信息技术在现代采购管理中的应用Oracle采购解决方案.pptx

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1、信息技术在现代采购管理中的应用信息技术在现代采购管理中的应用 OracleOracle采购解决方案采购解决方案宋柏平宋柏平解决方案咨询师解决方案咨询师 现代采购管理要达到什么效益？现代采购管理要达到什么效益？物料及服务的低成本物料及服务的低成本 高效的流程处理高效的流程处理 优化供应商关系优化供应商关系Oracle 物资采购的物资采购的“三维模型三维模型”管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略供应商管理与分类管理供应商管理与分类管理流程优化与品类管理流程优化与品类管理管理模式与组织架构管理模式与组织架构管理模式与组织机构管理模式与组织机构战略战略性采购与操作性采购

2、的区分性采购与操作性采购的区分采购组织模式采购组织模式 Oracle信息架构信息架构管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略是否需要开是否需要开发新的供应商？发新的供应商？一般采购模式一般采购模式一般采购流程：采购需求采购需求(规格、说明规格、说明)是否需要询报价？是否需要询报价？安排滚动需求计划安排滚动需求计划滚动订单滚动订单货物接收货物接收支付支付/结算结算签订合同签订合同1)供应商选择供应商选择/确定确定询报价询报价确定供应商确定供应商签订合同签订合同1)是是是是不不不不1)标准合同，没有数量上的协议标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责战略采购的职责操作采

3、购的职责操作采购的职责(使用部门使用部门)采购组织模式采购组织模式“完全集中采购完全集中采购”模式模式战略性采购和操作性采购都在集团总部“完全分散完全分散”模式模式战略性采购和操作性采购均由事业部负责“集中控制、分散管理集中控制、分散管理”模式模式战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部通过通过通过通过1010个步骤个步骤个步骤个步骤 建立建立建立建立面向未来的面向未来的面向未来的面向未来的正确的正确的正确的正确的信息系统体系信息系统体系信息系统体系信息系统体系自行开发自行开发还是还是成熟软件成熟软件开放的开放的Internet商务套件商务套件还是还是叠加型软件叠加型软件建立建立统一的统一的数

4、据模型数据模型与行业与行业特殊系统特殊系统的集成的集成实现实现“商务日结商务日结”构建构建智能数据仓库智能数据仓库建立全球化建立全球化的数据中心的数据中心坚不可摧的坚不可摧的数据数据全球全球自动化的操作自动化的操作和全面协同和全面协同绝对优势企业绝对优势企业稳定的企业稳定的企业优秀的企业优秀的企业Oracle 信息系统架构信息系统架构 (Oracle Information Architecture)Oracle物资采购的物资采购的“三维模型三维模型”管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略流程优化与品类管理流程优化与品类管理 采购管理的目标：降低成本，提高效率的途

5、径采购管理的目标：降低成本，提高效率的途径 战略性采购战略性采购 操作性采购操作性采购管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略采购成本细分模式采购成本细分模式降低采购需求(申请)处理的成本降低开发供应商的成本 降低物料成本降低付款费用 降低协作成本1 12 23 34 45 5成本合计成本合计货源确定货源确定合同条款合同条款需求需求汇总汇总&计划计划 物料物料成本成本 订单订单 付款付款 仓库仓库管理管理成成本本数数额额采购阶段：采购阶段：优化的业务流程：采购流程时间的缩短优化的业务流程：采购流程时间的缩短通过鉴定较长期的标准合同，通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短

6、内部的采购流程时间，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的从而部分达到缩短采购周期的目的 需求需求 分解分解 核算核算调度调度 货源货源 确定确定 订单订单 生成生成 订单订单 确认确认Oracle采购所带来的效益采购所带来的效益Boeing(波音波音)增大采购量获得折扣增大采购量获得折扣 5%Compaq Computer 保守保守 ROI 约约 200%UPS 降低采购订单的周期时间降低采购订单的周期时间 75%Ingersoll-Rand 降低非生产物料成本降低非生产物料成本 20%Xerox 降低交易成本和周期时间降低交易成本和周期时间 80%物资品类分析物资品类分

7、析高价值物资高价值物资煤炭，废钢等煤炭，废钢等重要产品和服务重要产品和服务关键设备及零部件等关键设备及零部件等高高合计金额合计金额/价值价值高高复杂度复杂度低值商品低值商品标准件，办公用品等标准件，办公用品等特殊特殊/专用产品和服务专用产品和服务专用设备，备件等专用设备，备件等低低招标，确保供应招标，确保供应战略供应商管理战略供应商管理合并采购量，降低总成本合并采购量，降低总成本降低采购过程的成本降低采购过程的成本优化采购流程：差异化优化采购流程：差异化特殊特殊/专用产品和服务专用产品和服务n专用设备，备件等专用设备，备件等重要产品和服务重要产品和服务n关键设备及零部件等关键设备及零部件等高价

8、值物资高价值物资n煤炭，废钢等煤炭，废钢等低值商品低值商品n标准件，办公用品等标准件，办公用品等操作性采购操作性采购采购采购需求需求寻价寻价&招标招标供应商供应商选择选择谈判谈判&合同合同生成生成订单订单运输运输接收接收&付款付款战略性采购战略性采购重点考虑部分考虑一般不考虑管理重点：管理重点：Oracle采购管理流程采购管理流程操作性采购操作性采购采购采购需求需求寻价寻价&招标招标供应商供应商选择选择谈判谈判&合同合同生成生成订单订单运输运输接收接收&付款付款战略性采购战略性采购采购需求管理采购需求管理完全自动的采购到付款流程完全自动的采购到付款流程 操作性采购操作性采购采购采购需求需求寻价

9、寻价&招标招标供应商供应商选择选择谈判谈判&合同合同生成生成订单订单运输运输接收接收&付款付款战略性采购战略性采购自助服务请求自助服务请求自助服务请求自助服务请求生产需求生产需求生产需求生产需求维修请求维修请求维修请求维修请求生产材料生产材料生产材料生产材料非生产材料非生产材料非生产材料非生产材料 /服务服务服务服务 目录管理目录管理目录管理目录管理 一次性请求一次性请求一次性请求一次性请求 项目项目项目项目 喜好的物料喜好的物料喜好的物料喜好的物料&模板模板模板模板 合同管理合同管理合同管理合同管理 预测和排程预测和排程预测和排程预测和排程 采购计划下达采购计划下达采购计划下达采购计划下达

10、计划订单计划订单计划订单计划订单 工厂维护维修计划工厂维护维修计划工厂维护维修计划工厂维护维修计划 库存补库库存补库库存补库库存补库 外协处理外协处理外协处理外协处理 基于互联网的开发供应商的工具基于互联网的开发供应商的工具 寻找最有价值的供应源寻找最有价值的供应源 包含巨大的管理和行政费用包含巨大的管理和行政费用.CRMERPNPI(*)后续采购后续采购市场市场销售销售工程技术工程技术工厂工厂现场服务现场服务 供应商要求供应商要求 采购源申请采购源申请其他其他管理供应商管理供应商分析分析&制订战略制订战略确定确定&资格认证资格认证商务谈判商务谈判评估评估集合集合&开发开发决标决标&发出订单发

11、出订单需求来源需求来源CRMERP总体拥有成本总体拥有成本:价格价格,质量质量,产产品品,服务服务,交货交货市场市场销售销售工程技术工程技术工厂工厂现场服务现场服务 供应商要求供应商要求 采购源申请采购源申请其他其他操作性采购操作性采购采购采购需求需求寻价寻价&招标招标供应商供应商选择选择谈判谈判&合同合同生成生成订单订单运输运输接收接收&付款付款战略性采购战略性采购由于采用了供应商开发的自动化流程，将会引起采购成本的大幅度下降（大约下降30），同时周期时间也会降低（大约50）。数据来源：高盛 操作性采购概览操作性采购概览 供应源供应源合同合同/目录目录自动处理自动处理 发标发标 拍卖拍卖 供

12、货供货 报价报价 投标投标 点数点数批准批准采购采购 订单订单接收接收付款付款/调整调整集成的智能集成的智能费用分析费用分析采购效率采购效率供应商评估供应商评估协同协同Portal信息信息:XML/EDI订单订单更改更改发运通知发运通知发票发票EFT/支票支票对帐对帐供应商供应商银行银行自我服务请求自我服务请求生产需求生产需求维修请求维修请求生产材料生产材料非生产材非生产材料料/服务服务操作性采购操作性采购采购采购需求需求寻价寻价&招标招标供应商供应商选择选择谈判谈判&合同合同生成生成订单订单运输运输接收接收&付款付款战略性采购战略性采购Oracle 系统灵活性业界闻名系统灵活性业界闻名.参数

13、化的系统设置利用Oracle 预警系统实现业务例外管理Workflow，工作流技术Flex-fields，弹性字段Folder，浏览文件夹易于客户功能扩充 易于适应你的独特业务需求易于适应你的独特业务需求 持续的业务流程改善持续的业务流程改善 由工作流驱动处理流程由工作流驱动处理流程 完全自动的采购到付款流程完全自动的采购到付款流程 图形化描述全部处理流程图形化描述全部处理流程 当业务发生变化时修改流程当业务发生变化时修改流程 获取例外信息获取例外信息,给出行动给出行动 不断改善处理流程不断改善处理流程 操作性采购操作性采购采购采购需求需求寻价寻价&招标招标供应商供应商选择选择谈判谈判&合同合

14、同生成生成订单订单运输运输接收接收&付款付款战略性采购战略性采购Oracle物资采购的物资采购的“三维模型三维模型”管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略供应商协作供应商协作 长期供应商管理：供应商分类与降低供应商数量长期供应商管理：供应商分类与降低供应商数量 与供应商的日常协作与供应商的日常协作 供应商考评供应商考评管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略优化供应优化供应商商协作协作长期长期供应商管供应商管理理与供应商与供应商日常协作日常协作供应商供应商考评考评供应商管理方式：供应商管理方式：ABC管理管理理想的管理方式：理想的管理方

15、式：ABC供应商管理供应商管理模式：模式：供应市场供应市场ABC类供应商类供应商量化的指标体系多因素多因素评估和比较评估和比较供应商供应商 类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的供应商合适的供应商某种条件下合适供应商大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货现有供应商管理思路：现有供应商管理思路：“合格供应商合格供应商”模式：模式：实际供货商实际供货商合格供应商合格供应商技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择供应市场供应市场首先必须改变原有的首先必须改变原有的“合格供应商合格供应商”的思维模式，的思维模式，而采取而采取AB

16、C的管理方式的管理方式优化供应商优化供应商协作协作长期长期供应商管理供应商管理与供应商与供应商日常协作日常协作供应商供应商考评考评降低供应商数量降低供应商数量降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量所能产生的效果提高集团在供应各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想20%80%降低供应商

17、数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容优化供应商优化供应商协作协作长期长期供应商管理供应商管理与供应商与供应商日常协作日常协作供应商供应商考评考评通过供应商门户协作通过供应商门户协作优化供应商优化供应商协作协作长期长期供应商管理供应商管理与供应商与供应商日常协作日常协作供应商供应商考评考评采购采购输入采购订单及变化 查看订单,协议和下达 供应基础管理供应基础管理输入能力更新 查看现有库存 外协处理外协处理输入发运计划数量 查看外协处理订单 接收接收输入高级发运信息 查看未处理的交货排程 发票发票&付款付款输入收款信息 查看发票送出及付款接收 供应商业绩评分卡

18、供应商业绩评分卡价格价格质量质量交货交货服务服务30303010价格降低情况价格降低情况15=(本期价格-前期价格)/前期价格(5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期10(60天=10，45天=7，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书产品质量证书5(有=5，无=0)交货质量交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90100%=15，90%=0)准时性准时性15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=0)交货期偏差交货期

19、偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)优化供应商优化供应商协作协作长期长期供应商管理供应商管理与供应商与供应商日常协作日常

20、协作供应商供应商考评考评优化供应商协作优化供应商协作优化供应商优化供应商协作协作长期长期供应商管理供应商管理与供应商与供应商日常协作日常协作供应商供应商考评考评Oracle物资采购的物资采购的“三维模型三维模型”管理模式管理模式供供应应商商协协作作流程优化流程优化采购策略采购策略Oracle帮助客户建立企业采购竞争力帮助客户建立企业采购竞争力 实现供应商分类管理 减少供应商数量 缩短交货周期 延长付款周期 降低库存水平 提高及时交货率 物料及服务的低成本物料及服务的低成本 畅通的供应源寻找过程畅通的供应源寻找过程 有价值的供应源有价值的供应源 高效的流程处理高效的流程处理 采购管理的采购管理的

21、ABC分类分类采购全过程的自动化采购全过程的自动化优化供应商关系优化供应商关系监控和改善供应商执行监控和改善供应商执行 供应商业务流程的集成供应商业务流程的集成 演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除附录资料：不需要的可以自行删除企业信息化概述企业信息化概述 一、什么是企业信息化？企业数据信息的收集、处理、传输计算机化、网络化。企业经营、管理、生产信息化。l企业办公自动化（OA）l企业管理信息化系统（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某个或部分系统）；l企业的主要产品实现CAD，CAE，CAPP/CAM；l建立企业Intranet 或网站，开展电子商务（EC）；l发

22、展DSS(Decision Support System)，ESS(Executive Support System)，ES(Expert System)ERP的四大核心思想的四大核心思想 1.以业务流程重组以业务流程重组(BPR)为先导为先导 传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。ERP要求企业将采购、

23、生产、销售、财务、决策要求企业将采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，从而实现从而实现 JIT管理，全面质量控制，变管理，全面质量控制，变“结果管结果管理理”为为“过程管理过程管理”。实施。实施ERP首先要进行业务首先要进行业务流程重组。流程重组。ERP的四大核心思想的四大核心思想 2以供应链管理以供应链管理(SCM)为重点为重点 ERP系统在系统在M

24、RPII的基础上扩展了管理范围，的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。包括原材料供应商、产品制造商、的业务流程。包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。分销商与零售商和最终用户。SCM从市场竞争从市场竞争出发，实现了上下游企业资源与业务的重组，大

25、出发，实现了上下游企业资源与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和效果，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，率和效果，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。避免了延误。ERP的四大核心思想的四大核心思想 3以客户关系管理以客户关系管理(CRM)为中心为中心 市场的激烈竞争使企业关注的焦点逐渐由关市场的激烈竞争使企业关注的焦点逐渐由关注产品转移到关注客户上来。尤其是在营销、注产品转移到关注客户上来。尤其是在营销、客户服务等与客户直接打交道的前台领域。客客户服务等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理帮助企业最大限度地利用以客

26、户为户关系管理帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过增进客户价值、客户新市场和新渠道，并通过增进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理改善企业的管理。ERP的四大核心思想的四大核心思想 4全面整合企业内外资源全面整合企业内外资源 ERP将围绕帮助企业实现管理模式的调将围绕帮助

27、企业实现管理模式的调整以及为企业提供电子商务解决方案服务。整以及为企业提供电子商务解决方案服务。它支持企业的动态联盟、以团队为核心的它支持企业的动态联盟、以团队为核心的扁平化组织结构方式和协同工作方式，通扁平化组织结构方式和协同工作方式，通过计算机网络将企业、用户、供应商及其过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，实他商贸活动涉及的职能机构集成起来，实现信息流、物流和资金流的有效流转和优现信息流、物流和资金流的有效流转和优化。化。ERP应用效果的国际评判标准应用效果的国际评判标准 被称为被称为“MRP”之父的之父的Oliver Wilt开设开设了一家国际权威的企业

28、资源计划评审了一家国际权威的企业资源计划评审机构，他把实施效果按照应用水平定机构，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准，每一级都有明确的标准。A级企业的标准级企业的标准 全公司上下必须都在有效地运用全公司上下必须都在有效地运用ERP系统，从系统，从销售管理、客户服务到生产制造和库存管理，销售管理、客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业到物资采购以及计划预算等等。经从车间作业到物资采购以及计划预算等等。经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过通过ERP系统中的决策

29、支持系统，全面地了解系统中的决策支持系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企业的中层管理者可以通过成本。同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划。并且，企业的基层管理队伍计划和资金计划。并且，企业的基层管理队伍可以通过可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。系统操作下达日常的工作指令。B级企业的标准级企业的标准 在在ERP系统的选型、实施和应用过程系统的选

30、型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持方面，支持，但在决策支持方面，ERP系统系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用。管理者和基层管理队伍的使用。C级企业的标准级企业的标准 一般都以多部门局部应用为主，一般都以多部门局部应用为主，ERP系统主要系统主要作为客户销售订单录入、制造作业单管理、作为客户销售订单录入、制造作业单管理、采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个的工具。以库存管理为主，企业的每个

31、或多个部门都在独立地运用部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财系统，业务部门和财务部门没有完全集成。如果企业在定位上是一务部门没有完全集成。如果企业在定位上是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组效果，企业可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的来帮助进行有效的ERP系统实施。如果系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论如何企业选择的并不是一个集成的系统，无论如何调整和实施也不能达到更高标准。调整和实施也不能达到更高标准。D级企业的标准级企业的标准 ERP应用往往是单一部门的，例如，财应用

32、往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者对系统缺乏全面深人的了解而搁置或者对系统缺乏全面深人的了解而搁置不用。不用。企业信息化的一般模式企业信息化的一般模式 1前台：建立电子商务应用平台前台：建立电子商务应用平台 (1)建立基础电子商务平台。内容包括企业的建立基础电子商务平台。内容包括企业的主页、企业产品的广告宣传、企业形象的宣传、主页、企业产品的广告宣传、企业形象的宣传、企业服务内容的介绍，以及其他如电子邮件等企业服务内容的介绍，以及其他如电子邮件等功能。功能。(2)建立电子商务应用模式。不同企业具有不建立电子商务应用模式。不同企

33、业具有不同的电子商务应用模式。可包括卖方解决方案，同的电子商务应用模式。可包括卖方解决方案，买方解决方案和第三方交易平台，即以中介形买方解决方案和第三方交易平台，即以中介形式在网上将供应商和采购商联系在一起，通过式在网上将供应商和采购商联系在一起，通过向客户提供会员服务收取月租费或按交易记录向客户提供会员服务收取月租费或按交易记录收取交易费。收取交易费。企业信息化的一般模式企业信息化的一般模式 2后台：建立以后台：建立以ERP为核心的集成系统为核心的集成系统 一个真正信息化的企业，企业内外所一个真正信息化的企业，企业内外所有的工作都应在统一的信息化平台上完成。有的工作都应在统一的信息化平台上完

34、成。这些内容包括企业资源计划、计算机集成这些内容包括企业资源计划、计算机集成制造、供应链管理、客户关系管理、电子制造、供应链管理、客户关系管理、电子商务、办公自动化等等。商务、办公自动化等等。企业实施信息化的风险企业实施信息化的风险 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为信息化的成功率为26。不成功的因素。不成功的因素包括：包括：“撤项撤项”、“降低项目目标降低项目目标”、“资金超出预算资金超出预算(平均超平均超178)”、“项项目周期无限拖长目周期无限拖长(平均超平均超230)”。由于。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内后两项通常不判定为

35、失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为国内标准美国信息化的成功率为60左左右。因此，企业实施信息化工程存在着右。因此，企业实施信息化工程存在着较大风险。较大风险。企业实施信息化的风险企业实施信息化的风险 1财务风险财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数信息化项目投资少则上百万，多则数千万，包括千万，包括ERP软件费、网络硬件费、软件费、网络硬件费、实施服务费实施服务费(费用比大致为费用比大致为1：2：3)。如。如果企业信息化实施失败，会带来较大财果企业信息化实施失败，会带来较大财务损失。务损失。企业实施信息化的风险企业实施信息化的风险 2实施风险实施风险 实施风险包括实施风险包括ERP软

36、件选型、实施服软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控务商选择、实施进度控制、实施成本控制等方面。上述企业信息化实施工作不制等方面。上述企业信息化实施工作不当，轻则增加成本、延长进程，重则导当，轻则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化实施失败。致企业信息化实施失败。企业实施信息化的风险企业实施信息化的风险 3业务风险业务风险 业务风险包括业务量增加、业务流程业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等混乱、业务数据混乱、业务处理错误等方面。业务风险常发生在新系统上线初方面。业务风险常发生在新系统上线初期，不仅影响企业业务工作的开展，导期，不仅影响企业业务工作的

37、开展，导致企业业务损失，而且会增加企业信息致企业业务损失，而且会增加企业信息化实施工作的成本和进程。化实施工作的成本和进程。企业实施信息化的风险企业实施信息化的风险 4管理风险管理风险 管理风险包括组织结构不合理、管理管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等方面。管理风险存在于企业信息下降等方面。管理风险存在于企业信息化实施工作的全过程，轻则增加成本、化实施工作的全过程，轻则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化实施失延长进程，重则导致企业信息化实施失败。败。企业实施信息化的风险企业实施信息化的风险 5环境风险环境风险 环境风险

38、包括系统安全风险、关联方环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。企业信息化不仅是对业务合作风险等。企业信息化不仅是对企业内部的一场革命，而且会影响到外企业内部的一场革命，而且会影响到外部与企业业务相关的方方面面。从某种部与企业业务相关的方方面面。从某种意义上讲，一个企业的信息化与社会信意义上讲，一个企业的信息化与社会信息化相互相成。息化相互相成。企业实施信息化的若干经验企业实施信息化的若干经验 1清晰准确的项目目标清晰准确的项目目标 企业要结合自身内外部的实际情况和企业要结合自身内外部的实际情况和企业的发展战略制定出清晰准确的项目企业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对于计算机应用基

39、础薄弱的中小目标。对于计算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效益优先，不能盲目追求企业必须坚持效益优先，不能盲目追求“高大全高大全”。企业实施信息化不能简单。企业实施信息化不能简单地把地把ERP理解为现有业务流程的电子化。理解为现有业务流程的电子化。信息化首先是一场管理变革，借助外脑信息化首先是一场管理变革，借助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与如专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。制定。企业实施信息化的若干经验企业实施信息化的若干经验 2强有力的项目团队强有力的项目团队 企业信息化绝对不能单纯依靠企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，部门，应成立项目领导小组、项目实施小组和应成立项目领导小

40、组、项目实施小组和项目关键用户三级项目组织。尤其是项项目关键用户三级项目组织。尤其是项目实施小组成员应业务经验丰富、目实施小组成员应业务经验丰富、IT素素质高、富有创新思维，并赋予其部门业质高、富有创新思维，并赋予其部门业务与流程改造的权利。要注意三级项目务与流程改造的权利。要注意三级项目组织之间的工作联结。对项目的实施应组织之间的工作联结。对项目的实施应实行规范的项目管理与业绩考核制度。实行规范的项目管理与业绩考核制度。企业实施信息化的若干经验企业实施信息化的若干经验 3变革管理体制变革管理体制 要按照整体流程最优的原则，结合企业要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情况，对企业的组织结构

41、、业务的实际情况，对企业的组织结构、业务流程、管理模式进行改造。流程、管理模式进行改造。企业实施信息化的若干经验企业实施信息化的若干经验 4实行项目监理制度实行项目监理制度 项目监理作为建设方授权的代表，对项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发挥监督、控制、协调和建议项目实施发挥监督、控制、协调和建议作用，确保项目实施质量、进度和成本作用，确保项目实施质量、进度和成本三个方面的控制目标。建设方通过引入三个方面的控制目标。建设方通过引入项目监理，监督和指导承建方与建设方项目监理，监督和指导承建方与建设方密切配合并确保项目业务需求的完整性，密切配合并确保项目业务需求的完整性，整体解决方案的先进

42、性、合理性和实用整体解决方案的先进性、合理性和实用性。项目监理在项目实施过程中，同时性。项目监理在项目实施过程中，同时扮演参谋和顾问角色。扮演参谋和顾问角色。企业实施信息化的若干经验企业实施信息化的若干经验 4实施企业信息化要循序渐进实施企业信息化要循序渐进 实施企业信息化是一项系统工程，涉及实施企业信息化是一项系统工程，涉及资金、技术、管理、人员、环境等各个资金、技术、管理、人员、环境等各个方。要实现企业基础管理的规范化，尤方。要实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的规范。要不断提高各级其是基础数据的规范。要不断提高各级管理人员和全体员工的管理人员和全体员工的IT素质。要注意素质。要注意流程和机构改造对项目实施的影响。企流程和机构改造对项目实施的影响。企业信息化要遵循全面规划、分步实施的业信息化要遵循全面规划、分步实施的原则。原则。