ERP系统的实施模式概述.pptx

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1、ERPERP系统的实施模式系统的实施模式BPR&ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP应用系应用系应用系应用系列列列列1一、一、ERPERP系统应用的主要工作系统应用的主要工作立项分析与立项决策立项分析与立项决策理念培训与总动员理念培训与总动员业务流程描述与需求分析业务流程描述与需求分析业务流程重组设计与优化业务流程重组设计与优化 BPR/BPI BPR/BPIIT/ISIT/IS 技术方案与技术方案与ERPERP系统选型系统选型ERPERP系统实施、上线系统实施、上线绩效监控与管理持续改善绩效监控与管理持续改善2二、二、ERPERP系统实施的总体思路系统实施的总体思路企企企企业业业

2、业软软软软件件件件管理模式匹配管理模式匹配管理模式匹配管理模式匹配功能与业务匹配功能与业务匹配功能与业务匹配功能与业务匹配BPR/BPIBPR/BPI客户化客户化客户化客户化3二、二、ERPERP系统实施的总体思路系统实施的总体思路业务流程重组vs.客户化开发 在进行客户化开发前，要做在进行客户化开发前，要做认真的分析对比。究竟是修改软件，认真的分析对比。究竟是修改软件，还是改革现行业务流程；还是两者还是改革现行业务流程；还是两者都有些修改。对修改的必要性、效都有些修改。对修改的必要性、效果和代价要心中有数。果和代价要心中有数。4三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤解决方案解决方案

3、解决方案解决方案客户化客户化客户化客户化软件测试软件测试软件测试软件测试用户培训用户培训用户培训用户培训安装与设置安装与设置安装与设置安装与设置运行测试运行测试运行测试运行测试辅助运行辅助运行辅助运行辅助运行管理改善管理改善管理改善管理改善周期性运行审查周期性运行审查周期性运行审查周期性运行审查维护与升级维护与升级维护与升级维护与升级业务调查业务调查业务调查业务调查需求分析需求分析需求分析需求分析流程设计流程设计流程设计流程设计流程改造流程改造流程改造流程改造5三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤1.1.流程调查与需求分析流程调查与需求分析内容内容业务流程调查与描述业务流程调查与描

4、述了解目前管理中存在的问题了解目前管理中存在的问题明晰业务人员需求明晰业务人员需求明晰管理目标明晰管理目标目的目的为业务流程设计与优化奠定基础为业务流程设计与优化奠定基础为为ERPERP系统选型奠定基础系统选型奠定基础6三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤2.2.业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组(bpr/bpi)(bpr/bpi)基于业务流程现状描述基于业务流程现状描述利用利用“关键成功因子关键成功因子”和流程和流程优先矩阵，确定优先矩阵，确定“关键流程关键流程”对流程进行分析诊断对流程进行分析诊断运用先进管理思想和标杆研究，运用先进管理思想和标杆研究，设计优化流程

5、设计优化流程7三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤3.3.贯彻始终的培训贯彻始终的培训对对ERPERP系统及系统及BPRBPR理念的培训理念的培训对项目工作组的培训对项目工作组的培训对软件功能操作的培训对软件功能操作的培训对新流程运行的培训对新流程运行的培训对数据分析的培训对数据分析的培训对管理监控与持续改善的培训对管理监控与持续改善的培训8三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤4.4.基础数据的准备基础数据的准备财务基础数据财务基础数据客户与供应商数据客户与供应商数据清查资产数据清查资产数据清查库存数据清查库存数据建立产品结构数据建立产品结构数据采购周期数据采购周期数据

6、安全库存数据安全库存数据9三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤5.5.安装前的文档控制安装前的文档控制标准编码、标准数据文档标准编码、标准数据文档标准参数设置文档标准参数设置文档标准业务流程文档标准业务流程文档功能操作指南文档功能操作指南文档分阶段实施计划文档分阶段实施计划文档分阶段目标设置文档分阶段目标设置文档目的：目的：尽量减少反复及对正常工作的影响尽量减少反复及对正常工作的影响10三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤6.6.分模块实施策略分模块实施策略总帐、应收、应付模块总帐、应收、应付模块工资、固定资产模块工资、固定资产模块采购、销售与库存模块采购、销售与库存模

7、块生产管理模块生产管理模块成本管理模块成本管理模块决策支持性模块决策支持性模块11三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤7.7.并行策略并行策略以一个月为周期以一个月为周期验证数据验证数据明晰新流程明晰新流程熟练操作技巧熟练操作技巧安全稳键安全稳键128.8.分阶段验收策略分阶段验收策略目的：目的：一步一个脚印一步一个脚印,控制项目风险控制项目风险划分阶段划分阶段确定阶段目标成果确定阶段目标成果巩固、总结与改进巩固、总结与改进稳扎稳打、不断推进稳扎稳打、不断推进三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤139.9.关注最终目标关注最终目标实施实施BISBIS建立绩效监控建立绩效

8、监控规范总裁会议规范总裁会议建立管理评价指标体系建立管理评价指标体系不断自我改善不断自我改善三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤1410.10.周期性运行审查周期性运行审查改善应用效果改善应用效果调整优化应用流程调整优化应用流程提高分析水平提高分析水平辅助管理评价辅助管理评价沟通最新发展沟通最新发展三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤1511.11.维护与升级维护与升级建立远程维护建立远程维护快速动态响应快速动态响应随时升级更版随时升级更版三、三、ERPERP系统的实施步骤系统的实施步骤16ERPERP系统实施风险及其防范系统实施风险及其防范财务风险财务风险财务风险财务

9、风险选型风险选型风险选型风险选型风险员工抵触风险员工抵触风险员工抵触风险员工抵触风险理念空心化风险理念空心化风险理念空心化风险理念空心化风险目标侵蚀风险目标侵蚀风险目标侵蚀风险目标侵蚀风险业务中断风险业务中断风险业务中断风险业务中断风险ERPERPERPERPERPERP系统实施风险集系统实施风险集系统实施风险集系统实施风险集系统实施风险集系统实施风险集项目范围变动风险项目范围变动风险项目范围变动风险项目范围变动风险数据转换风险数据转换风险数据转换风险数据转换风险 人力资源风险人力资源风险人力资源风险人力资源风险软硬件风险软硬件风险软硬件风险软硬件风险17实施风险选型风险实施风险选型风险SAP

10、、ORACLE、JDE、SCALA风险程度：风险程度：HighHigh后果后果后果后果：企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求。为节约一时成本，所选软件无法满足需求。风险防范风险防范:做好企业的需求分析；做好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本;考虑软件厂商综合实力。考虑软件厂商综合实力。18风险程度风险程度:HighHigh后果后果后果后果:实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知

11、识和技能。不能完成项目工实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。风险防范风险防范:寻找合适的人员进入项目小组。寻找合适的人员进入项目小组。对项目小组人员进行系统的专业培训。对项目小组人员进行系统的专业培训。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。强调各类技术人员的配合工作强调各类技术人员的配合工作(Teamwork)(Teamwork)安排相关人员的技术交流。安排相关人员的技术交流。提供相关的技术资料和书籍。提供相关的技术资料和书籍。更换不合格

12、人员。更换不合格人员。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。早期预防措施早期预防措施:合理地安排项目工作计划，留有一定余地。合理地安排项目工作计划，留有一定余地。实施风险人力资源风险实施风险人力资源风险19风险程度风险程度风险程度风险程度:HighHighHighHigh硬件（如：服务器和网络）系统性能不能满足要求。硬件（如：服务器和网络）系统性能不能满足要求。ERPERP软件产品本身存在故障软件产品本身存在故障(Bug)(Bug)，不能提供标准功能。，不能提供标准功能。后果后果:影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使

13、项目延期、影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延期、成本增加。成本增加。风险防范风险防范风险防范风险防范:尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装安装ERPERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。实施风险软硬件风险实施风险软硬件风险20实施风险财务风险实施风险财务风险风险程度：风险程度：风险程度：风险程度：HighHigh后

14、果：后果：后果：后果：项目预算失败，成本失控；项目预算失败，成本失控；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。风险防范：风险防范：风险防范：风险防范：做好立项分析工作，做好充分思想准备。做好立项分析工作，做好充分思想准备。项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算。项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算。21风险程度风险程度风险程度风险程度:HighHighHighHigh后果后果后果后果:当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目

15、标。的实现，使项目无法实现原定的目标。风险防范风险防范风险防范风险防范:尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。找到无法提供数据的原因并设法解决。找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施早期预防措施早期预防措施早期预防措施:尽早安排数据转换的需求调研。尽早安排数据转换的需求调研。实施风险数据转换风险实施风险数据转换风险22风险程度风险程度风险程度风险程度:ModerateModerateModerateModerate后果后果后果后果:由于显著改变项目的实施范围需要额外的时

16、间来研究范围变更的后由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。果，因而可能使项目延期。风险防范风险防范风险防范风险防范:分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。求。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。按照

17、范围变更的优先级别作不同的处理。按照范围变更的优先级别作不同的处理。早期预防措施早期预防措施早期预防措施早期预防措施:在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。实施风险项目范围变动风险实施风险项目范围变动风险23实施风险理念实施风险理念“空心化空心化”风险风险风险程度：风险程度：风险程度：风险程度：HighHighHighHigh后果：后果：后果：后果：ERPERP系统系统包含的管理内涵有其赖以存在的基础。包含的管理内涵有其赖以存在的基础。即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；或或仅仅仅仅有有先

18、先进进的的管管理理思思想想，却却没没有有数数据据、制制度度的的及及时时到到位位，就就有有可可能能形形成管理理念的成管理理念的“空心化空心化”，这种理念必然只是，这种理念必然只是“一阵风一阵风”。风险防范：风险防范：风险防范：风险防范：舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。共识。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由ITI

19、T项目转向管理项目转向管理项目。项目。24实施风险实施风险“目标侵蚀目标侵蚀”风风险险风险程度：风险程度：风险程度：风险程度：ModerateModerate后后果果：企企业业在在实实施施过过程程中中会会容容易易忘忘记记预预期期目目标标，在在各各种种利利益益均均衡衡和和困困难难面面前前降降低低原原有有的的目目标标，这这种种企企业业预预期期目目标标可可能能受受到到侵侵蚀蚀而而在在不不自自觉觉中中降降低低的的风险称为风险称为“目标侵蚀目标侵蚀”风险。风险。风险防范：风险防范：风险防范：风险防范：设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束

20、后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。在处理各种冲突时不放弃大的原则。原有目标企业当前水平企业当前水平侵蚀后的目标(张力大)(张力小)橡皮筋25实施风险员工抵触风险实施风险员工抵触风险风险程度风险程度风险程度风险程度:HighHighHighHigh后果后果后果后果:最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能

21、上线，导致项目延期甚至失败。风险防范风险防范风险防范风险防范:.调整实施目标使之更符合企业的现实。调整实施目标使之更符合企业的现实。.争取企业领导层的全力支持。争取企业领导层的全力支持。.制定项目工作计划时留有余地。制定项目工作计划时留有余地。.积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。.鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。早期预防措施早期预防措施早期预防措施早期预防措施:在方案设计时进行可行性分析，争取企业领导层的全力支持。在方案设计时进行可行性分析，争取企业领导层的全力支持。26实施风险业务中断风险实施风

22、险业务中断风险风险程度：风险程度：风险程度：风险程度：HighHigh后果：后果：后果：后果：项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。风险防范：风险防范：风险防范：风险防范：做好详细可行的项目实施计划。做好详细可行的项目实施计划。聘请专门的咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化。聘请专门的咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化。27直接效益直接效益直接效益直接效益产品生产周

23、期产品生产周期产品生产周期产品生产周期产品生产成本产品生产成本产品生产成本产品生产成本资金周转速度资金周转速度资金周转速度资金周转速度响应速度响应速度响应速度响应速度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度ERPERP系统实施成功的标志系统实施成功的标志28长期效益长期效益长期效益长期效益市场竞争力的提升市场竞争力的提升市场竞争力的提升市场竞争力的提升管理流程的规范化管理流程的规范化管理流程的规范化管理流程的规范化ERPERP系统实施成功的标志系统实施成功的标志29n n系统运行集成化系统运行集成化系统运行集成化系统运行集成化n n业务流程合理化业务流程合理化业务流程合理化业务流程合理化n n

24、绩效监控动态化绩效监控动态化绩效监控动态化绩效监控动态化n n管理改善持续化管理改善持续化管理改善持续化管理改善持续化ERPERP系统实施成功的标志系统实施成功的标志30效益评估方法效益评估方法1.1.成本降低法成本降低法成本降低法成本降低法系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。响。2.2.利润增加法利润增加法利润增加法利润增加法系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。3.3.投入产出法投入产出法投入产出法投入产出法全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护

25、等费用）之比。全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。4.4.投资回收期法投资回收期法投资回收期法投资回收期法计算收回系统投资的时间。计算收回系统投资的时间。31Oliver WrightOliver Wright 把企业实施把企业实施MRPIIMRPII的效果分为的效果分为ABCDABCD四个级别：四个级别：A A级企业级企业级企业级企业：把把MRPIIMRPII应用于整个企业，他们的计划应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表；是如此之好，以致不再需要缺件表；B B级企业级企业级企业级企业：成功的实施了闭环成功的实施了闭环MRPMRP系统，优秀的制系统，优秀的制

26、造系统，但未能应用于整个企业；造系统，但未能应用于整个企业；C C级企业级企业级企业级企业：把它主要应用成库存控制系统；把它主要应用成库存控制系统；D D级企业级企业级企业级企业：把它用作是一个数据处理系统。把它用作是一个数据处理系统。MRPIIMRPII实施成功的标志实施成功的标志32考核内容考核内容实施业绩考核实施业绩考核管理规范考核管理规范考核33实施业绩考核实施业绩考核考核层次考核层次考核层次考核层次考核主题考核主题考核主题考核主题序号序号序号序号考核指标考核指标考核指标考核指标决决决决策策策策层层层层经营规划经营规划经营规划经营规划1 1资产利润率实现率资产利润率实现率资产利润率实现

27、率资产利润率实现率%销售规划销售规划销售规划销售规划2 2销售规划准确率销售规划准确率销售规划准确率销售规划准确率%生产规划生产规划生产规划生产规划3 3生产规划准确率生产规划准确率生产规划准确率生产规划准确率%计计计计划划划划层层层层主生产规划主生产规划主生产规划主生产规划4 4完成计划率完成计划率完成计划率完成计划率%物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划5 5定单执行率定单执行率定单执行率定单执行率%能力需求计划能力需求计划能力需求计划能力需求计划6 6工作中心能力准确率工作中心能力准确率工作中心能力准确率工作中心能力准确率%数据数据数据数据准备准备准备准备物料清单物料清单物料

28、清单物料清单7 7物料清单准确率物料清单准确率物料清单准确率物料清单准确率%库存记录库存记录库存记录库存记录8 8库存记录准确率库存记录准确率库存记录准确率库存记录准确率%工艺路线工艺路线工艺路线工艺路线9 9工艺路线准确率工艺路线准确率工艺路线准确率工艺路线准确率%执执执执行行行行层层层层供应商发货状态供应商发货状态供应商发货状态供应商发货状态1010按时到货的定单比率按时到货的定单比率按时到货的定单比率按时到货的定单比率%供应商质量状态供应商质量状态供应商质量状态供应商质量状态1111物料验收合格率物料验收合格率物料验收合格率物料验收合格率%工作中心进度计划工作中心进度计划工作中心进度计划

29、工作中心进度计划1212完成计划按时率完成计划按时率完成计划按时率完成计划按时率%发货状态发货状态发货状态发货状态1313按时发货履约率按时发货履约率按时发货履约率按时发货履约率%可执行销售定单可执行销售定单可执行销售定单可执行销售定单1414销售定单可执行率销售定单可执行率销售定单可执行率销售定单可执行率%质量质量质量质量1515不合格率不合格率不合格率不合格率生产速率水平生产速率水平生产速率水平生产速率水平1616生产速率水平生产速率水平生产速率水平生产速率水平%成本控制成本控制成本控制成本控制1717生产费用生产费用生产费用生产费用资金利用资金利用资金利用资金利用1818库存周转次数库存

30、周转次数库存周转次数库存周转次数34管理规范考核管理规范考核采用答题的方式，用评分的方法予以量化。如：采用答题的方式，用评分的方法予以量化。如：培训培训培训培训 是否有是否有80%80%以上的员工接受了培训？以上的员工接受了培训？数据数据数据数据 物料清单准确率的是否大于物料清单准确率的是否大于90%90%？主要运营情况主要运营情况主要运营情况主要运营情况 MPSMPS及及MRPMRP采用的时段是否为周或小于周？采用的时段是否为周或小于周？系统应用状况系统应用状况系统应用状况系统应用状况是否能做到短缺件？是否能做到短缺件？总体运行情况总体运行情况总体运行情况总体运行情况 是否有完整的、经过审批

31、执行的工作准则与工是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规作规程文件？程文件？35Thank you!Thank you!36演讲完毕，谢谢观看！ERP实施应用十大忠告10.ERP不能医治百病 ERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。ERP不是目的地，ERP是长征。即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。问题和讨论思考题1.为什么企业高层领导在ERP实施应用过程中作用是十分重要的?2

32、.实施ERP系统的关键因素是什么？3.实施ERP的可靠的路线是什么?4.如何编制ERP的项目实施计划？如何组织ERP的实施过程?5.项目小组和项目负责人的主要任务是什么？6.为什么要进行ERP的项目试点?试点分为哪几种？每种方式要达到的目的是什么？7.如何对ERP实施过程进行检测？8ERP系统的运行管理应当有什么组织结构?ERP系统的运行管理要注意哪些问题?9.企业实施ERP不成功的原因是什么？10.实施应用ERP的十大忠告是什么?第6章ERP实施应用评估方法-OliverWightABCD检测表6.1ABCD检测表的发展6.2第2版ABCD检测表及其使用方法6.3第4版ABCD检测表及其使用

33、方法MRPMRP和和ERPERP培训教材培训教材美新金属有限公司美新金属有限公司当前，提高企业管理水平的问题越来越受到企业的高度重视。每个企业的管理者会经常向自己提出三个问题：我们现在做的正确吗？我们现在做得如何？我们应当如何改进？ABCD检测表是一个很好的工具，它不但能正确反映地企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测企业的运营情况，可以帮助企业发现问题，从而明确改进的目标，朝世界级的水平不断前进。6.1 ABCD检测表的发展Oliver Wight，第1版，1977，20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组第2版，扩充为25个问题，增加了一个分组内容，即

34、教育和培训80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第3版，其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业战略规划和持续不断的改进。第3版流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight 公司推出，集中了十几年来数百家公司的经典经验。按企业管理的基本领域划分为5章：战略规划人的因素和团队精神全面质量管理和持续不断的改进新产品开发计划与控制6.2 第2版ABCD检测表及其使用方法ABCD四级用户的基本特征第2版ABCD检测表的内容第2版ABCD检测表的使用方法ABCD四级用户的定性描述A级用户：企业全面使用MRPII的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间

35、作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解MRPII，各部门和人员之间按MRPII的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。ABCD四级用户的定性描述B级用户：企业使用了MRPII的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用MRPII系统，中级管理人员使用MRPII系统处理企业的大多数业务。80以上的人员了解MRPII，取得了明显的经济效益。ABCD四级用户的定性描述C级用户：将MRP作为库存订单编制技术，而不是作为计划与控

36、制工具。车间的排产计划仍是根据缺料单来作，没有形成闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用MRPII系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解MRPII，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。ABCD四级用户的定性描述D级用户：实际上只在数据处理部门运行MRPII系统（例如，用于进行数据统计）。库存记录准确性很差，如果有主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPII系统，只有60以下的人员了解MRPII，基本上没有经济效益。但是，除了教育和培训方面，他们已花了几乎和A级用户同样多的钱。6.3 第4版ABCD检测表及其使用方法五章结构相同:定性描述：对该章所考虑的问

37、题，说明ABCD四个等级的不同的基本特征综合问题明细问题例-第五章 计划与控制综合问题1.致力于达到优秀2.销售和运作计划3.财务计划、报表和度量检查4.决策模拟5.预测6.销售规划综合问题7.客户订单录入和承诺的集成8.主生产计划9.物料计划和控制10.供应商计划和控制11.能力计划和控制12.客户服务综合问题13.销售规划业绩14.生产规划业绩15.主生产计划业绩16.排产业绩17.供应商评估18.物料清单结构和准确性综合问题19.库存记录准确性20.工艺路线准确性21.教育和培训（*）22.DRP明细问题和计分明细问题（略）计分每个明细问题04分问题和讨论思考题为什么要对ERP的实施应用情况进行检测？如何使用OliverWightABCD检测表?