ERP系统建设及其实施.pptx

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1、ERP 系统建设与实施建设企业信息系统的 步骤1.企业初始评估2.ERP导入教育3.前期准备：立项与可行性研究4.企业管理现状分析5.项目总体规划6.软件和供应商选择7.系统培训与实施8.系统日常管理什么是Benchmarking？nBenchmarking是一个针对各类制造企业的管理方法，旨在帮助企业从多方面的对比中认清自己在竞争中的位置格局、分享不同企业的优秀的管理经验、鉴别需要改进和提高的方向和方法。最佳实践最佳实践Benchmarking业务过程细节业务过程细节企业样本大小企业样本大小过程Benchmarking调查最佳实践Benchmarking竞争的要素竞争的要素生产制造能力基础设

2、施创新及设计竞争投资“最佳实践最佳实践”企业组织模型企业组织模型全面质量全面质量工程与制造系统创新产品开发物流管理精益生产同 步工 程工程同步经营业绩表现经营业绩表现顾客满意顾客满意组组 织织 与与 文文 化化企业进步的不同认知阶段企业进步的不同认知阶段表表现现实实 践践未受控制和未受控制和不可预测的不可预测的过程过程控制及预测能力效率及效能弹性及灵敏性过程改善目标企业实践企业实践 业绩表现分类业绩表现分类表表现现实践实践不能坚持太久不能坚持太久有潜力竞争者有潜力竞争者尚需改善尚需改善被动挨打被动挨打 有希望的有希望的世界世界级级Examples of the QuestionsExample

3、s of the Questions 1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5没有没有指定位指定位 置，大量置，大量在在制品库存制品库存拉式拉式的的生生产产 进行了一些进行了一些看板的实施看板的实施有有证据显示证据显示 看版的数量看版的数量 减少并持续减少并持续 改进改进看板看板问题举例问题举例表表现现实践实践产产品品在使用中的在使用中的可靠性可靠性不合格的部份不合格的部份多多于于2%2%不合格的部份不合格的部份介乎介乎0.1%0.1%至至1%1%不合格的部份不合格的部份少少于于0.01%0.01%走向国际竞争及最佳实践走向国际竞争及最佳实践表表现现实践实践世界世界级级四分

4、四分图图实践实践/表现位置相对于全部样本表现位置相对于全部样本指指數數公司公司 X X行业平均数行业平均数品质实践品质表现后勤实践后勤表现精益的生产实践精益的生产表现组织与文化实践整体实践整体表现101020203030404050506060707080809090100100最弱要素表最弱要素表-实践与表现实践与表现%高高分分数数的的样样本本业业绩绩度度量量制造业实践制造业实践 对对 国际样本国际样本战战略略共共识识管管理理风风格格批批量量规规模模供供应应商商B BN NC CH HM MR RK K质质量量战战略略产设产设计计过过程程接接订订单单投投入入生生产产内内务务管管理理看看板板B

5、enchmarking(Probe)是是连续连续改善改善过程过程的一部份的一部份改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序企业改善的战企业改善的战略略步骤步骤通过与通过与“最佳最佳实践实践”作作比较比较,得到得到关于企业竞争地位关于企业竞争地位的的准确信息准确信息建立关于企业战略建立关于企业战略、价值观价值观和和领导风格的共识领导风格的共识简化业务过程简化业务过程，专注于顾客的满意专注于顾客的满意使使用用现有现有最好的最好的资源和方法、工具资源和方法、工具(人和技人和技术的术的结合结合)在在竞争潜力竞争潜力上上获得获得突破突破2.MRP 导入教育n使高层领

6、导了解nMRPII/ERP 管理思想,n系统的工作原理和组成部分n成功实施后的效益n企业需具备的条件n必要的准备工作3.前期准备：立项与可行性研究n企业的愿景规划和目标n技术可行性分析n经济可行性分析n管理可行性分析企业愿景规划和目标工作基础:n企业管理现状和问题n企业的发展方向n外部市场环境n竞争所需具备条件n初始评估报告的建议nMRPII/ERP管理思想技术可行性分析n本公司的技术力量和可以委托、借用的 技术力量n系统运行后操作、运行、维护的技术人 员的来源、培养n计算机硬件设备、通信设备方案和软件 的技术性能n系统建设中的各种技术手段经济可行性分析n投资的可能性和规模n系统运行后所带来的

7、经济效益（直接 经济效益和间接经济效益）n投资回收期管理/操作可行性分析n是否从人力、物力、组织工作等方面保 证工作的实施n系统能否被用户接受和有效地管理n现有的管理水平经过有效的培训和提高 后能否适应新的系统4.企业管理现状分析n物流情况分析n资金流分析n企业业务流程分析n主要业务过程n基础数据n企业当前问题与需求讨论n传统的管理模式与ERP管理模式的主要区别在哪里？谈谈你的看法。5.ERP系统总体规划n企业目标n管理现状与需求分析n业务流程概况n需改进之处n突破点n项目目标n初步计划n组织、人员n硬件n软件n集成n项目管理n新老管理模式的转换措施6.软件和供应商选择nERP软件功能考查n软

8、件技术方面考查n系统运行时间和响应时间n供应商实力与支持能力考察n供应商文档质量考查n走访典型用户7.系统培训与实施n培训培训n管理思想和概念培训nERP 软件应用概述n软件功能专题培训n功能集成培训n实施n正确的实施途径正确的实施途径n具体实施步骤步骤管理思想和概念培训n高层领导先进的集成管理思想和ERP 概念培训.n项目小组 ERP 概念和企业管理信息系统建设详细培训ERP 软件应用概述n系统纵览n基于企业整体物流、资金流、信息流理解系统全貌 软件功能专题培训n深入理解每个功能模块、主要屏幕和 主要字段。n了解 ERP系统具体管理概念正确的实施途径愿景初始评估前期教育成本效益分析项目组织业

9、绩目标教育培训继续教育计划与执行数据管理流程优化软件模拟试点与切换阶段检测/业绩度量审查/后评估销售/物料管理/制造流程整理0时间：月具体实施步骤步骤ERP项目实施包括六个阶段:n第一阶段：项目组织n第二阶段:培训&测试原型n第三阶段:建立新系统管理环境（规范化）n第四阶段:整体模拟n第五阶段:系统转换n第六阶段:运行管理第一阶段:项目组织 n实施研讨n建立项目实施指导委员会和项目小组n建立项目公约n制定项目计划n硬件、软件和设施准备n初期教育MaterialsMaterials物料副总物料副总Sales/MarketingSales/Marketing销售销售/市场副总市场副总Finance

10、Finance财务副总财务副总Mfg.Mfg.生产副总生产副总Eng./QualityEng./Quality技术技术/质量副总质量副总ExecutiveExecutiveSteering CommitteeSteering Committee实施指导委员会CEO/COOCEO/COOCEO/COOCEO/COO总裁总裁/总经理总经理Core ProjectCore ProjectTeam Team 实施项目组实施项目组Technical SupportTechnical Support技术支持技术支持Project ManagerProject Manager项目经理项目经理Material

11、s/Materials/PurchasingPurchasing物料物料/采购经理采购经理Mfg.Mfg.生产经理生产经理FinanceFinance财务经理财务经理EngineeringEngineering技术经理技术经理CustomerCustomerServiceService客户服务经理客户服务经理 Key Person in Every Function Area 各部门的关键人员第一阶段项目产出n项目内部立项书 -项目目标 -项目范围 -实施方法 -各阶段项目产出 -项目组织机构与各类人员职责 -项目概要计划 -项目资源需求(预算,人员,设施)-项目风险分析与对策n项目实施计划n

12、项目培训计划第二阶段:培训&原型测试n系统功能/技术培训n企业业务流程整理n业务原型测试n接口/客户化/报表定义培 训 层 次概念培训系统应用概观模块功能培训整体功能培训现场培训最终用户培训第二阶段项目产出n企业现行业务流程图n原型数据准备标准（如：编码原则、参数定义、原型数据选择标准）n新系统业务活动原型测试报告 -部门 -业务名称 -业务描述 -所需资料 -测试步骤 -预期结果 -测试结果 -问题记录 拟采用的解决方法n管理流程优化n制定一系列规范化的管理标准n组织机构与管理职能规范化第三阶段:建立新系统管理环境第三阶段项目产出n规范化的企业管理标准 -管理准则 -管理规程n系统整体模拟计

13、划与方案第四阶段:整体模拟n整体模拟的目的n模拟方案/计划n模拟脚本n模拟数据库n整体业务模拟第四阶段项目产出n模拟跟踪记录n调整后的管理准则与规程n实际数据准备计划n系统切换计划第五阶段:系统转换n最终用户培训n实际数据准备n现场模拟n切换准备情况审查n实际数据录入n执行系统转换计划n关闭老系统 n使用新系统第五阶段项目产出n准备情况全面审查报告n系统转换记录第六阶段 系统运行管理n定期系统性能检测n各种报表分析n发现管理上的问题n提出解决方案n系统效益评价n企业绩效总结n员工继续教育I 项目组织 III 建立新系统管理环境II 培训&原型测试 V 系统转换IV整体模拟整体模拟VI 系统运行

14、管理 实施各阶段的关系讨论nERP项目实施的难度在哪里？请列出一些具体方面。实 施 策 略n所有功能集成实施n先实施生产管理，然后财务管理功能n先财务管理，然后生产管理n先实施除MRP之外所有模块，然后MRP 模块n有步骤集成n基础数据管理，财务管理，生产管理各种实施咨询服务n企业初始评估n高层领导 ERP 实施研讨n项目小组实施研讨n项目实施咨询指导n系统切换准备情况审查 n系统运行情况审查n企业绩效评估高层领导MRPII研讨会nERP 管理概念n项目实施步骤n高层实施计划n项目公约项目小组实施研讨n详细介绍 ERP 思想及管理技术n制定详细实施计划n分配人员职责n讨论具体实施技术系统切换准

15、备情况审查n全面审查实施过程n预见可能出的问题n提出系统切换前的建议企业绩效评估n了解企业使用系统的情况n管理人员如何使用系统完成日常工作n了解企业各项量化管理指标，通过与前 期对比了解企业管理改进情况n提出建议使企业取得最大的经济效益总经理和副经理的职责n批准项目资金n指派、授权项目经理n审批实施方案n审批各项管理规程n授权、支持计算机系统在各部门的应用n扫除实施阻力n教育各级人员接收新事物部门经理的职责n关心、参与项目实施n在人员、时间上对项目提供支持n定期听取项目小组关于项目进展的报告n审查本部门数据和业务管理规程n教育本部门人员接收新事物n授权、支持 ERP系统在本部门的应用一般管理人

16、员的职责n接收先进管理思想的教育和培训n从最终用户的角度积极参与项目n提供准确的数据n积极接收、实践新的管理规程n积极参与最终用户的培训ERP 项目成功的因素n高层领导的直接参与和有力推动n全公司上下一致的承诺n明确的目标和远景规划n解放思想，勇于变革n合理的项目组织和管理n严密的项目计划n高质量的教育培训ERP实施风险n把项目简单地看作计算机程序开发项目n总经理和高级管理人员缺少承诺/不直接介入n项目经理经验不足,项目失控n目标改变使项目进程混乱n缺少资源/项目组人员流动,项目进度受阻n技术上简单的依赖他方n无足够的的技术支持n基础数据不完善,无必要的项目文挡n对教育培训重视不够n供应商不能

17、为企业培养一只内部专家队伍n对变化抗拒为什么有些项目会失败n缺乏高层领导的支持和直接介入n前期准备工作(如:关于先进管理思想的大规模的教育培训)不充分n对教育培训投资不够n对最终用户和一般管理人员培训不够n缺乏完善的实施方法作指导n对实施的方向性问题把握不好n盲目修改软件n把 MRPII 实施看作计算机项目n忽视人的因素和管理问题n外部问题的干扰企业信息系统建设的误区n前期工作和软件选择的误区n系统实施的误区n运行管理的误区前期工作和软件选择的误区n简单的认为前期工作就是选择软件n过多地把注意力放在企业外部,忽视对企 业内部情况的分析n单纯地从功能和技术上而忽略从实施和 使用上 选择软件n对企

18、业的需求分析不透彻而使所选软件 功能不完全,影响使用n没有从企业发展的角度考查软件功能系统实施的误区n系统实施是计算机和软件技术项目n领导和中层管理人员不介入n不重视教育和培训系统实施后的误区n认为 ERP 能解决企业的一切问题n认为 ERP 是目的地ERP实施应用十大忠告1.领导全面支持，始终如一2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度3.目标明确，不断检测，不断改进4.不要将没有经验的人放到关键岗位上5.不要压缩人员培训的费用6.寻求专家的帮助7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统8.既要从容，又要紧迫9.树立全员参与意识10.ERP不能医治百病ERP实施应用十大忠告1.领导全面

19、支持，始终如一 ERP 系统统筹安排企业的物料、资金和人力，与生产和经营息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解 ERP，全面支持，始终如一，并期待利用ERP 系统的成果。ERP实施应用十大忠告2.高度重视数据的准确性，建立 必要的责任制度 无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保证。ERP实施应用十大忠告3.目标明确，不断检测，不断改进 建立ERP 必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性

20、能，不断改进。即使是世界级的制造企业，其管理也需要改进。否则，就不知处于何处、走向何方，就要招致失败。ERP实施应用十大忠告4.不要将没有经验的人放到关键岗位上 在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现ERP 系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的“南郭先生”参加 ERP项目的关键工作。ERP实施应用十大忠告5.不要压缩人员培训的费用 要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。ERP实施应用十大忠告6.寻求专家的帮助 事实上，一切自己干将比聘请有经验的

21、专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，作出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘请专家的费用。ERP实施应用十大忠告7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统 应该准备按ERP 系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改ERP 系统去适应现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP 将是浪费资金。ERP实施应用十大忠告8.既要从容，又要紧迫 实现ERP 系统可以分解为一系列具体的工作。有些工作枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则，欲速不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。

22、ERP实施应用十大忠告9.树立全员参与意识 ERP 的运行需要计算机，但这绝不意味着ERP 只是数据处理部门的事情。ERP 属于使用它进行有效工作的每一 个员工。只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益。ERP实施应用十大忠告10.ERP不能医治百病 ERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。8.系统运行管理n定期系统性能检测n各种报表分析n发现管理上的问题n提出解决方案n系统效益评价n企业绩效总结n员工继续教育ABCD四级用户的定性描述nA级用户：企业全面使用系统的各项功能，包括物料需求

23、计划、能力需求计划、车间作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解ERP，各部门和人员之间按ERP的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。ABCD四级用户的定性描述nB级用户：企业使用了ERP的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用ERP系统，中级管理人员使用ERP系统处理企业的大多数业务。80以上的人员了解ERP，取得了明显的经济效益。ABCD四级用户的定性描述nC级用户：将MRP作为库存订单编制技术，而不是作为计划与控制工具

24、。车间的排产计划仍是根据缺料单来作，没有形成闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用ERP系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解ERP，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。ABCD四级用户的定性描述nD级用户：实际上只在数据处理部门运行ERP系统（例如，用于进行数据统计）。库存记录准确性很差，如果有主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用ERP系统，只有60以下的人员了解ERP，基本上没有经济效益。但是，除了教育和培训方面，他们已花了几乎和A级用户同样多的钱。演讲完毕，谢谢观看！ERP实施应用十大忠告10.ERP不能医治百病 ERP 可以为企业带来多方面的效益，

25、但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。ERP不是目的地，ERP是长征。即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。问题和讨论思 考 题1.为什么企业高层领导在ERP实施应用过程中作用是十分重要的?2.实施ERP 系统的关键因素是什么？3.实施ERP 的可靠的路线是什么?4.如何编制ERP的项目实施计划？如何组织ERP的实施过程?5.项目小组和项目负责人的主要任务是什么？6.为什么要进行ERP的项目试点?试点分为哪几种？每种方

26、式要达到的目的是什么？7.如何对ERP实施过程进行检测？8ERP系统的运行管理应当有什么组织结构?ERP系统的运行管理要注意哪些问题?9.企业实施ERP 不成功的原因是什么？10.实施应用ERP的十大忠告是什么?第6章 ERP实施应用评估方法 -Oliver Wight ABCD检测表6.1 ABCD检测表的发展6.2 第2版ABCD检测表及其使用方法6.3 第4版ABCD检测表及其使用方法MRPMRP和和ERPERP培训教材培训教材美新金属有限公司美新金属有限公司 当前，提高企业管理水平的问题越来越受到企业的高度重视。每个企业的管理者会经常向自己提出三个问题：我们现在做的正确吗？我们现在做得

27、如何？我们应当如何改进？ABCD检测表是一个很好的工具，它不但能正确反映地企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测企业的运营情况，可以帮助企业发现问题，从而明确改进的目标，朝世界级的水平不断前进。6.1 ABCD检测表的发展Oliver Wight，第1版，1977，20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组第2版，扩充为25个问题，增加了一个分组内容，即教育和培训80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第3版，其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业战略规划和持续不断的改进。第3版流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由Oliver

28、Wight 公司推出，集中了十几年来数百家公司的经典经验。按企业管理的基本领域划分为5章：战略规划人的因素和团队精神全面质量管理和持续不断的改进新产品开发计划与控制6.2 第2版ABCD检测表及其使用方法ABCD四级用户的基本特征第2版ABCD检测表的内容第2版ABCD检测表的使用方法ABCD四级用户的定性描述A级用户：企业全面使用MRPII的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解MRPII，各部门和人员之

29、间按MRPII的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。ABCD四级用户的定性描述B级用户：企业使用了MRPII的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用MRPII系统，中级管理人员使用MRPII系统处理企业的大多数业务。80以上的人员了解MRPII，取得了明显的经济效益。ABCD四级用户的定性描述C级用户：将MRP作为库存订单编制技术，而不是作为计划与控制工具。车间的排产计划仍是根据缺料单来作，没有形成闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用MRPII系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解MRPII，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。ABCD四级

30、用户的定性描述D级用户：实际上只在数据处理部门运行MRPII系统（例如，用于进行数据统计）。库存记录准确性很差，如果有主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPII系统，只有60以下的人员了解MRPII，基本上没有经济效益。但是，除了教育和培训方面，他们已花了几乎和A级用户同样多的钱。6.3 第4版ABCD检测表及其使用方法五章结构相同:定性描述：对该章所考虑的问题，说明ABCD四个等级的不同的基本特征综合问题明细问题例-第五章 计划与控制综合问题1.致力于达到优秀2.销售和运作计划3.财务计划、报表和度量检查4.决策模拟5.预测6.销售规划综合问题7.客户订单录入和承诺的集成8.主生产计划9.物料计划和控制10.供应商计划和控制11.能力计划和控制12.客户服务综合问题13.销售规划业绩14.生产规划业绩15.主生产计划业绩16.排产业绩17.供应商评估18.物料清单结构和准确性综合问题19.库存记录准确性20.工艺路线准确性21.教育和培训（*）22.DRP明细问题和计分明细问题（略）计分 每个明细问题 04分问题和讨论思 考 题为什么要对ERP的实施应用情况进行检测？如何使用Oliver Wight ABCD检测表?