信息化规划项目建议书.ppt

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1、0本项目方案书宜严格保密。国家开发投资公司（以下简称“国投”）同意不向非国投和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由浪潮公司提供的所有与此项目相关的资料。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，浪潮有权要求国投将本项目方案书归还并保证没有留存本项目方案书的复印件。知知识识产产权权条条款款在阅读本方案书前，请确认已理解并认可此知识产权条款在阅读本方案书前，请确认已理解并认可此知识产权条款1说明说明本项目方案书系根据我们对投资集团型信息化建设的理解，以及通过项目背景材料和前期的简短沟通所了解到的信息的基础上制作而成，不可避免地会引入一些推测和假定，本报告不代表对国投的结论性诊断和真

2、实建议。项目开始以后，项目组将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。本项目方案书简述了我们对国投在信息化方面所要解决的问题的初步理解，并介绍了可能采用的方法与步骤、所需要的时间、相关项目经验以及可能参与本项目的专业人员简历。咨询和规划项目是通过外部专业人员与企业内部各层相关人员在特定阶段内共同工作实现特定的目标、解决特定的问题。根据多年的客户项目经验，我根据多年的客户项目经验，我们认为项目前期的关于项目目标、范围、工作方法和成果定义的沟通讨论过们认为项目前期的关于项目目标、范围、工作方法和成果定义的沟通讨论过程非常重要，是项目成功并达成明显成效的关键。程非常重要

3、，是项目成功并达成明显成效的关键。我们期待能与国投就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。本方案书的合作方是具有丰富IT规划经验的远卓咨询公司2本项目方案书的主要内容本项目方案书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算项目的工作步骤、组织与预算附录附录1 1：项目组织及人员简介：项目组织及人员简介附录附录2 2：典型案例介绍：典型案例介绍附录附录3 3：公司简介及承接该项目优势：公司简介及承接该项目优势3中国集团企业信息化发展普遍要经历的四个阶段

4、中国集团企业信息化发展普遍要经历的四个阶段导入阶段膨胀阶段成形阶段信息技术人员不了解业务；业务人员计算机水平低。信息化管理松散。系统独立建设，没有集成。信息化主要目标是提高个人的工作效率，主要应用在事务性运作中。IT人员与业务人员紧密协作。信息管理模式与经营管理模式形成互动。流程高度规范化，数据高度标准化，系统高度集成。企业全面掌控信息流，实现业务流与信息流的统一。业务人员积极尝试计算机应用。信息化管理更加松散，控制水平低。系统建设迅速蔓延，集成性低，资源浪费、盲目性显著。信息化提高部门的工作效率，但形成了信息孤岛，或是导致信息交换混乱。控制阶段业务人员计算机水平逐步提高，IT人员逐步了解业务

5、。信息化管理控制得到加强，信息技术蔓延速度放慢。企业开始有意识地进行信息规划，系统集成工作逐步展开。信息化全局效率得到提升，信息化理念逐渐明确。国投的位置国投的位置（初步判断）（初步判断）4企业信息化规划中容易存在的几个误区企业信息化规划中容易存在的几个误区“信息孤岛信息孤岛”实施部署了许多软件系统，由于没有统一规划，各系统之间的数据信息无法互相传递，部分系统功能重复，形成了一个个“信息孤岛”;“数据接口数据接口”误区误区由于“孤岛”存在,信息部门企图通过系统间的数据接口程序、数据转换程序、各种数据映射表等技术手段来进行信息的集成，在信息系统不多的情况下尚可行，但随着系统的数量和复杂性的增加，

6、导致数据接口数量呈级数递增，导致信息部门疲于打补丁、改程序；硬件厂商的干扰硬件厂商的干扰软件系统的适应性、扩展性差软件系统的适应性、扩展性差总是受各种各样的开发环境及技术条件限制，软件系统设计只考虑解决当前业务存在的问题，没有抓住信息系统中“数据”这根“总线”；系统的前瞻性差系统的前瞻性差各个系统从需求分析到软件架构设计，基本上是IT技术人员/部门为主导，很少立足于公司战略层面，基本上是对行业中现有系统的复制和抄袭，没有充分自己企业的差异性和发展空间，造成“一上线就落伍”；“万能数据标准化万能数据标准化”误区误区认为信息化建设存在一个“放之各系统皆准”的“万能数据标准”，并且期望能够建立一个不

7、仅适应于内部机构，而且符合各种相关外部组织的数据标准，并且自动满足数据上报汇总、统计查询、挖掘分析等等各种用途；5集团层面集团层面子公司层面子公司层面部门层面部门层面决策依据不足决策速度受到影响更多是意外和事后管理无法有效统计真实的业务数据统计时效性差无法提供有力的业务支持无法实现协同效应业务数据不全传递不及时数据真实性差?子公司一子公司二子公司三部门一部门二部门三集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应配套的制度集团的信息分类与标准化规范化程度不高信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失特别对于国内的集团企业来说，如何设计相应的信息沟通和管理

8、特别对于国内的集团企业来说，如何设计相应的信息沟通和管理体系，以保证管理和决策所需信息的真实性、实时性和系统性，体系，以保证管理和决策所需信息的真实性、实时性和系统性，是集团信息化建设所面临的一个重要问题是集团信息化建设所面临的一个重要问题?示意示意6同时，集团企业在信息化建设中，需要建立合理的的组织管理策同时，集团企业在信息化建设中，需要建立合理的的组织管理策略和体系，包括纵向的管理层面划分和横向的建设过程职责明确略和体系，包括纵向的管理层面划分和横向的建设过程职责明确信息管理信息管理部门部门总裁办人事部.各板块SBUSBU信息部门信息部门职能部门职能部门业务部门业务部门应用培训维护系统实施

9、程序设计系统设计需求调研项目发起集团公司信息中心成为包揽系统开发全程的“保姆”各职能/业务部门没有全程积极参与示意示意企业信息管理体企业信息管理体系的组织管理方系的组织管理方式缺乏系统设计，式缺乏系统设计，信息中心定位不信息中心定位不明，作用无法有明，作用无法有效发挥效发挥7本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算项目的工作步骤、组织与预算附录附录1 1：项目组织及人员简介：项目组织及人员简介附录附录2 2：典型案例介绍：典型

10、案例介绍附录附录3 3：公司简介及承接该项目优势：公司简介及承接该项目优势8在企业内部的需求和外部驱动力下在企业内部的需求和外部驱动力下,国投需要借助高效的信息国投需要借助高效的信息化技术与手段来实现公司战略发展目标化技术与手段来实现公司战略发展目标建设一流的国家建设一流的国家投资控股公司投资控股公司内部需求内部需求公司战略发展与管理模式优化产业多元化，需要有不同的管理模式和管理重点新的管理模式过渡过程中需要通过信息技术提高效率、强化规范性借助成熟的应用产品来推动业务管理模式的再优化外部冲击外部冲击国家对国有资产的投资与要求越来越高国家对国有资产监管与规范性的要求越来越高市场化步骤的加快与竞争

11、的加剧信息技术的快速发展信息技术支持9外部市场变化和竞争要求公司内部的有效运营、加强投资风险管外部市场变化和竞争要求公司内部的有效运营、加强投资风险管理，理，以及信息及时准确的交流以及信息及时准确的交流电力电力金融证券金融证券煤炭煤炭其它其它信息信息交通交通国家对国有资产的投资要国家对国有资产的投资要求越来越高：求越来越高：目前国家对国有资产投资的收益要求与国有资产的保值增值的要求更高。国家对监管与规范性要求国家对监管与规范性要求越来越高：越来越高：同时国家对国有资产管理公司的监管力度（信息的透明性、及时性）不断加大，更加强调规范性，这要求各国有公司在加强内部结构调整与管理优化的同时通过强大的

12、信息技术平台来规范各项流程，同时增强信息的透明度。市场化步骤的加快与竞争市场化步骤的加快与竞争的加剧：的加剧：加入WTO，我国的非关税务壁垒也随之消失，我国在能源、金融等行业的政策逐渐放宽，对控股与参股公司的控制、决策能力显得尤为重要，信息技术将作为快速反映体系的重要支持工具将显得尤为重要。信息技术的快速发展：信息技术的快速发展：信息技术的快速发展已成为大型企业集团构造其核心竞争优势的的一部分。外部冲击10业务的高速拓展对国投的战略实施能力和投资管理水平提出业务的高速拓展对国投的战略实施能力和投资管理水平提出了更高要求了更高要求纵向业务延伸能力和横向产业拓展能力,以及跨地域业务管理能力是国投持

13、续性发展的基础行业拓展行业拓展规模增长规模增长地域拓展地域拓展北京 天津 承德 成都 福州 湛江 南京 合肥 淮南 梁北 广州 深圳 电力 金融 汽车配件 煤炭 交通 信息 其他小规投资中规投资大规投资内部需求11影响企业集团集权和分权程度的四个主要因素影响企业集团集权和分权程度的四个主要因素集团的行业集团的行业和产品特征和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团企业集团的发展战略的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建

14、立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应母公司适应外部环境的能力外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立子公司独立治理的素质治理的素质子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。根据我们的初步理解，国投公司适合采根据我们的初步理解，国投公司适合采根据我们的初步理解，国投公司适合采根据我们

15、的初步理解，国投公司适合采取集中战略决策，具体运营权下放的管取集中战略决策，具体运营权下放的管取集中战略决策，具体运营权下放的管取集中战略决策，具体运营权下放的管理方式理方式理方式理方式内部需求12总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能协同）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权集权分权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导根据集权、分权程度的不同，投资项目管理可采用以下四种管理根据集权、分权程度的不同，投资项目管理可采用以下四种管理导向导向国

16、投基本上采用如下国投基本上采用如下两种管理模式（有少两种管理模式（有少量的操作导向）（初量的操作导向）（初步判断）步判断）内部需求13对于非操作型控股集团公司而言，集团管理主要集中在四大管理对于非操作型控股集团公司而言，集团管理主要集中在四大管理流程上流程上成套设备船舶铁路交通汽车电力能源电子产品仪器仪表XX板块战略管理战略管理财务和财务和计划预算管理计划预算管理人力资本管理人力资本管理和绩效考核和绩效考核举例举例投资决策投资决策内部需求14战略管理战略管理战略管理的落实必须是战略管理的落实必须是“四位一体四位一体”，战略为指导，战略为指导，业务为主线，预算为工具，业务为主线，预算为工具，KP

17、IKPI业绩管理为支撑业绩管理为支撑战略活动战略活动战略活动战略活动KPI KPI KPI KPI 业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理经营活动经营活动经营活动经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素内部需求15财务管理财务管理在财务管理方面，由于缺乏

18、集中管理的体制和高在财务管理方面，由于缺乏集中管理的体制和高效的支持手段，中国许多集团的财务管理一般面临七大问题效的支持手段，中国许多集团的财务管理一般面临七大问题财务信息失真资金管理散乱集团监管乏力预算缺乏基础大量信息孤岛信息披露迟缓无法支持决策内部需求16从长期看集团总部应该发展成为以资本管理为纽带的控股公司，因此财务管理将是集团控制的核心相对而言，财务管理数据容易提取，应该是集团通过IT手段实现监控最早实施的模块财务管理是核心财务管理是核心财务预算管理资金和长期资产管理标准管理和会计核算部分并表与对帐处理提供决策依据的财务分析实时在线查询（基于B/S结构）深化核算为其他监控(KPI)提供

19、支持财务管理应具有的核心功能财务管理应具有的核心功能财务管理财务管理集团财务、资金和预算管理将是集团实现有集团财务、资金和预算管理将是集团实现有效管理的另一个重要职能效管理的另一个重要职能内部需求17人力资本管理人力资本管理企业集团的战略干部储备、高管层梯队人选管企业集团的战略干部储备、高管层梯队人选管理是实现人力资本增值、保障企业持续发展的重要手段理是实现人力资本增值、保障企业持续发展的重要手段关键岗位及其要求关键岗位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析第三梯队的定期分析关键岗位的要求关键岗位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务

20、实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已达到要求有待提高需要培养内部需求18考核激励管理考核激励管理通过战略预算指标的分解，构成金字塔和瀑布通过战略预算指标的分解，构成金字塔和瀑布式的目标管理体系，支持实现高效的考核目标体系式的目标管理体系，支持实现高效的考核目标体系FinanceCustomer EmployeesOperationFinanceCustomer EmployeesOperationFinanceCustomer EmployeesOperationFinanceCustomer E

21、mployeesOperation财务客户员工运营相关的相关的KPIsKPIs需求需求汇报指导决策为各管理层选择为各管理层选择相关的相关的KPI KPI 财务客户员工运营总经理总经理事业部事业部销售总监销售总监区域区域小组小组Level 1 Level 1 结果结果Level 2 Level 2 资源资源Level 3 Level 3 运营运营瀑布式瀑布式内部需求19考核激励考核激励应用整合的战略评估工具导出可能的关键业绩指应用整合的战略评估工具导出可能的关键业绩指标（标（KPIs）战战略略地地图图World Class Service客户满客户满意度意度.收益率收益率最终目标最终目标战略目标

22、和子目标战略目标和子目标Empow-ered workf.关键成功因素关键成功因素n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_KPIsnKPI 1nKPI 2nKPI 3nKPI 4nKPI 5nKPI 6nnnnnnnnnnKPIn流程流程n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_n_ 流流程程图图KPIsnKPI 1nKPI 2nKPI 3活动 n()活动 3活动 2活动 1P1目标目标/目的目的nKPI 4nKPI 5nKPI 6活动 y()活动 2活动 1P2PX()价价值值树树EVA年金利润年金利润资本成本资本成本年金收入年金成本投资汇报加权平均

23、资本成本 Potential KPIs-+-+X企业绩效管理企业绩效管理 (EPM)(EPM)可能的可能的 KPIsKPIs内部需求20考核激励考核激励高级管理人员的业绩考核体系由四个基本高级管理人员的业绩考核体系由四个基本要素和三类指标组成要素和三类指标组成效益类效益类指标运营类运营类指标组织类组织类指标业绩类KPIKPI类别类别KPIKPI（举例）（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意度员工满意度权重权重目标（定量或定性）目标（定量或定性）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天定性目标业绩合同要对比实际完成业绩与预

24、算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPIKPI指标指标指标重要性指标重要性预算目标预算目标示例示例对于集团派出股权代表和董事来说，还有很重要的行权类指标内部需求21项目初 步调查 寻找潜在投资机会全面调查审批负责人负责人决策人决策人部门经理部门经理办公会可行性调研投资 综合部参与人参与人财务部审计/法律部财务部审计/法律部投资决议董事会/办公会财务部审计/法律部合同章程起草投资综合部部门经理审计/法律部审定签字总经理法人代表审计/法律部项目管理转交办公会经管部投资综合部投资综合部初审流程初审流程可行性调查流程可行性调查流程决策执行流程决策执行流程投资管理投资管理

25、明确投资管理流程和责任是保证控股公司投资效率明确投资管理流程和责任是保证控股公司投资效率和质量的重要基础和质量的重要基础项目投资缺少战略前瞻性，导致项目决策效率较低，并与公司发展战略缺乏协同性没有有效建立和维护项目相关知识库对子公司投资需本部审批的项目缺乏深入调研，信息不对称，甚至影响决策速度对于子公司投资项目审批权限尚没有明确实施制度对于本部控股项目，与经营管理部交接时存在信息沟通问题，导致日后对项目管理的困难投资决策过程中各部门责任分工不够明晰，导致决策责任高度集中存在问题存在问题内部需求成果举例成果举例22信息技术支持信息技术支持集团管理信息需求的五大特点集团管理信息需求的五大特点产融一

26、体化产融一体化 (中央资金管理，财务信息的实时控制）中央资金管理，财务信息的实时控制）公司企业将产业资本与金融资本紧密结合，保证企业的大规模运作和大资金调度需要经营多角化经营多角化 （不同业务的管理（不同业务的管理“闸口闸口”和信息提取需求）和信息提取需求）为分散经营风险，公司企业一般都需实行多角化经营，包括经营层次和产品服务经营的多元化，从而造成不同行业业务与管理的要点不同，这需要不同的信息系统来对应结构层次化结构层次化 （信息管理与建设的层次性）（信息管理与建设的层次性）企业公司的结构是多层次的：SBU板块，子公司或超事业部，他们的需求不同造成信息管理与建设的策略不同分布分散化（管理的大跨

27、度性和信息的实时性）分布分散化（管理的大跨度性和信息的实时性）市场国际化与成员多元化，使企业公司的组成超出地域限制，在需要信息实时、准确支持的同时对信息化的管理、建设、组织的要求将更高股东成员多元化股东成员多元化 （管理报表的规范和多角度性）（管理报表的规范和多角度性）公司企业由相关的成员企业组成，各企业利益既独立又互补，股东可以是多元的决策支持管理决策支持管理集团财务管理集团财务管理人力资本管理人力资本管理投资项目管理投资项目管理知识管理知识管理核核心心应应用用需需求求（初初步步判判断断）信息技术支持23信息技术支持信息技术支持国投信息化建设将为公司带来持久的或结国投信息化建设将为公司带来持

28、久的或结构化的竞争优势构化的竞争优势管理控制层业务操作层提供更准确的宏观环境和政策、市场、竞争对手与决策支持信息提供先进的数据控制模型找到更多创新的竞争机会协调各SBU资源互补与信息共享，形成整合优势支持资源配置优化控制经营风险规范业务运作流程提高运作效率为业务人员提供更多支持各企业集团将根据自身特点进行选择信息平台和应用战略，以形成自身独特的竞争优势，对各企业集团将根据自身特点进行选择信息平台和应用战略，以形成自身独特的竞争优势，对外包系统的决策有时是重要的战略决策外包系统的决策有时是重要的战略决策决策支持层经营结果监控和评价优化人力资本结构信息技术支持24信息技术支持信息技术支持集团企业和

29、单体企业对信息系统构架的需求是集团企业和单体企业对信息系统构架的需求是完全不同的完全不同的单体企业关注的是：单体企业关注的是：针对具体的业务的信息价值链上的物流、资金流和人的流动单体企业单体企业集团企业集团企业集团关注的是集团关注的是：需要将集团的业务运营、客户、市场等信息作为战略资源统一管理，将不同系统内的信息进行集成通过获取关键的KPI信息以支持管理、考核与决策集团集中的财务控制国内的集团管理和国外的集团管理有很大的不同：国外的集团管理比较规范，信息流畅；而国内集团需要对下属企业进行更加集中的信息收集和管理控制。因此，国投要根据自身的特点来制定信息化战略因此，国投要根据自身的特点来制定信息

30、化战略信息技术支持25信息技术支持信息技术支持传统的传统的ERPERP软件有很多局限性软件有很多局限性传统的ERP产品源于单体企业，很大程度上无法满足集团的需求（特别是中国集团的需求)；传统的ERP产品注重业务处理和数据整合，服务于企业的专职人员，而忽视了信息的分析、提炼、和满足于不同层次人员（包括客户）需求的表达功能；传统的ERP产品的生产方式决定了它们的系统不灵活性，难以适应快速变化和成长性强的企业需求；传统的ERP产品与企业的绩效考核和领导决策鲜有结合，难以满足集团高层和集团管理的要求。信息技术支持26信息技术支持信息技术支持在目前，战略控股型和资本运作型的在目前，战略控股型和资本运作型

31、的中国大集团所需的管理信息系统的核心应用至少包括以中国大集团所需的管理信息系统的核心应用至少包括以下方面下方面带有集中预算和资金管理功能的的集团财务管理系统各类项目（下级企业活业务单元可以视为一个长期运作的项目）的可研和立项决策、运行成本、过程管理、效益等预算执行指标(KPI)的实时提取系统资源占用和使用效率的指标数据提取和处理系统各级干部相应的KPI指标统计和考核基于数据仓库的多维分析和数据挖掘模型和基于互联网的各级领导实时查询系统从会计核算型财务信息系统逐步过渡到财务和战略管理型信息系统，从事后查询型转向实时监控型，具有支持领导决策和办公自动化功能，覆盖整个预算管理、资金运作、资产管理、K

32、PI考核、项目和运营监控等业务领域。信息技术支持27信息技术支持信息技术支持国投对信息化建设十分重视，通过多年建设形国投对信息化建设十分重视，通过多年建设形成了较好的基础，但也存在一些不足（初步判断）成了较好的基础，但也存在一些不足（初步判断）取取得得的的成成绩绩存存在在的的五五方方面面问问题题基础设施较为完善，信息技术普及面较广基础设施较为完善，信息技术普及面较广建立了集团公司与电力公司内部局域网建立了集团内、外网网站系统应用系统建设取得一定成效，含盖了部分业应用系统建设取得一定成效，含盖了部分业务与管理活动务与管理活动经营管理系统财务管理系统人事管理系统办公自动化系统其他专业业务软件缺乏整

33、体的目标和建设策略缺乏整体的目标和建设策略公司缺乏明确统一的信息化目标，各层人员对公司的信息化理解不一，信息化建设缺乏策略与标准，随意性较大数据不集成数据不集成目前各系统的数据基本上无共享，形成信息孤岛各系统的数据标准（如：编号等）不一致，统计口径不一致，数据来源不唯一网络平台不统一网络平台不统一网络性能、安全、带宽等技术标准不统一为形成集团的统一集成的网络平台带来一定的困难应用平台的扩展性，协同性应用平台的扩展性，协同性大部分系统停留在模拟“手工流程”的基础上业务系统之间，业务系统与管理系统之间缺乏统一、协调的流程，彼此孤立公司高层无法全面、准确、及时的获取决策所需信息公司高层无法全面、准确

34、、及时的获取决策所需信息初步判断初步判断信息技术支持28信息技术支持信息技术支持建议国投在信息化战略方面着重思考以下四个建议国投在信息化战略方面着重思考以下四个方面的问题方面的问题信息化建设展开的方式：是自上而下、自下而上；还是上下结合？信息化建设展开的方式：是自上而下、自下而上；还是上下结合？信息管理体系（信息资源、信息标准、信息服务力量）模式的选择：信息管理体系（信息资源、信息标准、信息服务力量）模式的选择：是相对集中；还是相对分散是相对集中；还是相对分散在应用软件的配置和未来的维护服务方面：是采用依赖一种通用产品；在应用软件的配置和未来的维护服务方面：是采用依赖一种通用产品；还是组合若干

35、产品，以实现差异化战略目标还是组合若干产品，以实现差异化战略目标信息化投资战略：是集中投资；还是采用分散分步的投资模式信息化投资战略：是集中投资；还是采用分散分步的投资模式供讨论供讨论信息技术支持29信息技术支持信息技术支持集团企业应根据自身特点制定信息化战略，以集团企业应根据自身特点制定信息化战略，以形成独特的竞争优势形成独特的竞争优势 规范控制导向规范控制导向 灵活创新导向灵活创新导向 核心管理理念核心管理理念 以规范和控制实现集团范围的信息资源的开发和共享 支持业务的创新，各种信息手段和不同类信息资源的快速处理 数据标准化数据标准化 数据全面规范 只对必要的信息和数据规范ITIT组织结构

36、组织结构 信息建设和服务资源集中式管理可以分散式管理，也可以集中式管理 ITIT应用架构应用架构 借助于关键信息平台，全面整合企业信息资源，尽可能覆盖和集成所有的应用系统利用信息技术，实现整条供应链的信息对称，并不要求不同层次的、以及财务和业务信息的高整合性技术架构特征技术架构特征 统一设计、集中控制的中心数据库分布式，灵活的信息存储 建设策略建设策略 集团全面统一规划和设计按顺序实施个应用系统，并管理和控制全部实施过程集团和子公司同时为建设主体集团制订统一接口规范，各子公司提出系统建设建议并由集团审批，主要以子公司为建设主体平行推进，集团只对预算、而不对是过程控制 两种不同导向的集团信息化战

37、略对比两种不同导向的集团信息化战略对比信息技术支持30信息技术支持信息技术支持因此在制定总体规划的同时，建立高效组织体因此在制定总体规划的同时，建立高效组织体系、实现动态规划管理以及保证公司全方位投入也是保证国投信系、实现动态规划管理以及保证公司全方位投入也是保证国投信息化建设成功的重要保障息化建设成功的重要保障制定总体规划制定总体规划通过整体规划，制定适合与公司战略发展目标与业务管理现状的信息化目标，制定公司信息化建设的总体构架、标准、实施策略与计划等建立合理的信息化组织管理体系建立合理的信息化组织管理体系确定信息管理组织的定位，具有调动资源的能力，同时需要将公司的各个层面的人员纳入到信息化

38、建设项目的组织体系中来，明确信息化建设过程中的相关权责，保障信息化建设项目的顺利实现建立各项策略的动态管理能力建立各项策略的动态管理能力明确信息化建设的跨度问题（横向与纵向）、选型、标准化的持续管理、信息化建设的切入点不断调整等确保公司全方位投入确保公司全方位投入公司高层领导全方位参与对于经营管理重大变革、业务与管理流程的优化的等事项需要有强大的推行力度协调信息化建设过程中信息管理部门无法协调的各项资源核心管理与业务人员的参与全方位参与信息化建设项目的需求分析与总体设计、上线、测试等资源保障资金投入的保障信息化建设的综合性人才的培养、获取（外包策略），对信息化建设人员的激励、考核等信息技术支持

39、31本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算项目的工作步骤、组织与预算附录附录1 1：项目组织及人员简介：项目组织及人员简介附录附录2 2：典型案例介绍：典型案例介绍附录附录3 3：公司简介及承接该项目优势：公司简介及承接该项目优势32基于国投提供的相关资料和前期的沟通，通过分析与总结，我基于国投提供的相关资料和前期的沟通，通过分析与总结，我们认为本次项目主要包括以下三个方面的关键议

40、题们认为本次项目主要包括以下三个方面的关键议题总体规划中要明确公司信息化发展战略、信息化建设和发展目标。信息化规划的总体思路和信息化体系的总体构架。为国投信息化建设制定统一的标准体系，该标准体系必须符合国际、国家和行业标准，标准具有可扩展性和向下的兼容性。通过信息规划，可以指导信息系统按照统一标准建设。通过信息规划，企业能有计划地实施信息化建设项目，从而降低项目整体风险通过分析国投战略目标与业务与管理现状，发现主要改善目标并明确关键业务与管理流程优化建议，在此基础上明确支持公司战略发展的信息化建设总体目标。针对信息化目标，同时结合国投信息化现状，制定公司信息系统应用总体框架、数据结构以及基础网

41、络总体构架。并根据各子系统的重要性、技术特点和资源状况等因素制定信息化实施策略和计划建立公司信息化建设组织保障体系，梳理并明确公司关键信息，建立公司数据标准化管理策略及其他各项标准，并明确各主要应用系统的初步需求与选型标准、策略公司信息化发展战略与信息化建设目标分析公司信息化发展战略与信息化建设目标分析国投信息化规划项目任务：国投信息化规划项目任务：（介绍书的要求）（介绍书的要求）系统构架设计和实施计划、策略规划系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略信息化建设保障体系和选型策略关键议题：关键议题：33公司信息化发展战略与信息化建设目公司信息化发展战略与信息化建设目标分析标

42、分析系统构架设计和实施计划、策略规划系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略信息化建设保障体系和选型策略项目目标和主要方法项目目标和主要方法34第一部分第一部分-信息化战略制定阶段主要工作信息化战略制定阶段主要工作快速审视公司战快速审视公司战略与管理体系略与管理体系信息化现状诊断信息化现状诊断总公司与子公司信息化现状分析应用系统数据的标准化管理技术构架网络/基础设施确定公司信息化的差距审视公司的核心经营目标与战略分析公司关键业务与管理体系现状和优化建议，评估其与IT技术的匹配状况参考案例研究确定公司信息化总体框架关键议题关键议题相关子议题相关子议题制定信息化目制定信息化目标

43、与战略标与战略确定信息化建设的远景目标和阶段性目标确定公司信息化建设基本原则35审视关键管理与业务流程，分析其对信息化建设的需求审视关键管理与业务流程，分析其对信息化建设的需求成果举例成果举例36国投核心业务流程国投核心业务流程“投资项目管理流程投资项目管理流程”分析（初步理解）分析（初步理解）示意示意投资项目进入投资项目过程管理投资项目退出考察分析准备投资监控评估考评考察评估准备退出典典型型流流程程示示意意关关键键要要求求信信息息化化支支持持公司领导对整个企业绩效的监控；重点投资项目的决策；综合分析职能部门投资决策流程规范化管理；绩效管理与考核3个投资业务部行业投资分析与决策；投资项目管理；

44、综合分析4个全资子公司行业投资分析与决策；投资项目管理；综合分析公司控股企业数据采集公司部分重点参股企业数据采集公司部分参股企业关键数据采集建立投资项目基础信息库（包括外部信息、内部历史信息）利用投项目基础信息库实现对行业或特定项目作综合性分析，并辅助决策支持投资项目进入阶段从意向、立项、审批、下达执行等关键环节的全程管理，并通过规范的工作流将相关部门、人员纳入到整个决策体系中来，以达到控制风险的目的建立新投资项目信息，并根据实现对投资项目的信息、管理团队、项目负责人的全程监控与绩效管理通过对投资项目执行的财务与业务等数据的收集，结合投资项目信息库的支持，实现各层管理人员对投资项目的实施状况进

45、行实时监管从定性定量指标（如：技术情况、产品及市场、经营能力、管理体系）实现实现对投资项目进行定期的评估实现对投资项目的管理团队绩效的评估与考核结合公司的战略目标，并对投资项目信息库与投资项目的绩效进行综合分析，辅助确定退出意向支持投资项目退出阶段从意向、立项、审批、下达执行等关键环节的全程管理，并通过规范的工作流将相关部门、人员纳入到整个决策体系中来，以达到控制风险的目的通过投资项目基础信息库实现对投资项目退出清算的数据支持对投资项目进行归档管理，并跟踪后期状况以作为其他投资项目决策的依据37同时通过各类定量或定性指标与同行业企业的比较分析，进行信同时通过各类定量或定性指标与同行业企业的比较

46、分析，进行信息化现状诊断息化现状诊断 IMIM组织与管理组织与管理编码标准化的程度信息化的投入信息化咨询费用占信息化投入的比例 IMIM能力能力信息部门员工数量占企业总人数的比例信息部门员工的平均学历信息部门员工的培训制度IMIM产品与服务产品与服务企业应用数量企业应用的开发、升级速度企业应用的扩散度使用企业应用的员工比例数据库规模和数量数据仓库的规模数据更新频率财务系统使用年限硬件类固定资产投资占固定资产投资的比例 人均拥有计算机的数量人均拥有服务器数量 服务满意度普通员工的培训机制和手段软硬件故障维修响应速度网络安全及病毒问题出现频率应用应用应用应用信息获取信息获取信息获取信息获取技术与基

47、础设施技术与基础设施技术与基础设施技术与基础设施服务服务服务服务方法举例方法举例38结合公司战略发展目标确定国投的信息化愿景与阶段性目标结合公司战略发展目标确定国投的信息化愿景与阶段性目标成果举例成果举例39公司信息化发展战略与信息化建设目公司信息化发展战略与信息化建设目标分析标分析系统构架设计和实施计划、策略规划系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略信息化建设保障体系和选型策略项目目标和主要方法项目目标和主要方法40第二部分第二部分-系统构架设计和实施计划、实施策略规划阶段主要系统构架设计和实施计划、实施策略规划阶段主要工作工作信息化总体构信息化总体构架规划设计架规划设

48、计对应信息化建设目标，明确定义各类建设项目，确定公司总体的应用框架制定公司的数据、系统软件平台、网络基础设施总体结构方案关键议题关键议题相关子议题相关子议题实施计划、策实施计划、策略规划略规划分析并确定各信息化项目的优先级和实施顺序，制定总体实施计划明确信息化项目实施策略（实施要点、风险等）41基于公司发展战略、业务与管理现状与需求来确定国投未来信息基于公司发展战略、业务与管理现状与需求来确定国投未来信息化建设的总体目标应用框架（初步设想）化建设的总体目标应用框架（初步设想）/示意示意 /领导查询（EIS）、决策支持（DSS）*财务管理(FM)（总帐管理预算管理、资金管理、成本管理、财务分析）

49、人力资源管理(HR)（人员基础管理、绩效管理（KPI）、新酬、人员发展计划、干部培养）内网平台外网平台管理层管理层员工员工客户客户合作伙伴合作伙伴企业门户企业门户(EIP)通讯网络、视频会议系统、基础硬件设备、基础层基础层投资投资业务业务层层管理层管理层决策层决策层知识管理监察审计（AS）办公自动化(OA)投资项目管理投资项目管理（信息库、财务评价、经营评价、风险预测、人员考核）应用总体框架（初步设想）应用总体框架（初步设想）用户群用户群公司领导公司领导公司职能公司职能部门部门经营经营业务业务层层财务、人力资源ERP系统其他遗留系统与专业系统三个投资三个投资业务部业务部四个全子四个全子公司公司

50、控股与重控股与重点参股企点参股企业业是否需要将财务与人力资源管理系统延伸到这一层需要在总体规划中来论证财务管理人力资源管理政府政府42对于信息化目标实现的过程和策略，规划项目将协助国投进行以对于信息化目标实现的过程和策略，规划项目将协助国投进行以下四个方面的系统分析和选择下四个方面的系统分析和选择“全面启动全面启动”还是还是“逐步推进逐步推进”？“全面启动”：进行高投入、大规模的信息化建设；“逐步推进”：充分考虑当前的信息文化状况，尽量选择适应现状，虽然可能较慢的方式来进行实施推进。“目标导向目标导向”的同时的同时“立足现状立足现状”？“目标导向”：从目标出发，优先考虑对管理提升和业务规范作用