人力资源管理信息化的特点及理解.ppt

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1、金益康新技术有限公司金益康新技术有限公司人力资源研究所人力资源研究所 20052005年年4 4月月7 7日日金益康人力资源管理信息系统的管理理念金益康人力资源管理信息系统的管理理念人力资源研究所人力资源研究所人力资源研究所人力资源研究所跟踪先进理念、积累经验跟踪先进理念、积累经验辅助软件产品设计辅助软件产品设计人力资源管理咨询人力资源管理咨询阶段阶段WordWordExcelExcelPowerpointPowerpoint企业文化企业文化澄清澄清核心价值观远景使命企业文化推广方案启动会材料企业文化培训材料绩效绩效管理体系管理体系绩效考评手册KPI指标体系核心能力、态度文件绩效考评表格人力资

2、源管理流程薪酬薪酬管理体系管理体系薪酬管理制度福利制度工资级别系统文件职务职务描述体系描述体系部门组织结构岗位职务说明书职务说明书培训中期汇报职业发展、职业发展、员工培训员工培训职业发展手册培训手册职业发展距阵终期汇报项目终期2348910信息调查问题分析项目启动项目洽谈与杂志社接触项目建议书周次周次人力资源管理方案人力资源管理信息系统辅助实施项目培训目目 录录一、现代企业人力资源管理的理解一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）三、人力资源管理信息化的必要性（总结）现代企业人力资源管理的理解现代企业人力资

3、源管理的理解（一）人力资源的含义（一）人力资源的含义（二）人力资源管理的含义（二）人力资源管理的含义（三）人力资源管理的目标（三）人力资源管理的目标（四）人力资源管理的业务（四）人力资源管理的业务人力资源的含义人力资源的含义数数 量量 x 质量质量人数、能力人数、能力投入水平投入水平现代企业人力资源的含义有三个层次：现代企业人力资源的含义有三个层次：一定数量的员工一定数量的员工每一位员工具有适合岗位工作的能力每一位员工具有适合岗位工作的能力员工将自身蕴含的能力投入到工作上员工将自身蕴含的能力投入到工作上人力资源管理的含义人力资源管理的含义数数 量量 x 质量质量人数、能力人数、能力投入水平投入

4、水平科学化科学化现代企业人力资源管理的含义：现代企业人力资源管理的含义：对人力资源进行配置、培养和激励对人力资源进行配置、培养和激励人力资源管理的目标人力资源管理的目标数数 量量 x 质量质量人数、能力人数、能力投入水平投入水平科学化科学化v 提高员工素质提高员工素质v 激发员工生产力激发员工生产力v 提高人力资源管理水平提高人力资源管理水平v 辅助企业战略辅助企业战略v 提高企业竞争力提高企业竞争力人力资源管理的业务人力资源管理的业务数数 量量 x 质量质量人数、人数、能力能力投入水平投入水平科学化科学化v 人力资源规划人力资源规划v 招聘与选拔招聘与选拔v 开发与培训开发与培训v 劳动合同

5、、劳动争议劳动合同、劳动争议v 考勤、休假考勤、休假v 员工离职处理员工离职处理v 岗位分析和评价岗位分析和评价v 薪酬福利管理薪酬福利管理v 绩效考核管理绩效考核管理v 人力资源管理战略人力资源管理战略v 以人为本以人为本v 全员参与全员参与目目 录录一、现代企业人力资源管理的理解一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）三、人力资源管理信息化的必要性（总结）现代企业人力资源管理的特点现代企业人力资源管理的特点（一）企业发展战略需要人力资源管理战略支持（一）企业发展战略需要人力资源管理战略支持（二）非常重视

6、岗位研究（二）非常重视岗位研究（三）绩效考核工作客观量化（三）绩效考核工作客观量化（四）薪酬管理科学化（四）薪酬管理科学化（五）以人为本（五）以人为本（六）全员参与管理（六）全员参与管理附：人力资源规划、招聘、培训附：人力资源规划、招聘、培训（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的支持支持怎么做？怎么做？企业发展战略企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略数据积累数据积累指标计算和分析指标计算和分析横向纵向比较横向纵向比较人力资源规划制度体系（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的支持支持问题问题指标计算和分析

7、：指标计算和分析：缺乏指标计算和分析工具缺乏指标计算和分析工具数据积累：采集困难、数据积累：采集困难、数据量大、载体容易破损、数据量大、载体容易破损、没有积累没有积累数数 据据指指 标标员工数量员工数量员工总数、总公司人员数量、管理人员数量、业务人员数量、行政人员数量，各学历层次人员数量、退休人员数量、辞职人员数量、淘汰人员数量薪酬福利费用薪酬福利费用工资项目工资项目，主要有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；基金基金项目项目，主要有劳动保险福利基金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、日常教育基金、工会基金等；其他项目其他项目，主要有菲奖励基金、其他社会费用等人力资源管理费

8、用人力资源管理费用招聘的广告费、招聘会经费、高校奖学金；工资水平市场调查的调研费；人员测评的测评费；培训的教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）；公务出国的护照费用、签证费；调研的专题研究会议费用、专业协会会员费用、劳动合同的签证费；员工辞退的补偿费；残疾人安置的残疾人就业保障金；劳动纠纷的法律咨询费；办公业务的办公用品费与设备投资 企业数据企业数据营业收入、营业支出、税前利润人力资源调查数据人力资源调查数据员工满意度调查数据人力资源数量和结构指标：人力资源数量和结构指标：总公司占全员比例总公司人数员工总数各类人员数量比例各类人员数量员工总数各学历人员数量比例各学历人员数量员工总数人力资源流动性

9、指标：人力资源流动性指标：退休率退休人数年初员工总数辞职率辞职人数年初员工总数淘汰率淘汰人数年初员工总数人力资源成本指标：人力资源成本指标：人力资源费用的经济性=薪酬福利费用营业收入人力资源费用的控制性=薪酬福利费用营业支出员工收入构成比例=基金项目工资项目人力资源产出指标：人力资源产出指标：人均营业收入营业收入员工总数人均税前利润税前利润员工总数人力资源状态指标：人力资源状态指标：员工满意度（二）非常重视岗位研究（二）非常重视岗位研究为什么？为什么？岗位研究岗位研究提供业务指标提供业务指标使薪酬反映岗位差别使薪酬反映岗位差别设计培训规范设计培训规范改进工作和环境改进工作和环境提供岗位工作内容

10、和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性 提供岗位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心岗位员工的积极性主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件 提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性 岗位研究是人力资源管理各项业务的基石。岗位研究是人力资源管理各项业务的基石。岗位研究包含：岗位调查、岗位分析、岗位评价岗位研究包含：岗位调查、岗位分析、岗位评价只要把这个基础打好了，可以说人力资源管

11、理的一切工作都可以做到有根有据，只要把这个基础打好了，可以说人力资源管理的一切工作都可以做到有根有据，规范化的管理就可以实现。规范化的管理就可以实现。（二）非常重视岗位研究（二）非常重视岗位研究怎么做？怎么做？岗位研究是人力资源管理的基础，包括横向和纵向两个维度岗位研究是人力资源管理的基础，包括横向和纵向两个维度理清流程组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级（二）非常重视岗位研究（二）非常重视岗位研究问题问题岗位分析和岗位评价由于工作量庞大，企业工作流程岗位分析

12、和岗位评价由于工作量庞大，企业工作流程或组织结构调整时，这些基础性工作不能及时更新，或组织结构调整时，这些基础性工作不能及时更新，因此对其他业务的支持作用不大；因此对其他业务的支持作用不大；即使人力资源管理部门投入大量精力更新这些基础性即使人力资源管理部门投入大量精力更新这些基础性工作，但是由于缺乏信息共享的渠道，岗位研究的结工作，但是由于缺乏信息共享的渠道，岗位研究的结果信息不能被招聘业务、考核晋升业务和薪酬发放业果信息不能被招聘业务、考核晋升业务和薪酬发放业务共享，而使得这些基础性工作的价值不能得到有效务共享，而使得这些基础性工作的价值不能得到有效发挥。发挥。总体来看，主要是由于缺乏岗位信

13、息管理手段，才导总体来看，主要是由于缺乏岗位信息管理手段，才导致岗位研究工作负担重，更新困难，价值无法发挥。致岗位研究工作负担重，更新困难，价值无法发挥。（三）绩效考核工作客观量化（三）绩效考核工作客观量化怎么做？怎么做？考核项目考核项目指标指标标准标准要求：要求：与岗位工作密切相关数量不宜过多，少而精具体明确、可测量业绩考核（部门/各人）销售额完成率（m）=实际完成量/计划量100分：m%，明显超额完成90分：%m%，超额完成80分：m=100%，完成考核标准60分：%m%，低于考核标准40分：m%，明显低于 胜任能力考核计划和执行准确性1分：由于不严格认真，导致出现疏漏，并没有及时补救2分

14、：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生八大类八大类3333种工作能力种工作能力（三）绩效考核工作客观量化（三）绩效考核工作客观量化问题问题表格式样表格式样多样化多样化考核方法考核方法多样化多样化考核方式考核方式多样化多样化工作量大，绩效管理工作量大，绩效管理体系复杂，人力资源体系复杂，人力资源部门负担重部门负担重直接上级考核直接上级考核360度考核度考核结果导向型考核法，例如目标管理法、直接指标法结果导向型考核法，例如目标管理法、直接指标法行为导

15、向型考核法，例如行为锚定法、关键事件法行为导向型考核法，例如行为锚定法、关键事件法根据考核方法为不同岗位设计的指标和标准体系量大根据考核方法为不同岗位设计的指标和标准体系量大人员人员业绩考核业绩考核胜任能力考核胜任能力考核管理管理表11表12行政行政表21表22销售销售表31表32运输运输表41表42（四）薪酬管理科学化（四）薪酬管理科学化怎样做？怎样做？薪酬结构薪酬结构薪薪酬酬级级别别员工层员工层部门经理层部门经理层高管层高管层固定工资固定工资业绩工资业绩工资年终奖金年终奖金其它其它薪酬管理特征薪酬管理特征1 1对外具有竞争性：同行业薪酬水平调查薪酬管理特征薪酬管理特征3 3对员工具有激励性

16、：通过合理分配薪酬结构保证激励有效性确定业绩工资与考评成绩比例关系确定年终奖金与年底效益比例关系薪酬体系一览图薪酬体系一览图薪酬管理特征薪酬管理特征4 4对成本有控制 对人工成本指标进行核算，并与企业收入对比分析 薪酬管理特征薪酬管理特征2 2对内具有公正性：通过计点职务分析法使薪酬要反映员工岗位价值（四）薪酬管理科学化（四）薪酬管理科学化问题问题岗位工资岗位工资比照计算比照计算绩效工资绩效工资公式计算公式计算工资帐套工资帐套多样多样薪酬计算和发放薪酬计算和发放繁琐复杂繁琐复杂计算复杂计算复杂发放复杂发放复杂当每一期的绩效考核成绩出来时，需要：当每一期的绩效考核成绩出来时，需要：针对每一个员工

17、查询绩效考核分数针对每一个员工查询绩效考核分数将绩效考核分数输入，通过公式计算将绩效考核分数输入，通过公式计算岗位岗位一级一级。总经理总经理5000。副总经理副总经理4000。部门经理部门经理3000。项目负责项目负责2000。业务员业务员1000。当员工岗位发生变动时，需要：当员工岗位发生变动时，需要：查询员工岗位变动情况查询员工岗位变动情况比照岗位工资表输入岗位变动员工比照岗位工资表输入岗位变动员工的岗位工资的岗位工资岗位工资表（五）以人为本（五）以人为本怎么做？怎么做？人员类别人员类别开发机制开发机制薪酬体系薪酬体系核心岗位非核心人员一般只进行与本职工作相关的培训，即岗位培训，包括知识、

18、技能等设计工作手册，进行手册使用的培训多技能培训多表扬、多鼓励，提高员工认同感对他的工作予以承认设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等非核心岗位操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对技能进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效核心岗位核心人才设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养根据职业规划，培训未来岗位所需要的业务技能和能力侧重于采取长期激励短期激励与业绩挂勾采用符合他们特点的薪酬和福利组合职业通道个性化管理：针对不同类型的员工采用不同的人力资源管理手段（五）以人为本（五）以人为本精细化管理精细化管理员工员工岗位岗位业务：培训业务：培训

19、ABCDA1B2C2D3ABC：一个岗位有多位员工，如销售代表；D：一个岗位有一位员工，如部门经理A1：入职培训；B2、C2：岗位培训；D3：职业规划培训精细化的培训管理。（五）以人为本（五）以人为本问题问题对于集团化、地区分布范围广的企业管理幅度大个性化管理成为负担个性化管理无法实现（六）全员参与管理（六）全员参与管理怎么做？怎么做？人力资源管理者角色变化：由权力部门变为提供咨询和服务的部门授权：HR部门将人力资源管理职权下放到部门和员工信息沟通：部门经理与员工之间沟通绩效指标和考核结果员工与HR部门沟通薪酬福利、劳动合同、考勤等部门经理与HR部门沟通绩效管理等人力资源管理业务咨询和指导（六

20、）全员参与管理（六）全员参与管理问题问题没用系统化的、统一的信息沟通平台信息沟通不准确、不及时、繁琐附：人力资源规划附：人力资源规划信息管理信息管理人力资源供给分析人力资源信息库内部：员工信息管理外部：简历信息管理人力资源需求分析人力资源编制信息管理动态更新具有预见性人力资源供求平衡内部招聘外部招聘附：人力资源招聘附：人力资源招聘信息、流程管理信息、流程管理招聘需求征集招聘标准人力资源规划分支机构需求信息征集招聘实施管理人数：编制信息标准：岗位信息共享员工信息和简历信息招聘流程管理附：人力资源培训附：人力资源培训信息、流程管理信息、流程管理员工职业生涯规：员工职业生涯规：确定职业生涯领域确定职

21、业生涯领域确定职业生涯等级确定职业生涯等级职业发展道路职业发展道路教育培训计划教育培训计划培训管理岗位评价确定岗位等级和档次培训需求征集：培训需求征集：组织：未来发展计划组织：未来发展计划个人：绩效差距个人：绩效差距绩效考核信息和反馈信息共享培训方法选择培训者、被培训者、教材、课程、场地、设施、考试管理培训效果评估培训费用数据、绩效考核数据目目 录录一、现代企业人力资源管理的理解一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）三、人力资源管理信息化的必要性（总结）人力资源管理信息系统结构人力资源管理信息系统结构人力

22、资源决策支持人力资源决策支持人力资源人力资源指标分析指标分析经理经理自助自助员工员工自助自助文书文书管理管理规章规章制度制度绩效绩效考核考核管理管理考勤考勤休假休假管理管理薪资薪资福利福利管理管理保险保险业务业务管理管理员工员工素质素质测评测评党团党团工会工会管理管理人力人力规划规划招聘招聘管理管理培训培训管理管理合同合同管理管理离职离职管理管理系统管理系统管理机构及职位管理机构及职位管理员工信息管理员工信息管理HRHR信息系统信息系统功能结构功能结构人力资源管理信息化的必要性人力资源管理信息化的必要性解决前面的问题实现人力资源管理目标人力资源管人力资源管理信息化的理信息化的必要性必要性基础平

23、台层基础平台层职能管理层职能管理层指标分析层指标分析层决策支持层决策支持层岗位研究工作量大岗位研究工作量大人力资源管理人力资源管理各项业务各项业务具体操作具体操作人力资源管理人力资源管理战略决策战略决策v 提高员工素质提高员工素质v 激发员工生产力激发员工生产力v 提高人力资源管理水平提高人力资源管理水平v 辅助企业战略辅助企业战略v 提高企业竞争力提高企业竞争力提高效率提高效率决策科学决策科学工作流程化工作流程化潮流和实际潮流和实际谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除附录资料：不需要的可以自行删除 信息技术的战略管理信息技术的战略管理应用信息技术创造组织马力本章的重

24、点本章考察七种由IT技术激活的策略,提高组织的竞争能力IT促成完美的服务组织马力的开发 质量是组织竞争的基础OHP策略创造竞争优势OHP策略应用激进还是持续?竞争优势什么是竞争优势?如何获得竞争优势?如何保持竞争优势?客户对产品或服务的认同。通过对竞争环境及自己企业内的了解，开发新的产品或创建良好的服务。不断创新，保持优势。组织马力组织马力是组织力量与速度的结合。组织力量 尽可能 地满足顾客的期望 体现在更多的适合客户需要的产品或服务组织速度 能够迅速地满足客户的期望 体现了对客户需求的响应速度利用IT提高OHP的策略准时生产方式 Just-in-Time 组织团队 信息伙伴灵活的运营 跨国公

25、司虚拟组织学习型组织质量：竞争的基础什麽是质量？质量不是优良、漂亮、豪华。质量是指满足顾客的期望。质量是OHP的基础。全面质量管理（TQM）满足客户的期望持续不断的改进组织范围的质量观念JIT方法 Just-in-Time-将产品或服务在客户需要时，能及时的生产并送达。JIT 的方法将以生产为中心的方式转化为以客户为中心（订单到达之前没有产品），以避免生产的过剩。JITJIT增强了企业的柔性，减少库存水平。增强了企业的柔性，减少库存水平。目的：提高组织的目的：提高组织的速度速度关键：外部的信息沟通（利用通信技术）生产过程的管理（内部生产过程的控制）-过程预测-材料需求计划 MATERIAL R

26、EQUIREMENTS PLANNING(MRP)）-制造资源计划MANUFACTURING RESOURCE PLANNING(MRP II)组织中的团队 团队：项目团队、长期团队-一组拥有共同的目标、协同工作的人。目的：团队的创造力增强组织的力量关键：网络平台，群件的支持信息伙伴-与客户间加强信息的沟通，实现信息的共享，促进信息的流动。即，通过共享信息增强每个合作组织的实力。目的与战略：目的与战略：提高组织的速度提高组织的速度提高组织的速度提高组织的速度：通过通过EDI的应用、信息流动的自动化、信息传递的标准化（减少错误）提高组织的力量：提高组织的力量：提高组织的力量：提高组织的力量：通过

27、对信息的共享，扩大市场。通过对信息的共享，扩大市场。通过对信息的共享，扩大市场。通过对信息的共享，扩大市场。同时提高力量与速度：同时提高力量与速度：信息共享促进创新、信息共享扩大了与顾客的交流。关键：网络的应用，如EDI。灵活的运营-任何地点（无铺面）的不限时的运营，是组织职能的延伸。通过对客户服务的内容的增加、时间的延长，提高组织的OHP。目的：提高组织的力量和速度关键：业务的IT化如：网上销售、ATM机跨国公司-通过一种协作的方式在全球多个国家生产或销售产品或服务使组织的业务在经营范围上扩展。目的：提高组织的力量，实际运作中对组织的速度可能产生正面或负面的影响。关键：关键：网络的支持，必须

28、创建全球范围的IT基础设施；管理的规范，在 地区独特性与公司一致 性间平衡；虚拟组织-通过IT将独立的组织连接在一起，以共同分享技术、分摊成本，开拓市场。目的：提高组织的速度，但有可能因协调原因降低组织的力量。关键：通讯技术的应用学习型组织-向组织成员提供学习的保证，不断吸收新的知识，提高对市场的敏感程度。目的：提高组织的速度关键：完善培训的方法及机制选择和实施OHP战略如何选择OHP策略定义客户的需求 确定如何将组织的目标分解为力量与速度，利用IT技术实现。确定一种或多种策略的集合考察资源可利用情况、IT能否实现实施OHP战略1.确定实施的范围2.确定所需的IT的支持3.改进的方式不断改善，

29、温和的方式彻底改变，激进方式企业过程重组BPR组织的BPRBPR企业过程重组Bussiness Process ReengineeringIT是BPR的推动力：早期 IT着眼于业务处理的自动化BPR 追求经营效率的提高BPR 应用案例XX公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。开收据收到货更新计划找错做订单改错收集3单核查3单开发票兑支票开发票运货物会计部供应商仓储控制采购车间控制无误有误已有的采购-收购-付款过程收到货找错做订单改错兑支票运货物会计部供应商仓储控制采购再造后的采购-收购-付款过程计算机核对项目将错误通知会计更新生产关系更新存储开出支票