ERP技术与应用--课程总结.pptx

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1、L/O/G/OERPERP 技术及应用技术及应用课程总结什么是什么是什么是什么是ERPERP？vEnterprise Resources Planning Enterprise Resources Planning 企业资源规划企业资源规划企业资源规划企业资源规划vERPERP是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信息系统息系统息系统息系统vERPERP整合了各种先进的管理思想，能够全面记录企整合了各种先进的管理思想，能够全面记录企整合了各种先进的管理思想，能够全面记录企整合

2、了各种先进的管理思想，能够全面记录企业经营活动中的各种业务流程业经营活动中的各种业务流程业经营活动中的各种业务流程业经营活动中的各种业务流程vERPERP通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对企业资源的计划和优化配置企业资源的计划和优化配置企业资源的计划和优化配置企业资源的计划和优化配置1.1.1 1.1.1 企业的含义企业的含义企业的含义企业的含义v总结总结总结总结企业应该是以市场需求为导向的企业应该是以市场需求为导向的企业应该是高效率的，而高效率来源于科学的企业应该是高

3、效率的，而高效率来源于科学的管理方式和正确的经营决策管理方式和正确的经营决策企业应该是先进管理手段和先进技术的积极应企业应该是先进管理手段和先进技术的积极应用者用者企业应该拥有必须的资源要素，并对这些要素企业应该拥有必须的资源要素，并对这些要素进行合理规划，使其发挥最优效力。进行合理规划，使其发挥最优效力。制造型企业业务流程示意制造型企业业务流程示意制造型企业业务流程示意制造型企业业务流程示意销售库存库存生产采购规划客户供应商需求需求销售订单或预测销售订单或预测计划计划计划计划产品物料物料物料需求需求订货订货产品产品技术要求技术要求设计/工艺设计文件设计文件工艺文件工艺文件工艺文件工艺文件设计

4、文件设计文件工艺文件工艺文件设计文件设计文件（1 1）认识企业资产负债表）认识企业资产负债表）认识企业资产负债表）认识企业资产负债表vv企业资产负债表企业资产负债表企业资产负债表企业资产负债表-反映企业某一特定日期资产、负债、所反映企业某一特定日期资产、负债、所反映企业某一特定日期资产、负债、所反映企业某一特定日期资产、负债、所有者权益等财务状况的会计报表有者权益等财务状况的会计报表有者权益等财务状况的会计报表有者权益等财务状况的会计报表资产金额负债+权益金额现金现金+20 长期负债长期负债+40应收款应收款+15短期负债短期负债+0在制品在制品+8应付款应付款+0成品成品+6应交税应交税+1

5、原料原料+3一年到期的长贷一年到期的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑土地和建筑+40股东资本股东资本+50机器和设备机器和设备+13利润留存利润留存+11在建工程在建工程+0年度净利年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105（2 2）认识企业损益表）认识企业损益表）认识企业损益表）认识企业损益表项目项目金额销售收入销售收入+35直接成本直接成本-12毛利=23综合费用综合费用-11折旧前利润=12折旧折旧-4支付利息前利润=8财务收入财务收入/支出支出+/-4额外收入额外收入/支出支出+/-税前利润=4所得税所得税-1净利润

6、=3净利润净利润净利润净利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本银行股东销销销销售售售售产品产品政府关注关注 !如何扩大企业利润？如何扩大企业利润？如何扩大企业利润？如何扩大企业利润？1.3.1 1.3.1 企业经营的本质企业经营的本质企业经营的本质企业经营的本质-总结总结总结总结v企业可支配的资源是有限的企业可支配的资源是有限的企业可支配的资源是有限的企业可支配的资源是有限的 -取决于企业股东权益值的大小取决于企业股东权益值的大小取决于企业股东权益值的大小取决于企业股东权益值的大小v企业经营的目标就是股东权益最大化企业经营的

7、目标就是股东权益最大化企业经营的目标就是股东权益最大化企业经营的目标就是股东权益最大化v增加股东权益的唯一方式是盈利增加股东权益的唯一方式是盈利增加股东权益的唯一方式是盈利增加股东权益的唯一方式是盈利v增加盈利的方式增加盈利的方式增加盈利的方式增加盈利的方式通过通过“开源开源”的方式，即扩大销售的方式，即扩大销售通过通过“节流节流”的方式，即降低成本。的方式，即降低成本。v衡量企业经营成果的指标有衡量企业经营成果的指标有衡量企业经营成果的指标有衡量企业经营成果的指标有ROAROA和和和和ROEROEROAROA体现总资产的回报情况体现总资产的回报情况ROEROE体现股东权益的回报情况体现股东权

8、益的回报情况-更为股东所关注更为股东所关注1.3.2 1.3.2 理解企业的整体性理解企业的整体性理解企业的整体性理解企业的整体性v企业是一个整体，各项经营活动，都是由各职能部企业是一个整体，各项经营活动，都是由各职能部企业是一个整体，各项经营活动，都是由各职能部企业是一个整体，各项经营活动，都是由各职能部门相互配合，共同完成的。门相互配合，共同完成的。门相互配合，共同完成的。门相互配合，共同完成的。v部门之间的配合不是靠行政命令或者主观愿望就能部门之间的配合不是靠行政命令或者主观愿望就能部门之间的配合不是靠行政命令或者主观愿望就能部门之间的配合不是靠行政命令或者主观愿望就能解决解决解决解决v

9、相互配合，需要知道在哪个地方，如何进行配合相互配合，需要知道在哪个地方，如何进行配合相互配合，需要知道在哪个地方，如何进行配合相互配合，需要知道在哪个地方，如何进行配合 -配合需要机制和手段配合需要机制和手段配合需要机制和手段配合需要机制和手段v配合的关键是部门之间准确、及时的信息共享配合的关键是部门之间准确、及时的信息共享配合的关键是部门之间准确、及时的信息共享配合的关键是部门之间准确、及时的信息共享 通过信息共享，各部门才能获得相关部门的需求，了解相通过信息共享，各部门才能获得相关部门的需求，了解相关部门对本部门业务的支持力度，了解资源冲突情况等关部门对本部门业务的支持力度，了解资源冲突情

10、况等 在此基础上，各部门才能制定出合理、可行的业务规划，在此基础上，各部门才能制定出合理、可行的业务规划，使资源的利用率最佳，使企业经营活动能顺利进行下去。使资源的利用率最佳，使企业经营活动能顺利进行下去。1.3.3 1.3.3 企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划v企业企业中各部门间相互配合，又互相制约企业企业中各部门间相互配合，又互相制约企业企业中各部门间相互配合，又互相制约企业企业中各部门间相互配合，又互相制约v经营企业需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理经营企业需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理经营企业需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理经

11、营企业需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理规划，使各部门协调一致，使企业经营顺畅、有序规划，使各部门协调一致，使企业经营顺畅、有序规划，使各部门协调一致，使企业经营顺畅、有序规划，使各部门协调一致，使企业经营顺畅、有序v计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，才能指导各项生产经营活动的顺利进行划功能，才能指导各项生产经营活动的顺利进行划功能，才能指导各项生产经营活动的顺利进行划功能，才能指导各项生产经营活动的顺利进行v企业经营需要制定计划，需要合理规划

12、企业经营需要制定计划，需要合理规划企业经营需要制定计划，需要合理规划企业经营需要制定计划，需要合理规划1.3.3 1.3.3 企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划【沙盘模拟经营实践举例】【沙盘模拟经营实践举例】【沙盘模拟经营实践举例】【沙盘模拟经营实践举例】v假设，在沙盘模拟经营中，根据对市场需求分析，假设，在沙盘模拟经营中，根据对市场需求分析，假设，在沙盘模拟经营中，根据对市场需求分析，假设，在沙盘模拟经营中，根据对市场需求分析，计划以全自动生产线生产计划以全自动生产线生产计划以全自动生产线生产计划以全自动生产线生产P3P3产品，并在第产品，并在第

13、产品，并在第产品，并在第2 2年区域年区域年区域年区域市场销售市场销售市场销售市场销售2 2个个个个v经营规则要点：经营规则要点：经营规则要点：经营规则要点：P3P3研发期为研发期为6Q6Q；P3P3产品构成为产品构成为 2R2+R3 2R2+R3；R2R2采购提前期为采购提前期为1Q1Q；R3R3采购提前期为采购提前期为2Q;2Q;全自动生产线安装费用全自动生产线安装费用16M16M，安装周期，安装周期4Q;4Q;区域市场开拓周期为区域市场开拓周期为1 1年（年末）；年（年末）；1.3.3 1.3.3 企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划企业经营需要整体规划vv沙盘模

14、拟经营规划要点沙盘模拟经营规划要点沙盘模拟经营规划要点沙盘模拟经营规划要点 合理安排市场、研发、合理安排市场、研发、采购、生产等各环节采购、生产等各环节 计算出各经营活动对资金的准确需求计算出各经营活动对资金的准确需求只能生产只能生产只能生产只能生产1 1个个个个P3P3，若想交付，若想交付，若想交付，若想交付2 2个，需开通个，需开通个，需开通个，需开通2 2条全自动生产线条全自动生产线条全自动生产线条全自动生产线 1.3.4 1.3.4 企业规划体系企业规划体系企业规划体系企业规划体系经营规划经营规划销售与运作规划销售与运作规划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需

15、求计划宏观-微观，战略战术v5 5个层次的规划，相互衔接，个层次的规划，相互衔接，个层次的规划，相互衔接，个层次的规划，相互衔接，逐渐细化，实现了由宏观到微逐渐细化，实现了由宏观到微逐渐细化，实现了由宏观到微逐渐细化，实现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细观，由战略到战术，由粗到细观，由战略到战术，由粗到细观，由战略到战术，由粗到细的深化过程，构成一个统一的的深化过程，构成一个统一的的深化过程，构成一个统一的的深化过程，构成一个统一的规划体系规划体系规划体系规划体系 上一层计划是下一层计划的依据上一层计划是下一层计划的依据 下一层计划要符合上一层计划的下一层计划要符合上一层计划的要求要求

16、企业各层次的计划协调统一，形企业各层次的计划协调统一，形成一个完整的计划体系成一个完整的计划体系v企业经营规划是分层次的企业经营规划是分层次的企业经营规划是分层次的企业经营规划是分层次的1.4 1.4 关于企业信息化关于企业信息化关于企业信息化关于企业信息化v企业经营是在企业经营规划的指导下，通过各部门企业经营是在企业经营规划的指导下，通过各部门之间的协作和信息沟通，完成各自部门的职能，从之间的协作和信息沟通，完成各自部门的职能，从而实现企业的经营目标。而实现企业的经营目标。v两个关键两个关键各部门要能够及时准确地获得与本部门业务相关的业务信息，以开展本部门的工作；需要有相应的工具来支持各部门

17、来高效地完成本部门任务v计算机辅助管理是必由之路计算机辅助管理是必由之路 -企业信息化企业信息化企业与人同构企业与人同构企业与人同构企业与人同构呼吸系统呼吸系统排泄系统排泄系统咀嚼系统咀嚼系统生殖系统生殖系统消消化化系系统统循环系统循环系统。系统。系统血血液液系系统统物物流流系系统统采购库存采购库存生产运输生产运输制造委外制造委外研发销售研发销售信信息息系系统统预测预算预测预算决策管理决策管理规划计划规划计划资资金金系系统统应收应付应收应付税务利息税务利息资金贷款资金贷款健康人的标准：三个系统正常，而且还要协调一致健康人的标准：三个系统正常，而且还要协调一致健康人的标准：三个系统正常，而且还要

18、协调一致健康人的标准：三个系统正常，而且还要协调一致思维系统思维系统视觉系统视觉系统神神经经系系统统vEnterprise Resources Planning管理思想管理思想+IT技术技术+员工意识员工意识v对对ERP的认识的认识新工具、满足企业特定需求的新工具新工具、满足企业特定需求的新工具要知道要知道ERP是被设计来做什么的是被设计来做什么的-规范企业运营管理、提高交易处理效率规范企业运营管理、提高交易处理效率2.12.1 ERPERP印象印象印象印象2.2.2 2.2.2 订货点法订货点法订货点法订货点法（Order Point MethodOrder Point Method）v基于

19、经验来预测未来的物料需求基于经验来预测未来的物料需求v实质实质：“库存补充库存补充”原则原则把库存填满到某个原来状态，以保证任何时候仓把库存填满到某个原来状态，以保证任何时候仓库里都有一定量的库存，以便需要时随时取用库里都有一定量的库存，以便需要时随时取用v基本逻辑基本逻辑：订货点=单位时区需求量*订货提前期+安全库存v订货点法的订货点法的缺陷缺陷各种物料的需求相对独立各种物料的需求相对独立物料需求是连续、稳定发生的物料需求是连续、稳定发生的库存消耗之后，应被重新填满库存消耗之后，应被重新填满库存消耗之后，应被重新填满库存消耗之后，应被重新填满2.2.32.2.3 时段式时段式时段式时段式MR

20、PMRP（物料需求计划）（物料需求计划）（物料需求计划）（物料需求计划）vMaterial Requirements Planning基于计算机辅助编制的库存与计划控制方法基于计算机辅助编制的库存与计划控制方法vMRP对对OP的改进的改进区分为独立需求和非独立需求区分为独立需求和非独立需求引入产品结构，将物料的需求联系起来引入产品结构，将物料的需求联系起来引入时间段的概念，反映物料的库存状态数据引入时间段的概念，反映物料的库存状态数据通过在时间坐标上的产品结构解决了何时订货的通过在时间坐标上的产品结构解决了何时订货的问题问题 0022.2.4 2.2.4 闭环闭环闭环闭环MRPMRP vMRP

21、的缺陷的缺陷只说明需求的先后顺序，没说明需求能否实现只说明需求的先后顺序，没说明需求能否实现仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果不具备反馈调节功能不具备反馈调节功能v闭环闭环MRP的改进的改进（20世纪世纪70年代）年代）增加生产能力计划（能力需求计划）、生产活动增加生产能力计划（能力需求计划）、生产活动控制、采购和物料管理计划；控制、采购和物料管理计划；增加执行反馈功能增加执行反馈功能是一个集计划、执行和反馈为一体的综合性系统是一个集计划、执行和反馈为一体的综合性系统闭环闭环闭环闭环MRPMRP逻辑流程图逻辑流程图逻辑流程图逻辑流程图 订单预测主生产计

22、划物料清单库存信息物料需求计划执行物料计划工艺路线工作中心能力需求计划可行？执行能力计划采购计划生产作业计划2.2.52.2.5 MRPMRP vMRP的不足的不足仅涉及物的流动，没有考虑资金流仅涉及物的流动，没有考虑资金流没有考虑没有考虑执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么效益效益没有考虑没有考虑执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标vMRP（Manufacturing Resources Planning）增加财务、销售和经营等功能（产、供、销、财）增加财务、销售和经营等功能（产、供、销、财）形成一个比较完备的生产经营管理计划体系形成一个比较完备的生产经营管理计划

23、体系 有效地对企业各种有限资源进行周密计划、合理利用有效地对企业各种有限资源进行周密计划、合理利用 保证了资金流和物流的同步和一致保证了资金流和物流的同步和一致2.2.6 2.2.6 ERPERP企业资源规划企业资源规划企业资源规划企业资源规划v背景：背景：经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展 美国Gartner Group 90年代初提出 Enterprise Resources Planningv特点：特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR）ERPERP是一个发展的概念是一个发

24、展的概念是一个发展的概念是一个发展的概念v订货点法订货点法订货点法订货点法（5050年代）年代）年代）年代）库存按订货点来补充，实现了对物料的库存控制。库存按订货点来补充，实现了对物料的库存控制。库存按订货点来补充，实现了对物料的库存控制。库存按订货点来补充，实现了对物料的库存控制。vMRP（60-7060-70年代）年代）年代）年代）产产-供供-销部门物料信息的集成销部门物料信息的集成-既不出现短缺，又不积压库存既不出现短缺，又不积压库存vMRP II（8080年代）年代）年代）年代）物料信息同资金信息的集成物料信息同资金信息的集成-“财务帐财务帐”与与“实物帐实物帐”同步生成同步生成vER

25、P（9090年代）年代）年代）年代）客户、供应商、制造商信息的集成客户、供应商、制造商信息的集成-优化供需链优化供需链 协同合作竞争协同合作竞争ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发

26、展/包罗包罗不是取代取代/否定否定MRPMRPMRPII MRPII ERPERP的扩展关系的扩展关系的扩展关系的扩展关系3 3.2 ERP.2 ERP的规划体系的规划体系的规划体系的规划体系v计划是企业管理的首要职能计划是企业管理的首要职能计划是企业管理的首要职能计划是企业管理的首要职能 企业资源是有限的企业的各部门各司其职，又需要相互配合需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理规划，使各部门协调一致使企业的人、财、物等各种资源合理配置 v企业资源计划是分层次的企业资源计划是分层次的企业资源计划是分层次的企业资源计划是分层次的 不同层次计划的制订和实施由不同的管理层负责，每个层次计划都有明确的目

27、标和责任计划之间有的要相互衔接，有的相互制约，有的相互冲突。需要一个计划体系，一套管理计划的方法3 3.2.1 ERP.2.1 ERP层次结构层次结构层次结构层次结构主控计划主控计划 -制定企业经营战略目标制定企业经营战略目标 主生产计划 MPS物料需求计划 MRP能力需求计划 CRP实施计划实施计划-实现企业经营战略目标实现企业经营战略目标 企 业 经 营 规 划销售与运营规划 S&OP主控计划向实施计划的过渡主控计划向实施计划的过渡 3 3.2.2.2.2 各层次计划之间关系各层次计划之间关系各层次计划之间关系各层次计划之间关系v上层计划是下层计划制定和执行的依据；上层计划上层计划是下层计

28、划制定和执行的依据；上层计划上层计划是下层计划制定和执行的依据；上层计划上层计划是下层计划制定和执行的依据；上层计划驱动下层计划驱动下层计划驱动下层计划驱动下层计划v下层计划要依据上层计划的要求逐步细化上层计划下层计划要依据上层计划的要求逐步细化上层计划下层计划要依据上层计划的要求逐步细化上层计划下层计划要依据上层计划的要求逐步细化上层计划的目标；下层计划围绕上层计划的目标逐步展开的目标；下层计划围绕上层计划的目标逐步展开的目标；下层计划围绕上层计划的目标逐步展开的目标；下层计划围绕上层计划的目标逐步展开v各计划都根据两个方面的内容来制定：需求、供给。各计划都根据两个方面的内容来制定：需求、供

29、给。各计划都根据两个方面的内容来制定：需求、供给。各计划都根据两个方面的内容来制定：需求、供给。每一个计划层次都围绕以下三个问题来制定：每一个计划层次都围绕以下三个问题来制定：每一个计划层次都围绕以下三个问题来制定：每一个计划层次都围绕以下三个问题来制定：需求什么？需求多少？何时需要？需求什么？需求多少？何时需要？需要多少能力资源的供给，以支持相应的需求？需要多少能力资源的供给，以支持相应的需求？供需有无矛盾？如何协调解决供需矛盾？供需有无矛盾？如何协调解决供需矛盾？3 3.3.3 企业经营规划企业经营规划企业经营规划企业经营规划v经营规划从全局出发、从长远着想针对企业整体业经营规划从全局出发

30、、从长远着想针对企业整体业务发展制定企业长远经营目标和策略务发展制定企业长远经营目标和策略v经营规划是其它各层计划制定和执行的依据经营规划是其它各层计划制定和执行的依据v企业经营规划是企业的高层决策者会同市场、生产、企业经营规划是企业的高层决策者会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定的的比较全面、长远的发展计划。比较全面、长远的发展计划。v通常用货币单位表达，其内容分为以下几个方面是：通常用货币单位表达，其内容分为以下几个方面是：产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润

31、率；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；员工培训及职工队伍建设3 3.4.1.4.1 销售与运作计划内涵和作用销售与运作计划内涵和作用销售与运作计划内涵和作用销售与运作计划内涵和作用v制定每个产品族的销售计划制定每个产品族的销售计划制定每个产品族的销售计划制定每个产品族的销售计划 为实现企业经营规划而制定的年度产品族销售计划为实现企业经营规划而制定的年度产品族销售计划 通过有效的市场预测来调节客户需求时间短而生产周期长的矛盾 v制定每个产品族的生产规划制定每个产品族的生产规划制定每个产品族的生产规划制定每个产品族的生产规划 协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距协调满足经营规

32、划所需求的产量与可用资源之间的差距 通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量 v在已有资源的限制下，做销售与生产之间的平衡在已有资源的限制下，做销售与生产之间的平衡在已有资源的限制下，做销售与生产之间的平衡在已有资源的限制下，做销售与生产之间的平衡 销售计划和产品族的生产规划，相辅相成、相互兼顾销售计划和产品族的生产规划，相辅相成、相互兼顾 在制定产品年度销售计划要考虑企业的生产能力在制定产品年度销售计划要考虑企业的生产能力 产品族的生产规划要根据年度销售计划编写产品族的生产规划要根据年度销售计划编写 3 3.5.5 主生产计划主生产计划主生产计

33、划主生产计划v基于需求（订单、预测）基于需求（订单、预测）,将将S&OP具体化、均衡化具体化、均衡化v具体化具体化以需求预测和客户订单为输入，说明将来各时段中生产什以需求预测和客户订单为输入，说明将来各时段中生产什么、生产多少、什么时段完成的具体的生产计划么、生产多少、什么时段完成的具体的生产计划对对SO&P的细化，也是进行物料需求计划的基础和前提的细化，也是进行物料需求计划的基础和前提 v均衡化均衡化不追求及时完成，而是要在一个较长的时段按时完成不追求及时完成，而是要在一个较长的时段按时完成 通过人工干预和均衡安排，使得在整个生产时间段内计划通过人工干预和均衡安排，使得在整个生产时间段内计划

34、产量和客户订单量在总量上相匹配，而不追求在每个具体产量和客户订单量在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上与需求相匹配，从而得到一份稳定均衡的生产计划时刻上与需求相匹配，从而得到一份稳定均衡的生产计划 时区123需求时区计划时区预测时区时段12345678910预测量 15301530183032253020订单量20252025202235202825提前期总装提前期累计提前期（采购+加工）计划展望期案例：某企业预测及订单情况案例：某企业预测及订单情况案例：某企业预测及订单情况案例：某企业预测及订单情况案例：案例：案例：案例：编制完成的主生产计划报表编制完成的主生产计划报表编制完成的主生产计

35、划报表编制完成的主生产计划报表 时段需求012345678910预测15301530183032253020定单量20252025202235202825毛需求量20252030203035253020计划收到10000000000预计可用库存16611111111116111111净需求量0241424142429242414计划产出0302030203030303020计划投入3020302030303030200物料 X 计量单位:个 安全库存:5个批量规则:倍数批量 批量基数:10 提前期:13 3.6.1 .6.1 物料需求计划的内涵及作用物料需求计划的内涵及作用物料需求计划的内涵及

36、作用物料需求计划的内涵及作用vMaterial Requirements Planning MRPMaterial Requirements Planning MRPv物料需求计划的运行由主生产计划驱动生成物料需求计划的运行由主生产计划驱动生成物料需求计划的运行由主生产计划驱动生成物料需求计划的运行由主生产计划驱动生成v根据主生产计划、产品结构和批量规则等信息，对根据主生产计划、产品结构和批量规则等信息，对根据主生产计划、产品结构和批量规则等信息，对根据主生产计划、产品结构和批量规则等信息，对物料进行计算并给出建议，将最终产品分解成具体物料进行计算并给出建议，将最终产品分解成具体物料进行计算并

37、给出建议，将最终产品分解成具体物料进行计算并给出建议，将最终产品分解成具体操作的零部件生产作业计划和原材料、外购件的采操作的零部件生产作业计划和原材料、外购件的采操作的零部件生产作业计划和原材料、外购件的采操作的零部件生产作业计划和原材料、外购件的采购作业计划的过程，以最小的库存量满足需求避免购作业计划的过程，以最小的库存量满足需求避免购作业计划的过程，以最小的库存量满足需求避免购作业计划的过程，以最小的库存量满足需求避免缺货缺货缺货缺货 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测

38、合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图采购计划采购计划生产计划生产计划有什么？有什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？用什么？用什么？vBill of Materials BOMBill of Materials BOMv物料清单是制造型企业的基础性文件物料清单是制造型企业的基础性文件物料清单是制造型企业的基础性文件物料清单是制造型企业的基础性文件v表述产品结构的技术文件，用以说明如何利用各种物表述产品结构的技术文件，用以说明如何利用各种物表述产品结构的技术文件，用以说明如何利用各种物表述产品结构的技术文件，用以说明如何利用各种物料来生产产品。包含的内容料来

39、生产产品。包含的内容料来生产产品。包含的内容料来生产产品。包含的内容产品的组成构成项目产品的组成构成项目包含这些项目之间的结构层次关系包含这些项目之间的结构层次关系构成项目的采购提前期或者生产提前期构成项目的采购提前期或者生产提前期vBOMBOM不仅是不仅是不仅是不仅是MRPMRP重要的输入数据，而且是财务部门重要的输入数据，而且是财务部门重要的输入数据，而且是财务部门重要的输入数据，而且是财务部门成本核算、制造部门组织生产、物流部门组织采购的成本核算、制造部门组织生产、物流部门组织采购的成本核算、制造部门组织生产、物流部门组织采购的成本核算、制造部门组织生产、物流部门组织采购的重要依据重要依

40、据重要依据重要依据3 3.6.2.6.2 相关概念相关概念相关概念相关概念 -物料清单物料清单物料清单物料清单13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构MRP：简化的网络计划简化的网络计划 期量标准的新概念CD(4)(5

41、)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)物料编码物料名称结构层次构成数量采购提前期单件加工期总加工期总提前期 11110O311211100C21331511210P30.22011200D21222211000A11442612100R20.21012000B14771713000E11510000X012228方桌方桌BOMBOM示例示例材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间

42、接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成成 本本 累累 加加BOMBOM是成本核算的依据是成本核算的依据物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净

43、 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 510101030504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划MPSMPS与与MRPMRP之间的衔接之间的衔接3 3.7.1.7.1 能力需求计划的内涵能力需求计划的内涵能力需求计划的内涵能力需求计划的内涵vCapacity Requirement Planning CRPCapacity Requirement Planning CRP vCRPCRP的运行由的运行由MRPMRP驱动生成：驱

44、动生成：CRPCRP把把MRPMRP的物料的物料数量需求，转换为以标准负荷工时表示的能力需求数量需求，转换为以标准负荷工时表示的能力需求vCRP根据MRP和各个物料的工艺路线，对各个工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，再根据工作中心各个时段的可用能力，进行能力与负荷的再平衡，以实现企业的生产计划vCRP是在MRP下达到车间之前，用来检查生产作业计划的可行性 物料需求计划（物料需求计划（MRP）与）与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系）的关系物料需求计划：物料需求计划：对象：物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中

45、心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计划能力需求计划 逻辑流程图逻辑流程图加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单3.8 3.8 ERPERP规划综合案例规划综合案例规划综合案例规划综合案例v考虑到考虑到ERP的综合性，为便于理解，特设计一个的综合性，为便

46、于理解，特设计一个综合案例，从销售与运作计划开始贯穿整个企业资综合案例，从销售与运作计划开始贯穿整个企业资源计划的始终，使学生能够完整地了解企业资源计源计划的始终，使学生能够完整地了解企业资源计划的过程和方法，从整体角度掌握企业资源规划的划的过程和方法，从整体角度掌握企业资源规划的基本原理基本原理v案例基本情况案例基本情况某制笔企业，生产类型是面向定单生产根据预测，年销售规划是1200万支计划展望期是1年，按照月份来安排生产年末预期未完成的订单量300万支年初拖欠订单量是420万支根据以上信息编制销售与运作计划如下 3 3.8.1.8.1 销售与运作计划销售与运作计划销售与运作计划销售与运作计

47、划vv销售规划销售规划销售规划销售规划 将年销售规划均匀分布至各时间段将年销售规划均匀分布至各时间段 1200/12=100 1200/12=100vv期初未完成订单期初未完成订单期初未完成订单期初未完成订单 把年初未完成的订单按照客户交货期分布在每个月把年初未完成的订单按照客户交货期分布在每个月vv未完成订单的改变量未完成订单的改变量未完成订单的改变量未完成订单的改变量 期末拖欠的订单量期末拖欠的订单量-期初推荐的订单量期初推荐的订单量=300-420=-120=300-420=-120vv总产量（运作规划）总产量（运作规划）总产量（运作规划）总产量（运作规划）年销售规划量年销售规划量-未完

48、成订单改变量未完成订单改变量=1200-=1200-（-120120）=1320=1320 将总产量均分到各个月为将总产量均分到各个月为110110vv预计未完成订单量预计未完成订单量预计未完成订单量预计未完成订单量 上月未完成订单量上月未完成订单量+本月销售规划量本月销售规划量-运作规划量运作规划量=420+100-110=410=420+100-110=4103 3.8.1.8.1 销售与运作计划销售与运作计划销售与运作计划销售与运作计划月份1 12 23 34 45 56 67 78 81212全年全年销售规划100100100100100100100100100100100100100

49、100100100 10010012001200期初未完成订单量9090909070706060505030303030预计未完成订单量410410400400390390380380370370360360350350340340 300300运作规划110110110110110110110110110110110110110110110110 11011013201320企业销售与运作规划结果：3 3.8.1.8.1 销售与运作计划销售与运作计划销售与运作计划销售与运作计划计算资源需求量：v计算原材料需求量 原料需求量=132050=66吨v计算尖需求量 尖需求量=13201=1320个

50、v计算工时需求 工时需求=13200.5=660小时原材料原材料/克克尖尖/个个标标准工准工时时/小小时时可用可用资资源源1600001600003500350015001500需求需求资资源源660006600013201320660660比比较结较结果果9400094000218021808408403 3.8.2.8.2 主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MPSMPS编制的基础信息编制的基础信息vv安全库存量是安全库存量是5 5个个vv批量规则是倍数批量，基数是批量规则是倍数批量，基数是1010vv提前期是提前期是1 1个时段，需求时界是个时段，需求时界是3 3，计划时界是，计划时