ERP的结构原理.pptx

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1、1企业资源计划ERP2目录目录ERPERP的发展历程的发展历程五大阶段：五大阶段：一一.订货点法订货点法二二.时段式时段式MRPMRP三三.闭环闭环MRPMRP四四.MRP.MRP五五.ERP.ERP3ERP发展历程发展历程4ERP的变化趋势 5MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成

2、集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991美国Garter Group Inc)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定6MRP：产-供-销部门物料信息的物料信息的集成集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRP II：物料信息同资金信息的物料信息同资金信息的集成集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的客户、供应商、制造商信息的集成集成。优化供需链协同合作竞争。MRP/ERP 信息信息集成集成范围范围 与与 解决的问题解决的问题 一一.订订 货货 点点 法法（2020

3、世纪世纪3030年代）年代）1 1、小玲爱吃苹果，每天必吃、小玲爱吃苹果，每天必吃1 1个苹果；平时都保证手头个苹果；平时都保证手头至少有至少有2 2个苹果。个苹果。2 2、如果小玲购买一次苹果需要、如果小玲购买一次苹果需要2 2天时间。天时间。请问：当天请问：当天(第第0 0天）天）小玲手头有小玲手头有1010个苹果，请问从当天个苹果，请问从当天到到第几天第几天，小玲需要开始购买苹果？，小玲需要开始购买苹果？请大家拿出纸和笔，给小玲算算请大家拿出纸和笔，给小玲算算。已知：已知：请问：当天小玲手头有请问：当天小玲手头有1010个苹果，请问个苹果，请问还剩几个苹果还剩几个苹果时，时，小玲需要开始

4、购买苹果？小玲需要开始购买苹果？订货时间订货时间订货点订货点012345678910苹果数量012345678910天数安全库存订货点采购提前期订货点法：订货点法：是一种使库存量一旦要低于安全库存时，是一种使库存量一旦要低于安全库存时，立即补充库存的方法，使库存能保证需求的消耗。立即补充库存的方法，使库存能保证需求的消耗。订货点：物料逐渐消耗，库存逐渐减少订货点：物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当到某个时刻，当到某个时刻，剩余的库存量（假定不动用剩余的库存量（假定不动用安全库存安全库存）可供消耗的时间）可供消耗的时间刚好等于刚好等于订货所需要的时间（即订货所需要的时间（即订货提前期订货提前期），就

5、要下），就要下达订单（包括加工定单和采购定单）来补充消耗了的库达订单（包括加工定单和采购定单）来补充消耗了的库存量，存量，这个时刻的剩余库存量称为订货点这个时刻的剩余库存量称为订货点。订订 货货 点点 法法（2020世纪世纪3030年代）年代）物料消耗速度物料消耗速度时间时间库存量库存量订货提前期订货提前期安全库存量安全库存量订货点法原理图订货点法原理图订货点订货点=单位时区的需求量单位时区的需求量*订货提前期订货提前期+安全库存量安全库存量订货点的确定订货点的确定如果当该物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点如果当该物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持

6、足够的库存来支持新的时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。需求。如果某项物料的需求量为每周如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为件，提前期为6周，并保周，并保持持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点是多少？周的安全库存量，那么，该项物料的订货点是多少？安全库存量：安全库存量：100*2=200 订货点：订货点：100*6+200=800 订货点法的假设订货点法的假设对各种物料的需求是相互对各种物料的需求是相互独立独立的的物料需求是物料需求是连续连续发生的发生的库存消耗之后，应被库存消耗之后，应被立即立即重新填满重新填满“何时何时订货订货?”是一个大问题是一个大问题

7、对各种物料的需求是相互独立的对各种物料的需求是相互独立的订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点是分别独立的加以确定。料的订货点是分别独立的加以确定。但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数量必须是配套的，以便能装配成产品。数量必须是配套的，以便能装配成产品。结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总的供货率却降低了。总的供货率却降低了。对各种物料的需求是相互独立的对各种物料的需求是相互独立的自行车（自行车（B）由三部分构成：两个轱辘（）由三部分构成：两个轱辘（W

8、），），两个脚蹬（两个脚蹬（P），一组车架（），一组车架（F）6W6P6F=3B 6W6P3F=3B物料需求是连续发生的物料需求是连续发生的实际中，对产品零部件的需求是不均匀、不稳实际中，对产品零部件的需求是不均匀、不稳定的，库存消耗是间断的，这主要是由于下道定的，库存消耗是间断的，这主要是由于下道工序的批量要求造成的。工序的批量要求造成的。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法是根据平均消耗来间接的间的问题。订货点法是根据平均消耗来间接的指出需求时间，这对于实际工作是毫无意义的。指出需求时间，这对于实际工作是毫无意义的。结果，在实际

9、需求发生之前将有大批的存货积结果，在实际需求发生之前将有大批的存货积压在仓库，或者由于需求不均衡和其他因素造压在仓库，或者由于需求不均衡和其他因素造成库存短缺。成库存短缺。库存消耗之后，应被立即重新填满库存消耗之后，应被立即重新填满当物料库存量低于订货点时，必须发出订货，当物料库存量低于订货点时，必须发出订货，以重新填满库存。以重新填满库存。结果，很可能造成库存积压。结果，很可能造成库存积压。问题：问题：有何办法解决这一矛盾？有何办法解决这一矛盾？17美国美国IBM公司的管理专家约瑟夫公司的管理专家约瑟夫.奥列基博士在奥列基博士在1965年从分析年从分析产品结构产品结构入手，提出：入手，提出：

10、把产品中把产品中的各种物料分为的各种物料分为独立需求独立需求和和相关需求相关需求两种类型，两种类型，并按并按需用时间需用时间的先后及的先后及提前期提前期的长短，的长短，分时段分时段确定各个物料的需求量，确定各个物料的需求量，首先提出了物料需求首先提出了物料需求计划（计划（MRP）的解决方案）的解决方案。二.MRP 的出现18物物 料料 定定 义义 定义定义 为了产品销售出厂，需要：列入列入计划计划的的 控制控制库存库存的的 一切一切物物的统称的统称 控制控制成本成本的的 举例举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工

11、艺装备、工具 能源1913000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次结构层次独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌方桌桌面桌腿面框板材方木方木 1螺钉螺钉 胶胶 油漆方木方木 2销产供产产 品品 结结 构构 树树20X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构MRP：CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)产品X的组成图21 物料需求计

12、划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单（物料清单）（工艺路线（工艺路线）库存信库存信 息息3（物料可用量）主生产计主生产计 划划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图采购计划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？缺料缺料 表表221 生产什么？生产什么？2 用到什么？用到什么？3 已有什么？已有什么？4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP 回答了制造业的通用公式制造业的通用公式问问答答1 主生产计划（主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清

13、单（BOM）3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划23when、what、How many几个词代表了物料需几个词代表了物料需求计划的精华。求计划的精华。假设现有库存为假设现有库存为30；计划收到；计划收到50；需求量；需求量65；计；计算可用数量？算可用数量？如果计划收到为如果计划收到为25呢？呢？以往物料管理中，物料情况的计算方法：以往物料管理中，物料情况的计算方法：X =A +B -C现有库存可用数量计划收到需求量15-10有了有了what、how many、但没有、但没有when?24物料物料时间阶段化时间阶段化 回答了这个问题。回答了

14、这个问题。时间阶段划的物料管理与非时间阶段化的物料管理在信息时间阶段划的物料管理与非时间阶段化的物料管理在信息需求、信息处理、信息存储方面的差异需求、信息处理、信息存储方面的差异-数量更新的数量更新的周周12345678现有库存现有库存30 计划收到计划收到000025需求量需求量02003500010可用量可用量301010-25000-1025MRP 还没有做到：还没有做到：仅说明需求，没有说明仅说明需求，没有说明可能可能 仅说明计划要求，没有说明仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果计划的执行结果问题：如何平衡需求计划和实际能力之间的关系？26问 题MRP有何缺陷？应如何改进？27三.闭

15、环MRP的出现20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划和控制系统。闭环MRP(closed-loop MRP),在基本MRP的基础上，引进能力需求计划，并进行运作反馈，从而克服基本的MRP的不足。-它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统历经三年左右历经三年左右28“闭环”的含义“闭环闭环”的含义的含义一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入划纳入MRPMRP，形成了一个封闭系统，形成了一个封闭系统二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商二是指在计划执行过程中，必须

16、有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划调和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。统一。计划计划 实施实施 评价评价反馈29闭环MRP的数据处理逻辑已下达和未下达的生产订单能力需求计划工艺路线工作中心30主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)执行层

17、计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变库存记录产品配置生产规划由美国生产与库存管理协会（APICS)发表的。31闭环MRP从两个方面弥补了MRP的不足1、能力计划用以平衡需求与供应的关系。用以平衡需求与供应的关系。验证供应是否满足了需求。验证供应是否满足了需求。2、反馈信息32闭环闭环MRP还没有做到还没有做到：仅局限在生产中物的管理方面。仅局限在生产中物的管理方面。执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么效益效益？执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标？33四.MR

18、P的出现20世纪70年代末和80年代初，MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划MRP的生产管理方式。MRP将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务财务、采购、工程紧密结合在一起，组成了一个全面生产管理的集成优化模式。1977年9月：美国著名生产管理专家奥列弗怀特在现代物料搬运月刊上，常以给同资金流信息集成的MRP系统一个新的称号-制造资源计划34可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与

19、物流的 信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP35MRP基本思想基于企业经营目标经营目标制定生产计划生产计划，围绕物料转化，组织制造资源，实现按需按时按需按时生产。MRP主要技术环节经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存、采购）、产品成本管理、财务管理等。-MRP能为企业经营提供一个完整而详尽的计划，可使得企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，提高企业的整体效率和效

20、益。-是制造业所公认的管理标准系统。36 1990年年 4月月12日（日（S-300-339）ERP：设想下一代的：设想下一代的 MRP II （ERP:A Vision of the Next-Generation MRP II）背景：背景：全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术的迅猛发展 20世纪世纪90年代，美国著名的年代，美国著名的IT咨询公司咨询公司Gartner Group Inc.提出了提出了ERP的概念。的概念。五五.ERP 出现出现37 两个集成两个集成 内部集成内部集成产品研发、核心业务、数据采集集成 外部集成外部集成 企业与供需链上所有合作伙伴的

21、集成 在内外集成基础上实现在内外集成基础上实现 设计、设计、管理、监控、优化整个供需链管理、监控、优化整个供需链 合作竞争、协同商务合作竞争、协同商务Gartner Gartner 定义定义 ERP ERP 的核心思想的核心思想38管理需求管理需求ERPERP功能应用技术功能应用技术 协同商务协同商务 异构平台实时通信异构平台实时通信 互联网、无线通信、中间件、互联网、无线通信、中间件、信息门户信息门户 应用技术支持应用技术支持 管理提出需求管理提出需求 开发开发ERP 功能功能39ERP ERP 的内部功能扩展的内部功能扩展 满足多元化经营：满足多元化经营：装配型、流程型、混合型；多工厂装配

22、型、流程型、混合型；多工厂 充实内部管理功能：质量管理、设备管理、实验室管理充实内部管理功能：质量管理、设备管理、实验室管理 资金管理、法令法规资金管理、法令法规 人力资源管理人力资源管理 物流管理：运输管理、厂内外仓库、物流管理：运输管理、厂内外仓库、跨国经营：多语种、多币制、多税制跨国经营：多语种、多币制、多税制 售后现场服务售后现场服务 高级计划与排程高级计划与排程（APS）高层经理查询系统（高层经理查询系统（EIS）支持分布式控制系统（支持分布式控制系统（DCS）和各种数据采集器接口）和各种数据采集器接口 支持业务流程重组、互联网和电子商务支持业务流程重组、互联网和电子商务40复习思考

23、题复习思考题什么是订货点库存控制法？简述基本MRP的计划逻辑。物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？您能画出MRP-II的逻辑流程吗？ERP是什么？是软件还是一种管理理论？ERP与MRP-II有何异同？您对ERP的未来发展有何看法？41课外作业（用于课堂讨论课外作业（用于课堂讨论）请用SWOT分析法，分析当下我国ERP软件行业，也可以举例结合某个ERP软件品牌，谈一谈我国ERP软件行业的发展趋势。活动形式：小组讨论、发言、做记录。演讲完毕，谢谢观看！ERP实施应用十大忠告

24、10.ERP不能医治百病 ERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。ERP不是目的地，ERP是长征。即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。问题和讨论思 考 题1.为什么企业高层领导在ERP实施应用过程中作用是十分重要的?2.实施ERP 系统的关键因素是什么？3.实施ERP 的可靠的路线是什么?4.如何编制ERP的项目实施计划？如何组织ERP的实施过程?5.项目小组和项目负责人的主要任务是

25、什么？6.为什么要进行ERP的项目试点?试点分为哪几种？每种方式要达到的目的是什么？7.如何对ERP实施过程进行检测？8ERP系统的运行管理应当有什么组织结构?ERP系统的运行管理要注意哪些问题?9.企业实施ERP 不成功的原因是什么？10.实施应用ERP的十大忠告是什么?第6章 ERP实施应用评估方法 -Oliver Wight ABCD检测表6.1 ABCD检测表的发展6.2 第2版ABCD检测表及其使用方法6.3 第4版ABCD检测表及其使用方法MRPMRP和和ERPERP培训教材培训教材美新金属有限公司美新金属有限公司 当前，提高企业管理水平的问题越来越受到企业的高度重视。每个企业的管

26、理者会经常向自己提出三个问题：我们现在做的正确吗？我们现在做得如何？我们应当如何改进？ABCD检测表是一个很好的工具，它不但能正确反映地企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测企业的运营情况，可以帮助企业发现问题，从而明确改进的目标，朝世界级的水平不断前进。6.1 ABCD检测表的发展Oliver Wight，第1版，1977，20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组第2版，扩充为25个问题，增加了一个分组内容，即教育和培训80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第3版，其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业战略规划和持续不断的改进。第3

27、版流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight 公司推出，集中了十几年来数百家公司的经典经验。按企业管理的基本领域划分为5章：战略规划人的因素和团队精神全面质量管理和持续不断的改进新产品开发计划与控制6.2 第2版ABCD检测表及其使用方法ABCD四级用户的基本特征第2版ABCD检测表的内容第2版ABCD检测表的使用方法ABCD四级用户的定性描述A级用户：企业全面使用MRPII的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处

28、理企业的各项业务。95以上的人员了解MRPII，各部门和人员之间按MRPII的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。ABCD四级用户的定性描述B级用户：企业使用了MRPII的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用MRPII系统，中级管理人员使用MRPII系统处理企业的大多数业务。80以上的人员了解MRPII，取得了明显的经济效益。ABCD四级用户的定性描述C级用户：将MRP作为库存订单编制技术，而不是作为计划与控制工具。车间的排产计划仍是根据缺料单来作，没有形成闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用MRPII系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解M

29、RPII，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。ABCD四级用户的定性描述D级用户：实际上只在数据处理部门运行MRPII系统（例如，用于进行数据统计）。库存记录准确性很差，如果有主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPII系统，只有60以下的人员了解MRPII，基本上没有经济效益。但是，除了教育和培训方面，他们已花了几乎和A级用户同样多的钱。6.3 第4版ABCD检测表及其使用方法五章结构相同:定性描述：对该章所考虑的问题，说明ABCD四个等级的不同的基本特征综合问题明细问题例-第五章 计划与控制综合问题1.致力于达到优秀2.销售和运作计划3.财务计划、报表和度量检查4.决策模拟5.预测6.销售规划综合问题7.客户订单录入和承诺的集成8.主生产计划9.物料计划和控制10.供应商计划和控制11.能力计划和控制12.客户服务综合问题13.销售规划业绩14.生产规划业绩15.主生产计划业绩16.排产业绩17.供应商评估18.物料清单结构和准确性综合问题19.库存记录准确性20.工艺路线准确性21.教育和培训（*）22.DRP明细问题和计分明细问题（略）计分 每个明细问题 04分问题和讨论思 考 题为什么要对ERP的实施应用情况进行检测？如何使用Oliver Wight ABCD检测表?