战略绩效指标；w广泛采用跨职能或跨地区工作组形式的合作，广泛采用跨职能或跨地区工作组形式的合作，以解决复杂的采购与供应战略问题。以解决复杂的采购与供应战略问题。着重对新市场和新技术的开发着重对新市场和新技术的开发 第四章第四章 供应商管理供应商管理企业如何选择联盟层次？企业如何选择联盟层次？w企业经营的基本需求企业经营的基本需求w联盟带来的潜在价值联盟带来的潜在价值 第四章第四章 供应商管理供应商管理按什么原则来确定采购战略联盟？按什么原则来确定采购战略联盟？w按采购额确定责权利的原则按采购额

10、确定责权利的原则w实行法人盟员制实行法人盟员制w自愿加入的原则。自愿加入的原则。w实行信息公开的原则实行信息公开的原则w区别对待与开放相结合的原则区别对待与开放相结合的原则第四章第四章 供应商管理供应商管理采购联盟协议的签订采购联盟协议的签订w起草人起草人w协议内容协议内容w 主要包括：合作宗旨、合作领域和内容、主要包括：合作宗旨、合作领域和内容、联盟各方的权利与义务、违约或损害他联盟各方的权利与义务、违约或损害他方利益和声誉的规定、具体合作事宜和方利益和声誉的规定、具体合作事宜和执行的附件、未尽事宜协商解决的规定。执行的附件、未尽事宜协商解决的规定。w对协议的法律约束对协议的法律约束第四章第

11、四章 供应商管理供应商管理采购联盟的形式采购联盟的形式w初级初级 谈判式的采购联盟，只负责代表盟员企谈判式的采购联盟，只负责代表盟员企业统一对供应商（工厂）谈判交易条件，业统一对供应商（工厂）谈判交易条件，在经过谈判与供应商签订一个交易条件在经过谈判与供应商签订一个交易条件协议后，由各盟员企业自己办理具体采协议后，由各盟员企业自己办理具体采购工作，联盟既不负责结算，也不负责购工作，联盟既不负责结算，也不负责物流配送。物流配送。第四章第四章 供应商管理供应商管理采购联盟的形式采购联盟的形式w中级中级 可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行转帐

12、式结算，同时可由联盟委托第信用卡，实行转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。三方物流组织配送。这种形式要比前一种形式升级了，但联盟与盟这种形式要比前一种形式升级了，但联盟与盟员企业之间仍无产权联系。联盟与盟员企业之间员企业之间仍无产权联系。联盟与盟员企业之间有一个共同标识的银行信用卡，但每个盟员企业有一个共同标识的银行信用卡，但每个盟员企业注入帐户上的资金分别入自己的卡，别的盟员不注入帐户上的资金分别入自己的卡，别的盟员不能挪用。能挪用。第四章第四章 供应商管理供应商管理采购联盟的形式采购联盟的形式w高级高级 吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送

13、设施，设信息中心和配送中心，注册连送设施，设信息中心和配送中心，注册连锁配送有限责任公司，实行统一采购、统锁配送有限责任公司，实行统一采购、统一配送、统一结算。一配送、统一结算。第四章第四章 供应商管理供应商管理w注重向供应商高层获得大量供应商方面的情报。注重向供应商高层获得大量供应商方面的情报。这对于了解供应商的供应能力，调整供应结构，这对于了解供应商的供应能力，调整供应结构，保证企业商品供应具有重要的意义。保证企业商品供应具有重要的意义。w需要注意的是：需要注意的是：面晤对方高层的目的：直接接触对方的人品和面晤对方高层的目的：直接接触对方的人品和见识见识,尤其针对业界的情报尤其针对业界的情

14、报,进行充分沟通；通过进行充分沟通；通过定期会晤定期会晤,能够了解这个供应商半年后、一年后能够了解这个供应商半年后、一年后乃至三年后市场发展构想乃至三年后市场发展构想,这也是绝对重要的商这也是绝对重要的商业情报；要灵活选择同供应商上层会晤的方式业情报；要灵活选择同供应商上层会晤的方式,比如，是采取比如，是采取“招待招待”的形式，还是采取其他形的形式，还是采取其他形式。式。美国本田的战略选择美国本田的战略选择第四章第四章 供应商管理供应商管理制定供应商的经济补偿制定供应商的经济补偿w分析供应商经济补偿原因分析供应商经济补偿原因 w制定供应商经济补偿原则制定供应商经济补偿原则 w确定供应商经济补偿

15、形式确定供应商经济补偿形式 第四章第四章 供应商管理供应商管理分析供应商经济补偿原因分析供应商经济补偿原因 w确定商品质量问题确定商品质量问题w交货期和短缺问题交货期和短缺问题 第四章第四章 供应商管理供应商管理分析供应商经济补偿原因分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题确定商品质量问题w虚假商品：三无产品、假冒商品、水货商品虚假商品：三无产品、假冒商品、水货商品w外包装破损：如商品外包装出现挤压、破损、外包装破损：如商品外包装出现挤压、破损、脏污等；脏污等；w商品生产过程中的质量问题：收到后质量问题商品生产过程中的质量问题：收到后质量问题；使用期间的质量问题；使用期间的质量问题；超过保修期

16、的商品；超过保修期的商品；w物品描述与实物明显不符物品描述与实物明显不符：功能不符；价格：功能不符；价格标注错误标注错误产品自身质量问题产品自身质量问题应由供应商赔付应由供应商赔付第四章第四章 供应商管理供应商管理分析供应商经济补偿原因分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题确定商品质量问题w商品丢失商品丢失w商品运输途中破损商品运输途中破损属于运输配送的质量问题属于运输配送的质量问题应由配送公司负责赔付应由配送公司负责赔付第四章第四章 供应商管理供应商管理分析供应商经济补偿原因分析供应商经济补偿原因 交货期和短缺问题交货期和短缺问题w厂商生产能力有限厂商生产能力有限 导致不能按期、按量供货；

17、导致不能按期、按量供货；w市场情况（供求关系）出现变化市场情况（供求关系）出现变化 厂商故意为之；厂商故意为之；w出现合同规定的不可抗力出现合同规定的不可抗力 厂商无法履约。厂商无法履约。第四章第四章 供应商管理供应商管理制定供应商经济补偿原则制定供应商经济补偿原则w依法办事原则依法办事原则w依损失范围和程度合理求偿的原则依损失范围和程度合理求偿的原则w确保供应商经济补偿可实现的原则确保供应商经济补偿可实现的原则w及时处理、迅速了结的原则及时处理、迅速了结的原则w充分考虑长期合作关系的原则充分考虑长期合作关系的原则合同法合同法第七章的违约责任包括：第七章的违约责任包括：承担继续履行、采取补救措

18、施或者赔承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等。偿损失等。第三方公正鉴定机构和有关专业第三方公正鉴定机构和有关专业部门的鉴定检验最可取。部门的鉴定检验最可取。第四章第四章 供应商管理供应商管理确定供应商经济补偿形式确定供应商经济补偿形式w赔偿损失赔偿损失 w补救措施补救措施第四章第四章 供应商管理供应商管理确定供应商经济补偿形式确定供应商经济补偿形式 赔偿损失赔偿损失 w违约赔偿范围的确定违约赔偿范围的确定 w确定赔偿额确定赔偿额 以供需双方约定的违约金为准以供需双方约定的违约金为准 或按供需双方约定的违约赔偿额的计算方法确定；或按供需双方约定的违约赔偿额的计算方法确定；当事人按实际损失要求

19、违约方承担赔偿责任；当事人按实际损失要求违约方承担赔偿责任；因防止损失扩大而支出的合理的费用，由供应因防止损失扩大而支出的合理的费用，由供应商承担；商承担；第四章第四章 供应商管理供应商管理确定供应商经济补偿形式确定供应商经济补偿形式 补救措施补救措施w修理修理 w更换、重做、退货（交付合格的替代物更换、重做、退货（交付合格的替代物）w减少价款或报酬减少价款或报酬（供货商交货不符合约供货商交货不符合约定的质量、包装的场合定的质量、包装的场合）w供应商自负费用、主动补救供应商自负费用、主动补救 新进入者新进入者行业内的竞争对手行业内的竞争对手 现有行业间的竞争现有行业间的竞争供应商供应商供供应应

20、商商的的讨讨价价还还价价力量力量购买者购买者买买方方讨讨价价还价力量还价力量替代商品替代商品替代商品的威胁因素替代商品的威胁因素行行 业业 竞竞 争争 力力 量量 模模 型型 提高产品价格、降低提高产品价格、降低产品或服务的质量来产品或服务的质量来讨价还价讨价还价第四章第四章 供应商管理供应商管理改善与发展采购商与供应商的关系的意义改善与发展采购商与供应商的关系的意义改善与发展采购商与供应商的关系的意义改善与发展采购商与供应商的关系的意义 w增加对整个供应链业务活动的共同责任感，共担风险，共享增加对整个供应链业务活动的共同责任感，共担风险，共享利益；利益；w可以在订单、生产以及运输等方面实现规

21、模效益，降低采购可以在订单、生产以及运输等方面实现规模效益，降低采购成本、实现供应链的价值增值；成本、实现供应链的价值增值；w可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性，同时，也可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性，同时，也可以降低采购商的库存水平，加速企业资金周转；可以降低采购商的库存水平，加速企业资金周转；w可以提高原材料、零部件质量，这是改善产品质量的有效手可以提高原材料、零部件质量，这是改善产品质量的有效手段；段；w可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；短产品开发周期；w可增加相互之间的交流，共享管

22、理经验，推动双方整体管理可增加相互之间的交流，共享管理经验，推动双方整体管理水平的提高水平的提高。第四章第四章 供应商管理供应商管理采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化 1、传统的采购商与供应商关系特点、传统的采购商与供应商关系特点w通过像若干个供应商购货，引起供应商之间的竞争获得价格通过像若干个供应商购货，引起供应商之间的竞争获得价格上的好处；上的好处；w供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。供供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。供应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购商调整价格；应商一旦被选中，就会以各种

23、借口要求采购商调整价格；w由于采购商和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双由于采购商和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方对各自的技术和成本等信息都相互保护；方对各自的技术和成本等信息都相互保护；w由于双方关系松散，都会用较高的库存来缓解需求波动或其由于双方关系松散，都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况造成成本的增加；他意外情况造成成本的增加；w质量保证体系不完善，采取事后检查的方式，造成查到问题质量保证体系不完善，采取事后检查的方式，造成查到问题时产品已经投入了市场；时产品已经投入了市场；w采购商通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制。采购商通过在供应商之间分配采购

24、数量来对供应商加以控制。第四章第四章 供应商管理供应商管理采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化 2、采购商与供应商关系长期合作关系的特点：、采购商与供应商关系长期合作关系的特点：w采购商将供应商分层，优先考虑第一层供应商，从而有利于缩短新产品采购商将供应商分层，优先考虑第一层供应商，从而有利于缩短新产品的开发周期，降低采购管理费用；的开发周期，降低采购管理费用；w采购商充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势，帮助供应采购商充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势，帮助供应商降低成本，从而可能使供应商的价格不断下降，在市场

25、上的竞争力不商降低成本，从而可能使供应商的价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高；断提高；w采购商和供应商共同致力于提高质量。由于双方建立起了一种信任关系，采购商和供应商共同致力于提高质量。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，一旦出现质量问题，双方共同分析原因，解决互相沟通产品质量情况，一旦出现质量问题，双方共同分析原因，解决问题；问题；w采购商积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息，供应采购商积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息，供应商的成本控制信息也不再对采购商进行保密，从而双方实现信息共享；商的成本控制信息也不再对采购商进行保密，从而双方实现信息

26、共享；w由于采购商与供应商建立起了一种长期信任的关系，这样就有可能实现由于采购商与供应商建立起了一种长期信任的关系，这样就有可能实现即时式的交货，从而使双方的库存都大为降低；即时式的交货，从而使双方的库存都大为降低；w采购商只持有较少数目的供应商，这样可以使供应商获得规模优势。当采购商只持有较少数目的供应商，这样可以使供应商获得规模优势。当来自采购商的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大来自采购商的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大生产能力。生产能力。第四章第四章 供应商管理供应商管理采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化采购商与供应商的关系演化采购商与

27、供应商的关系演化 3、采购商与供应商关系长期合作关系的特点：、采购商与供应商关系长期合作关系的特点：w对于买方或制造商来说，可以获得的好处：降低成对于买方或制造商来说，可以获得的好处：降低成本；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高本；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；交货提前期的缩短和可产品质量和降低库存水平；交货提前期的缩短和可靠性的提高；更好的产品设计和对产品变化的反应靠性的提高；更好的产品设计和对产品变化的反应速度。速度。w对于供应商即卖方来说，可以达到的效果：保证有对于供应商即卖方来说，可以达到的效果：保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地理解；提高零

28、稳定的市场需求；对用户需求更好地理解；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买方交货期部件生产质量；降低生产成本；提高对买方交货期改变的反应速度和柔性；获得高额利润。改变的反应速度和柔性；获得高额利润。指标指标传统供应商关系传统供应商关系合作伙伴关系合作伙伴关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择的标准供应商选择的标准强调价格强调价格采购总成本（质量和可靠性）采购总成本（质量和可靠性）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一长期开放合同长期开放合同供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少而精，可长

29、期紧密合作少而精，可长期紧密合作供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地全世界全世界信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对质量负全质量保证（供应商对质量负全部责任）部责任）选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商第四章第四章 供应商管理供应商管理建立利益优化的供应网络九个要素建立利益优化的供应网络九个要素：w确保每个成员对合作群体供应理念和合作意愿确保每个成员对合作群体供应理念和合作意愿的基本一致性的基本一致性 w建立具有创新能力的供应基地建立具有创新能力的供应基地 w采

30、购方细心选择供应商并加以引导采购方细心选择供应商并加以引导 w建立正确的供应结构，发展新的采购模式建立正确的供应结构，发展新的采购模式 w控制革新的步伐控制革新的步伐 w建立信息分享机制建立信息分享机制 w变革管理方式变革管理方式 w保持买家对供应网络的控制保持买家对供应网络的控制 第四章第四章 供应商管理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w含义：是指在开放经济条件下，采购商积极寻含义：是指在开放经济条件下，采购商积极寻求帮助供应商发展的途径，使其实现和维持求帮助供应商发展的途径，使其实现和维持世界级的绩效和能力水平，以适应企业满足世界级的绩效和能力水平，以适应企业满足全球需求所进行

31、的一切活动。全球需求所进行的一切活动。w战略目的：在全球范围内，为供求双方创造一个双战略目的：在全球范围内，为供求双方创造一个双赢的机会赢的机会 w开发条件：开发条件：1、承诺：财务上的援助、承诺：财务上的援助 2、交流：、交流：3、平等：相互公开财务报告以及成本数据。、平等：相互公开财务报告以及成本数据。4、信任、信任：第四章第四章 供应商管理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w开发过程开发过程 w1、项目启动项目启动 组建供应商开发团队，其成员来自采购商和供应商组建供应商开发团队，其成员来自采购商和供应商双方。同时，供求双方的高层管理者必须为开发项双方。同时，供求双方的高层管理者

32、必须为开发项目负责；目负责；规划和确定一个初步的供应商开发方案，详细说明规划和确定一个初步的供应商开发方案，详细说明供应商的生产过程，评估顾客的需求、期望和要求，供应商的生产过程，评估顾客的需求、期望和要求，使其成为项目的度量标准。同时，还应当分析外部使其成为项目的度量标准。同时，还应当分析外部环境对供应商生产过程的影响。环境对供应商生产过程的影响。第四章第四章 供应商管理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w开发过程开发过程 w2、分析生产过程、分析生产过程 在开发项目范围内，分析目前的生产过程和在开发项目范围内，分析目前的生产过程和理想的生产过程之间的差距，特别是要重点理想的生产过

33、程之间的差距，特别是要重点分析改善生产周期、质量和配送以及降低成分析改善生产周期、质量和配送以及降低成本等方面的可能性，从而确定生产过程中的本等方面的可能性，从而确定生产过程中的约束环节。约束环节。第四章第四章 供应商管理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w开发过程开发过程 w3、制定实施计划、制定实施计划 通过对目前生产过程中存在的问题的分析，通过对目前生产过程中存在的问题的分析，提出相应的解决方案，进而产生一个新的生提出相应的解决方案，进而产生一个新的生产过程，并在此基础上规划出一项详细的实产过程，并在此基础上规划出一项详细的实施计划。施计划。这项实施计划应当包括完成项目所需要的

34、作业、这项实施计划应当包括完成项目所需要的作业、项目管理的重点、完成作业需要的资源以及项目管理的重点、完成作业需要的资源以及项目的预计完成时间。项目的预计完成时间。第四章第四章 供应商管理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w开发过程开发过程 w4、执行实施计划、执行实施计划 执行结果应当形成一个新的、精简的、已被实执行结果应当形成一个新的、精简的、已被实行的以及具有书面文件资料的生产过程。行的以及具有书面文件资料的生产过程。书面文件应当包括工序图、流程图、操作方书面文件应当包括工序图、流程图、操作方法图、培训计划以及有关时间安排。法图、培训计划以及有关时间安排。第四章第四章 供应商管

35、理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w开发过程开发过程 w5、过程控制、过程控制 利用制定的实施计划和相关书面文件来确保利用制定的实施计划和相关书面文件来确保生产过程中的每一项活动在任何时候都被正生产过程中的每一项活动在任何时候都被正确地执行，确保整个生产过程以最小的变动确地执行，确保整个生产过程以最小的变动实现连续运行。实现连续运行。第四章第四章 供应商管理供应商管理世界级供应商开发世界级供应商开发：w开发过程开发过程 w5、过程控制、过程控制 利用制定的实施计划和相关书面文件来确保利用制定的实施计划和相关书面文件来确保生产过程中的每一项活动在任何时候都被正生产过程中的每一项活动在

36、任何时候都被正确地执行，确保整个生产过程以最小的变动确地执行，确保整个生产过程以最小的变动实现连续运行。实现连续运行。w6、项目促进项目促进 在这个阶段，要将项目开发的成果和经验与供在这个阶段，要将项目开发的成果和经验与供应商一起分享，促使项目最终成功。应商一起分享，促使项目最终成功。w一个零售商的供应商选择第四章第四章 供应商管理供应商管理w4.1 供应商关系管理供应商关系管理w4.2 供应商绩效评估供应商绩效评估w4.3 供应链管理供应链管理 第四章第四章 供应商管理供应商管理w建立供应商绩效指标体系建立供应商绩效指标体系w制定供应商绩效管理方案制定供应商绩效管理方案w供应商奖惩办法供应商

37、奖惩办法第四章第四章 供应商管理供应商管理供供应应商商指指标标体体系系供应指标供应指标 支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标 质量指标质量指标经济指标经济指标 第四章第四章 供应商管理供应商管理质量指标质量指标 w来料批次合格率来料批次合格率=（合格来料批次（合格来料批次/来料总批次）来料总批次）100%w来料抽检缺陷率来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数（抽检缺陷总数/抽检样品总数）抽检样品总数）100%w来料在线报废率来料在线报废率=来料报废总数（含在线抽检发现的）来料报废总数（含在线抽检发现的）/来料总来料总数数100%；w来料免检率来料免检率=（来料免检各类数（来料免检各类数/该供应商供

38、应的总种类数）该供应商供应的总种类数）100%。最常用的指标是否有质量认证是否有质量认证第四章第四章 供应商管理供应商管理供应指标供应指标 w 准时交货率准时交货率=(按时按量交货的实际批次按时按量交货的实际批次/订单确认的订单确认的 交货总批次交货总批次)100%。w交货周期交货周期 指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天为单位来计算为单位来计算w订单变化率订单变化率=（订单增加或减少的交货数量（订单增加或减少的交货数量/订单原定订单原定的交货数量）的交货数量）100%决定因素不同是否接受是否接受JIT第四章第四章 供应商管理供应商管理经

39、济指标经济指标 与采购价格和成本相联系与采购价格和成本相联系,多数企业是每季度考核一次，多数企业是每季度考核一次，定性的难以量化。定性的难以量化。w价格水平（与市场行情比较）价格水平（与市场行情比较）w报价行为（报价及时、报价单客观、透明、具体）报价行为（报价及时、报价单客观、透明、具体）w降低成本的态度和行动（自愿展开降低成本计划和行降低成本的态度和行动（自愿展开降低成本计划和行动）动）w分享降价成果分享降价成果w付款（积极响应付款条件、要求和办法）付款（积极响应付款条件、要求和办法）财务管理水平财务管理水平财务状况财务状况对成本的重视程度对成本的重视程度第四章第四章 供应商管理供应商管理支

40、持、配合与服务指标支持、配合与服务指标 w投诉灵敏度投诉灵敏度w沟通沟通w合作态度合作态度w共同改进共同改进w售后服务售后服务w参与开发参与开发w其他支持其他支持有关参观、访问、实地调查等事宜有关参观、访问、实地调查等事宜 提供新产品报价及样品提供新产品报价及样品 保密态度保密态度第四章第四章 供应商管理供应商管理制定供应商绩效管理方案制定供应商绩效管理方案w明确供应商绩效管理和绩效考评目的明确供应商绩效管理和绩效考评目的w制定供应商绩效管理和绩效考评原则制定供应商绩效管理和绩效考评原则w设立供应商绩效管理和绩效考评委员会设立供应商绩效管理和绩效考评委员会w设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效

41、考评设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式方式w供应商绩效管理和绩效考评结果的运用：供应供应商绩效管理和绩效考评结果的运用：供应商激励机制商激励机制w供应商绩效管理方案的实施与监控供应商绩效管理方案的实施与监控第四章第四章 供应商管理供应商管理明确供应商绩效管理和绩效考评目的明确供应商绩效管理和绩效考评目的w供应商供应商绩效管理目的绩效管理目的 观察、跟踪和考评提高和改善供应商绩效观察、跟踪和考评提高和改善供应商绩效,从而从而提高和改善组织的绩效，促进供应商提升供应提高和改善组织的绩效，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩提出依据，确保供应水平，并为供应商的奖惩提出依据，确保供应商供

42、应的质量；商供应的质量；在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商；合作，淘汰绩效差的供应商；了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，借以促进供应商改善业绩，为日后更供应商，借以促进供应商改善业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。好地完成供应活动打下良好的基础。第四章第四章 供应商管理供应商管理明确供应商绩效管理和绩效考评目的明确供应商绩效管理和绩效考评目的w供应商供应商绩效考评目的绩效考评目的 通过考评给每个供应商的供应状况和服务水平以公正通过考评给每个供应商的供应状况和服务

43、水平以公正与合理的评价；与合理的评价；加强与供应商的联系、沟通和合作，改善供应商关系；加强与供应商的联系、沟通和合作，改善供应商关系；为遴选、奖励和淘汰供应商等供应商管理活动提供可为遴选、奖励和淘汰供应商等供应商管理活动提供可靠的决策依据；靠的决策依据；强化采购管理者的责任意识，不断提高采购管理艺术强化采购管理者的责任意识，不断提高采购管理艺术和管理技巧；和管理技巧；通过对考评结果的合理运用，起到激励供应商，调动通过对考评结果的合理运用，起到激励供应商，调动其积极性，提高运作效率和服务质量的作用。其积极性，提高运作效率和服务质量的作用。第四章第四章 供应商管理供应商管理制定供应商绩效管理和绩效

44、考评的原则制定供应商绩效管理和绩效考评的原则 w供应商供应商绩效管理的原则绩效管理的原则 供应商绩效管理必须持续进行，要定期检供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达成的程度；查目标达成的程度；要从供应商和企业自身各自的整体运作方面要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确定整体的目标；来进行评估，确定整体的目标；要考虑到外在因素对供应商的影响，不能要考虑到外在因素对供应商的影响，不能仅仅衡量绩效。仅仅衡量绩效。第四章第四章 供应商管理供应商管理制定供应商绩效管理和绩效考评的原则制定供应商绩效管理和绩效考评的原则 w供应商供应商绩效考评的原则绩效考评的原则 以肯定供应商的贡献和长

45、处为主的原则；以肯定供应商的贡献和长处为主的原则；要坚持客观、准确、公平、公正的原则；要坚持客观、准确、公平、公正的原则；要要坚坚持持以以契契约约为为基基础础，责责、权权、利利相相结结合合的的原则。原则。第四章第四章 供应商管理供应商管理设立供应商绩效管理和绩效考评委员会设立供应商绩效管理和绩效考评委员会w委员会成员可由总经理、采购部经理、财委员会成员可由总经理、采购部经理、财务部经理、生产部或企管部务部经理、生产部或企管部/销售部负责人销售部负责人组成。组成。w考评委员会的主要职责：考评委员会的主要职责：汇集和筛选供应商绩效管理和考评资料；审汇集和筛选供应商绩效管理和考评资料；审核批准业绩考

46、核方案；核批准业绩考核方案；审核批准考评结果；审核批准考评结果；解释和修订考评方案。解释和修订考评方案。第四章第四章 供应商管理供应商管理设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式w明确制定绩效评估标准明确制定绩效评估标准 基于合同内容持续按市场需求改进；基于合同内容持续按市场需求改进；w绩效考评体系类别：绩效考评体系类别：类别法：列举各评估项目并评分，加总后得出绩效类别法：列举各评估项目并评分，加总后得出绩效 总评分；总评分；加权法：依各管理项目和考评因素的重要程加权法：依各管理项目和考评因素的重要程给予给予同权同权 重，并得出绩效重，并得出绩效

47、 总评分；总评分；成本法：成本法：绩效指标（采购成本非绩效成本）绩效指标（采购成本非绩效成本）/采购成本采购成本 现场考察法：到供应商的制造车间和供应基地考察。现场考察法：到供应商的制造车间和供应基地考察。报告为最终考评结果形式报告为最终考评结果形式报告为最终考评结果形式报告为最终考评结果形式第四章第四章 供应商管理供应商管理供应商绩效管理和绩效考评结果：供应商激励机制供应商绩效管理和绩效考评结果：供应商激励机制 w激励方法激励方法 价格激励价格激励 订单激励订单激励 商誉激励商誉激励 信息激励信息激励 第四章第四章 供应商管理供应商管理供应商绩效管理方案的实施与监控供应商绩效管理方案的实施与

48、监控 w安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控供应商的生产安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控供应商的生产与检验，可在一定程度上作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务；与检验，可在一定程度上作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务；w对供应的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数对供应的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录；或关键工序的检验记录；w采购人员和其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督检查；采购人员和其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督检查；w要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场

49、所等有可能影响零要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能的方面在变更前须征得企业相关人士的许可；部件的外观、尺寸、性能的方面在变更前须征得企业相关人士的许可；w与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查；与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查；w由企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供由企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供应商的生产水平及品质管理能力应商的生产水平及品质管理能力w对在合作过程中屡次发生质量、交货等问题且置之不理的供应商，应引对在合作过程中屡次发生质量、交货等问题且置之不理的供应商，应引起企

50、业的高度重视，要对这种供应商施以起企业的高度重视，要对这种供应商施以“制裁制裁”措施，并及时采取补措施，并及时采取补救措施。救措施。第四章第四章 供应商管理供应商管理对供应商的奖惩办法对供应商的奖惩办法 奖励方法奖励方法 w能按期交完订货数量，且经评价考核能按期交完订货数量，且经评价考核A等的供应商，给予等的供应商，给予交货价格交货价格0.5%的奖励金，每季度由供应商开立统一发票的奖励金，每季度由供应商开立统一发票（或收据）申请。（或收据）申请。w同一产品连续同一产品连续10批次交货均合格通过，若第批次交货均合格通过，若第11批次起仍连批次起仍连续保持合格记录时，则该批次货款以一个月内的期票支