人力资源开发与管理(06093)笔记.docx

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1、第一章人力资源管理战略性思索L人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动实力的人口总和。人力资源有以下几个特点：（如何理解人力资源的含义？）1）人力资源是以人为载体的资源。2）人力资源是能动性的资源。3）人力资源具有动态性和时代性。4）人力资源具有再生性和增值性。2.人力资源管理：是强调组织内部对人员的全部管理过程。人力资源管理：综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价，激励和培训开发过程而进行的安排，组织, 指挥和限制的活动。重点关注组织中人及人关系的调整，人及事的协作，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的主动 性，提高工作效率，实现组织目标的理论，方法，工具和技术。

2、3 .人力资源管理的功能主要体现在：1）获得：包括人力资源规划，聘请及录用；2）整合：这是使员工之间和谐相处，协调共事，取得群体认同的过程，是员工及组织之间个人认知及组织理念，个人 行为及组织规范的同化过程，是人际协调职能及组织同化职能。3）激励：是指为员工对组织所做出的贡献而赐予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励及凝合职能，也是人力资源管理 的核心。4）调控：是对员工实施合理，公允的动态管理的过程，是人力资源管理中的限制及调整职能。5）培训及开发：是人力资源开发及管理的重要职能。广义的包括：人力资源数量及质量的开发。以上5项基本职能是相辅相成，彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能

3、体系。人力资源管理必须要达到的目标：主要目标1）是取得人力资源最大的运用价值。2）发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。具体目标：1）对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。2）组织中的各成员应建立良好的工作关系。3）各层次的人力资源管理目标尽可能完成。4）让每个人得到最大的发展。4 .人力资源战略是：人力资源战略的类型：可分为诱引战略，投资战略，参及战略。5 .人力资源战略和企业战略的关系：人力资源战略必需及企业的基本经营战略，发展战略相互协作，相互支持，才可能发挥最大效用。人力资源战略及企业基本经营战略的协作：基本经营战略：成本事先战略，产品差别化战略，市场焦点战略

4、；发展战略：成长战略，维持战略，收缩战略，重组战略。6 .人力资源管理在企业核心竞争力方面的独特作用可以体现在以下几个方面：竞争原则全面的原则量才原则人数适量原则聘请过程包括以下几个步骤：制定聘请安排建立特地聘请小组确立聘请渠道甄别录用工作评估聘请评估的作用可以体现在以下几个方面：有利于为组织节约开支录用员工数量的评估是对聘请的工作有效性检验的一个重要方面。（1）录用员工质量的评估是对员工的工作绩效，行为，实际实力，工作潜力的评估，它是对聘请的工作成果及方法的 有效性检验的另一个重要方面。信度评估及效度评估是对聘请过程中所运用方法的正确性及有效性进行的检验，这无疑会提高聘请工作的质量。应聘者的

5、职业动机分析有以下几个类型：趋利型职业动机（也称功利型职业动机）事业型职业动机（也称成就型或奉献型职业动机）7 冒险型职业动机（也称求新型职业动机）现实型职业动机8 调整型职业动机（也称发展型职业动机）应聘者心理须要分析：生存须要，安全心理，社交心理，敬重的心理，自我实现的心理用人的误区：苛求完备，重资轻能，保守偏爱面试：是指在特定时间，地点所进行的，有着预先细心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试及应聘者面对面的视 察，沟通等双向沟通方式，了解应试人员的素养特征，实力状况及求耿动机等方面状况的一种人员甄选及测评技术。面试的特点：以谈话和视察为主要工具面试是主试和应聘者双向沟通的过程 面试

6、是一种有明确目的，有安排的，主客体双方不完全同等的交谈方式。面试所测试的主要内容有以下几个方面；应聘者的举步仪表应聘者的语言表达实力（）应聘者的逻辑思维实力专业知识应用的敏捷性及应变实力应聘者的自我认知实力9 应聘者的心理素养水平应聘者的成就动机应聘者的求职动机业余爱好及爱好面试的类型：依据面试中是否有固定的框架：结构性面试，非结构性面试，半结构性面试；依据面试实施的方式：单独面试，小组面试；从面试的题目内容看：阅历性面试，情境性面试；结构化面试和非结构化面试各自的优缺点:结构化面试比非结构化面试更能有效地视察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大，通常要请工业心理专家参 及测试题目的设

7、计和评定。结构化面试的步骤：工作分析评价工作职责信息(3)制定面试问题制定面试问题的基准答案任命面试委员会并进行面试结构性面试中的题目大体可以分为以下几个类型；背景性问题知识性问题()思维性问题阅历性问题情境性问题压力性问题选拔面试实施中的问题：轻易推断强调负面信息不熟识工作雇佣压力求职者次序错误非语言行为第五章管理人员评估1 .管理人员评估的必要性:1）为管理人员的充分合理利用供应信息。2）为选拔任用管理人员供应依据。3）提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。4）为管理人员的奖惩和各种利益的安排供应参考。2 .管理人员评估存在的问题是：1）主观随意性2）评估方法单一，缺乏科学性3）评价指标

8、体系不全4）评估结果缺少后续支持3 .管理人员的素养特点是：互补性，情境性4 .评价中心最突出的特点：运用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行视察和评价。评价中心技术通常的做法是：将应聘者置于一个模拟的工作环境中，采纳多种评价技术，视察和评价应聘者在这种情境中 的心理行为。评价中心技术的特点：1）该技术实行了多种测评手段，综合了各种测评手段的特长，从不同角度对被测者进行全面的视察和评估。2）该技术多采纳一些动态的测试方法，从被试的具体行为中作出评价。3）被试的某些特征会得到更加清楚的暴露，更有利于评价。4）该方法所实行的测试手段多为对真实状况的模拟5）该方法评价的主观程度很高，制定出统一

9、标准就比较困难。6）评价中心的费用成本很高，所需时间多，因此不够经济。5 .实施评价中心技术时应留意的要点是：评价维度和标准的确定是首要的问题。首先要依据职务分析，确定适合于拟聘请的职务的人的关键特征，才能制定相应的评价维度和标准。然后依据评价维度选择合适的评价形式和内容。此外还必需考虑成本的问题，尽量在保证测试效果满足耿位要求的状况下，选择时间和资金代价较低的方法。在评价进 行之前对评价人进行必要的培训也是保证评价效果的一个好方法。6 .建立管理人员胜任力模型的步骤是：第一阶段：组织环境及战略分析第二阶段：胜任力模型的探讨及开发（核心阶段）1）明确绩效标准2）选取效标样本3）收集数据4）分析

10、数据，建立模型5）验证胜任力模型第三阶段：胜任力模型的应用优点:1）明确的标准2）科学的手段3）为后续培训供应支持4）基于长远目标缺点：1）缺乏相应的测评支持2）建立胜任力模型的成本很高3）建立胜任力模型所需时间比较长管理人员评估：就是指在特定的组织环境中对管理人员素养进行全面而客观的考察及评价，从而得出被评估者对某一职位 胜任及否的结论。管理人员评估的最终目的：是提高组织的核心竞争力及组织的工作绩效，直接目的：是对现有的管理人员的实力及不足有比较醒悟的相识，为后续的培训及开发打下良好的基础。素养：是从人的生理遗传特征动身，经过后天的教化，社会熏陶，自己的磨炼，从而内化形成了稳定的，习惯的，近

11、 于本能的内在特征的综合。素养具有以下特征：可塑性，发展性素养的影响因素主要有：遗传因素，家庭环境的影响，社会环境的影响管理人员的素养：主要是指那些影响管理者工作绩效的实力和内心心理品质的综合体现。管理人员的素养要求：1）管理人员的人格特质：服务型，稳妥型，支配型，交际型2）管理人员的智力素养：敏感力，表达实力及沟通实力，社会认知力，决策力，创建力及革新3）管理人员的动机：权力动机，成就动机，亲合动机4）管理人员的情感：胜任力模型：就是描述为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现, 特性及品质要求，自我形象及社会角色特征及知识及技能水同等。胜任力模

12、型的识别方法：1）行为事务访谈法2）工作分析一一过程驱动法3）输出驱动法4）趋势驱动法基于胜任力模型继任安排系统的作用：1）阐明所需的技能，知识和特性特点2）供应了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色3）使培训及开发的重点放在解决所欠缺的胜任力实力方面4）允许组织来衡量后备力气管理人员的评测方法主要有：心理测验法，评价中心技术（是一种人事测评的综合方法）第六章 绩效考核及管理1 .绩效考核：是通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2 .绩效管理：是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置，指导，考察评定及 结果反馈的一

13、个过程。3 .绩效考核及绩效管理的区分：4 .绩效考核的目的：1）对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训安排供应科学精确的依据。2）对主管来说，通过绩效管理可以达到以下目的：a.帮忙下属建立职业工作关系，b.借以阐述主管对下属的期望；c. 了解下属对其职责及目标任务的看法；d.取得下属对主管，对公司的看法和建议；e.供应主管向下属说明薪资处理等人事决策的机会；f.共同探讨员工的培训和开发的需求及行动安排。3）对个体而言，可以为个人的耿业生涯设计供应信息。5.功能有两个方面：一、 从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面供应支撑性服务。二、 从员工个人发展角度来看，绩效管理为

14、评价个人优缺点和提高工作绩效供应了反馈渠道和改进方式。绩效管理的原则：1） “三公”原则2）有效沟通原则3）全员参及的原则4）上级评价及同级评价并行的原则6 .绩效考核的主要流程包括以下几个主要部分：1）确定考核要素2）确定绩效标准：关于绩效考核标准的设定，须要留意以下几个方面：a）标准要明确，可衡量。b）标准要切合实际。c）标准要难度适中。d）标准要有区分度。3）考核者训练4）考核实施：方式：上级，自我，下级，同级，顾客考核。在考核实施过程中出现的问题：a）抵制考核b）评价标准的不清楚C）考核者产生的问题：一、 晕轮效应：是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评价。二、 宽松和严

15、厉倾向三、 趋中倾向：考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的考试。四、 近期效应：五、 对比效应：指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。5）考核结果反馈6）考核结果用于人事决策7）制定绩效改进安排7 .绩效考核有以下几种方法：P246-2511）量表考核法：是绩效考核中最为古老而又最流行的方法。（广泛运用）2）强迫选择法：这种方法运用一些描述绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效的词语或短 语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的词语或短语。3）关键事务法：就是通过被评人在工作中极为胜利或极为失败的事务的分析和考核，来考察考核者工作绩效的一种方 法。适合于管

16、理人员的绩效考核。4）行为锚定考核法：是把一些量化考核法及关键事务法结合起来运用，在考核员工绩效的过程中，将员工的主要工作行 为及事先所描述工作中一些典型事务作为进行比较，最终完成果效考核的工作。这是一种比较费时和费劲的方法。5）正态分布法：要求考核者按事先定好的比例把很多被考核者分为不同的等级。6）排队法：是最为简单的绩效考核方法之一。用来考核总体绩效。有两种考核方式：简单排列法，交替排列。不超过20人。7）两两比较法：是要求考核者把全部的被考核者两两进行比较，最终把考核者按绩效高低排列起来。适合10人左右的部门进行绩效考核时运用。非管理人员的绩效考核中。8）评语法：是一种传统的考核方式。（

17、广泛运用）9）综合评分法：是将考核因素综合安排给肯定的分值，使每一个考核因素都有一个考核尺度，然后依据被考核者的实际 状况和表现在各项考核因素上评分，然后汇总得出总分。8 .目标管理的主要过程：1）制定总体目标2）目标分解3）目标实施4）定期检查5）对结果进行考核和反馈9 .目标管理的特点是：1）目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。2）目标管理强调个人目标，团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。3）目标管理员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外限制。4）目标管理依据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改

18、进，部门和个人的考核均以目标的实 现状况为依据。10 .平衡计分卡的基本理念是：对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法精确评估公司的整体状况，只有同时关注客 户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的实力才能到达预期的财务结果。平衡计分卡是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或胜利要素，将之 转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。H.KPI指标评价体系：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。用来反映策略执行的效果。绩效：又被

19、称之为业绩，成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动 所产生的成果和成果。绩效考核的内容：1）业绩考核：主要是考核员工的工作业绩2）看法考核：从工作看法方面把握其工作完成过程3）实力考核：考核员工在何种程度上达到了组织所期盼的职能水平。考核指标：分为客观性指标，主观性指标客观性指标：是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。分为人事考核指标，生产任务性指标。绩效管理效果评估标准：1）信度：指的是绩效考核系统的一样性程度，即考核结果反映绩效状况的精确性程度。信度要求体现在再测信度和考核者 信度上。2）效度：指的是绩效衡量系统对于及绩效有关的全部相关方面进

20、行评价的程度，即是否能测量出组织所要测量的工作绩效 的全部方面。3）可接受度：是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。4）完备性：是指绩效管理系统用于不同考核目的的实力。目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；目标管理是以目标的设置和分解，目标的实施及完成状 况的检查，奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。目标管理的本质：1）目标管理是以目标为中心的管理2）目标管理强调系统性3）目标管理强调人的因素组织管理形态的种类：贯彻型，专制型，官僚型，放任型管理形态目标管

21、理的基本模式：个人实力型，提高业绩型平衡计分卡的功能：1）平衡计分卡是一个战略管理系统。2）平衡计分卡表明白源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。4）平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动。5）评估系统及限制系统的完备结合。6）平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效及酬劳的对等承诺关系之中。平衡计分卡的指标体系：包括成果和驱动指标，财务和非账务指标，内部和外部指标将衡量绩效的指标分为：财务类，顾客类，内部流程类，学习成长类KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：1）战略性财务KPI指标及非财务KP

22、I指标，体现企业战略目标的实现或胜利关键因素的改善状况。2） KPI指标体系将全面反映企业经营管理状况，KPI指标体系又是企业战略及安排偏差的预警系统。3）常规KPI指标及改进KPI指标，反映的是战略及安排的关系。4）改进KPI指标及行为指标。5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。建立KPI评价体系的必要性：1）企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求2）有利于引导限制企业战略实施3）有利于动态驾驭企业管理信息，促进科学管理4）有利于建立激励及约束机制建立KPI评价体系的原则：1）从多维度设计指标，留意企业短期效益及长期利益的结合，社会责任及经济利益的结合。

23、2）从战略角度设计指标，反映企业管理意图。3）指标体系简洁明白，便于操作。在具体设计KPI指标时，要考虑：价值，差距，时间顺序，实践信息4个因素。建立KPI评价体系一般有两条主线：组织结构分解，目标一一手段方法；按主要流程分解，目标一一责任方法。实施KPE评价体系应留意的问题：1）调动各级人员对KPI评价的主动性2）重视KPI评价结果的应用。第七章激励及薪酬管理1 .薪酬：是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。2 .薪酬的构成：总体薪酬分为经济性薪酬（基本工资，绩效工资，资金，股权，红利，各种津贴及企业向员工供应 的各种福利）；非经济性薪酬（工作本身，工作环境和组织特征）3 .薪酬

24、战略：在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效运用产生影响的一系列重要的酬劳支付选择。薪酬战略的核心 是通过一系列酬劳策略来选择帮忙组织赢得并保持竞争优势方法。4 .制定薪酬战略的步骤：1）评价薪酬含义2）使决策及薪酬战略相适应3）实施薪酬战略4）重新评价适应性5 .薪酬设计的确定因素有：组织，劳动力市场，工作和员工。6 .职位薪酬体系的设计流程：1）工作分析2）职位评价3）薪酬调查：基本阶段主要包括：a）选取外部薪酬调查的职位b）确定薪酬调查的渠道，方式和对象c）设计薪酬调查表并绽开薪酬调查d）薪酬调查结果及应用4）薪酬确定：主要包括薪酬水平定位和薪酬结构确定7 .福利的功能：1）吸引和保留

25、人才2）税收优惠3）传递企业文化，培育员工忠诚感8 .福利的主要形式：1）法定福利2）企业福利：收入保障安排（企业年金，人寿保险，住房救济安排，）；健康保健安排；员工服务安排（员工救济安 排，员工询问安排，教化救济安排，家庭救济安排）9 .如何设计弹性福利安排：简单的做法是适当降低基本薪酬，增加福利待遇的可选择性，困难的做法则可以设计一个完备 的福利选择系统。10 .社会保险：就是在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社会劳动者强制征缴社会保险基金，用以对其中 丢失劳动实力或劳动机会的成员供应基本生活保障的一种特殊的消费品再安排形式。U.它包括以下几种险种：养老保险，失业保险，医疗保

26、险，生育保险，工伤保险。12 .薪酬预算：是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。13 .薪酬预算主要采纳：宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标作出预料，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最终再依据肯定 的比例把它安排给各个部门的管理者，由管理者负责进一步安排到具体的员工身上。宏观接近法预算限制有3种基本操作方法：1）依据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额2）依据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率3）依据劳动安排率推算出合适的薪酬费用比率。微观接近法：指的是先由管理者预料出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业 的薪酬预算

27、。14 .薪酬成本限制：就是在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下，限制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太 大的负担。15 .影响薪酬成本限制的因素有：1）外部市场环境2）员工变动的影响3）生活成本的变动4）企业现有的薪酬状况：上年度的加薪幅度，企业的支付实力，企业现有的薪酬政策16 .薪酬成本限制的方法：1）冻结薪酬法2）延缓增资法3）延长工作时间4）限制奖金，津贴的支出5）适当裁员17 .进行薪酬沟通的方法：1）确定目标2）获得信息3）开发策略4）确定媒介5）召开会议6）评价方案薪酬的功能：对于员工来说：具有经济保障功能，心理激励功能，社会信号功能对于企业而言：成本限制功能，改善经营

28、绩效，塑造和强化企业文化薪酬战略的特征：战略性，激励性，敏捷性，沟通性薪酬战略及经营战略，人力资源战略的关系：第一：企业薪酬战略的设计必需基于组织的战略来绽开。第二：在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，须要依据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略。第三：薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分，是建立在人力资源战略基础之上的，支撑整个人力资源战略的子系 统。第四：确定薪酬战略，并将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，以有效地引导和改变员工的工作看法和行为 方式，形成自己的竞争优势。薪酬设计的理论基础有4种：劳动力市场供求理论，谈判理论，人力资本理论，公允理论职位薪酬体系：就

29、是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再依据这种评价的结果来赐予担当这一职位工作的人及 该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬确定制度。以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提：1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值2）职位内容和范围明确，规范，具体3）职位体系中存在相对较多的职级奖金体系设计：1）组织嘉奖：分红制，员工持股安排，斯坎伦安排2）团队嘉奖安排1）通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长及技能可以为客户创建独特的价值。2）企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的。3）认同企业文化的员工所拥有的核心专长及技能是竞争对手在短时间内难以仿

30、照的。4）组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+12的效用。个人关于人的基本假设：1）经济人假设（X理论，“性恶说”）2）社会人假设一一“参及管理”管理方式3）自我实现人假设（Y理论，“性善说”）一一“民主管理”方式4）困难人假设（超Y理论）一一 “应变理论”方式人力资源开发：是组织对其管辖范围全部人员实施培育教化，智力和体力的开发，职业培训等活动，既为企业，也为社 会供应高素养的人才。人力资源管理的任务：1）吸引及选聘组织真正须要的各类人才。2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。3）为人才供应训练和发展机会，使他们不断增加实力。人力资源管理的基本原理：1）同素异构原理：同样数量的人采纳

31、不同的组织结构，产生不同的效果。2）能级层序原理：指具有不同实力的人，应配置在组织的不同职位上，赐予不同的责任和权力，使实力及职位相应，组 织结构才会相对稳定。3）要素有用原理：在人力资源开发及管理中，任何要素都是有用的。4）互补增值原理：知识，年龄，性格，实力，关系互补。指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优 势，以实现组织目标5）动态适应原理：随着时间的推移，员工个人状况和组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理应适时赐予调 整，以适应各种变化。6）激励强化原理：是指以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过 程。7）公允竞争原理：公允

32、，适度，良性竞争的原则。指竞争条件，原则的同一性8）企业文化凝合原理：指以价值观，理念等文化因素把员工凝合在一起的原理。人力资源管理的发展过程：1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。2）人事管理阶段：以工作为中心。3）人力资源管理阶段：人及工作的相互适应（以人为中心），也称为人性回来时代。4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。人力资源战略对人力资源开发及管理的意义：1）可以帮忙组织依据市场环境的变化及人力资源开发及管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发及管理的 方法。2）可以帮忙组织改进人力资源开发及管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。3）个人

33、嘉奖及综合嘉奖安排福利：是指企业向员工供应的除工资，奖金之外的各种保障安排，补贴，服务及实物酬劳。福利的特征：一是不同于基本薪酬的货币支付和现期支付，通常实行实物支付或者延期支付的方式。二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，都可以减少企业的税收支付。弹性福利安排：又称自助餐式福利安排，是指企业员工可以从企业所供应的一份菜单中，在肯定的金额限制内，自由选择 符合自己须要的福利项目。劳动保险：是指我国企业中的职工在生育，年老，疾病，伤残，死亡等状况发生后，国家和企业依据中华人民共和 国劳动保险条例规定，赐予物质帮忙的制度。依据养老金体系的构成及政府是否直接

34、参及分为：1）公共年金模式：社会保险安排，普遍社会救助安排，普遍养老金安排，多重组合公共年金安排；2）职业年金模式：又称企业年金，私人养老金安排，公司年金安排或补充养老金保险安排，是指在政府强制实施的基 本养老保险制度之处，企业在国家政策的指导下，依据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本企业雇员供应肯定程度退休 收入保障的制度。3）个人储蓄模式：又叫个人养老储蓄安排，是指个人或家庭通过储蓄或其他方式自愿建立的补充退休收入保障安排。失业保险制度的特点：普遍性，强制性，互济性失业保险给付标准：依据低于当地最低工资标准，高于最低生活保障标准的水平确定。享受失业保险的资格条件：1）依据规定参与失业

35、保险，所在单位和本人已依据规定履行缴费义务满1年；非本人意愿中断就业；已办理失业登记，并 有求职要求。2）农民合同制工人连续工作满1年，用人单位已经缴纳了失业保险费，在劳动合同终止或提前解除时，可以一次性领取失 业救济金。出现下列新状况的失业者，终止失业津贴享受：1）享受失业津贴的期限已达上限；2）参军或出国定居3）重新就业4）无正值理由两次拒不接受劳动就业服务机构介绍就业；5）在享受失业津贴期间被劳动教养或被判刑。失业保险待遇：失业保险金的领取时间是由失业人员失业前所在单位和本人依据规定累计缴费时间确定的，满1年不足5年的，最长不超 过12个月；满5年不足10年的，最长不超过18个月；10年

36、以上的，最长不超过24个月。重新就业后再失业的，缴费时间重新计算。领取失业救济金的期限可以及前次失业应领取而未领取的期限合并计算，但最 长不超过24个月。医疗保险是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度。医疗保险的特点：除具有社会保险强制性，互济性，福利性、社会性等基本特点,还有以下几个特点：1）普遍性，2）困难性 3）短期的，常常性4）医疗保险制度带有明显的福利性质5）医疗保险的发生频率高，而且费用难于限制。医疗保险要求遵循以下基本原则：1）强制性原则2）社会共同担当责任和分担风险的原则3）保障性原则4）公允及效率相结合原则5）建立医疗保险基金的专款专用制度6）国家，单位，个

37、人三方面合理分担费用原则7）以支定收，量入为出，收支平衡，略有节余原则8）合理偿付费用原则医疗保险体系由国家供应的基本医疗保险，企业或单位供应的补充医疗保险及个人投保的商业医疗保险构成。工伤保险：又称为职业损害保险，是指国家和社会为在生产，工作中遭遇事故损害和患职、业性疾病的劳动者及其亲属供应 医疗救治，生活保障，经济补偿和职业康复等帮忙的一种社会保障制度，是社会保险制度中的重要组成部分。生育保险待遇主要包括产假和生育津贴及生育医疗服务。第八章 职业培训18 新员工岗前培训应包括以下几个内容:1）企业基本状况介绍2）行为规范教化3）业务知识培训4）企业经营理念的输入19 员工培训及开发的重要意

38、义：1）适应环境的变化2）满足市场竞争的须要3）满足员工自身发展的须要4）提高企业的效益20 影响员工培训及开发的因素有：2）内部因素：a）企业的前景及战略b）企业的发展阶段c）企业的行业特点d）员工的素养水平e）管理人员的发展水平1）外部因素：a）政府，b）政策法规，c）经济发展水平，d）科学技术发展水平，e）劳动力市场21 培训开发中的误区有：1）培训没有用2）有阅历的员工不须要培训3）只对员工培训就可以了4）培训不合算5）培训很简单6）没有足够的时间7）员工不合作，甚至抵制8）没有优秀的培训资料9）没有合格的培训老师10）我们不知道该如何培训22 十大误区的解决：首先是克服观念障碍，从战

39、略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视，苟且，侥幸，胆怯等心 理，更不能把错误的相识和阅历作为反对借口和依据。第二步就是纯粹的技术问题，从合适的人，合适的方式，获得合适的帮助，从培训需求分析，规划及设计，培训实施到 效果评估，把每个环节处理好，结果肯定是志向的，无论从投资回报，员工士气，企业文化，管理事务，宣扬效果等各方面 来衡量。23 员工培训的方法有:对非管理人员进行培训的方法:1）在职培训：工作轮换，训练/实习2）研讨会3）案例教学法4）管理嬉戏法5）角色扮演6）敏感性小组1）在职培训2）分步指导3）视听培训法4）基于计算机的培训方法（CBT）5）应用互联网培训方法二、管理开发的方法:24

40、 请说明你将对以下每份工作采纳什么培训方法，并给出你的理由：1）文件管理员2）计算机操作员3）汽车加油站的服务员4）糕点师对员工进行培训时应留意哪些学习原理，如何在培训体现？1）设置学习目标2）学习内容有意义3）仿照4）个体间存在差异5）主动的实践和练习6.在进行案例教学法时应留意哪些问题？案例教学法及其他培训方法相比有何优势?评估培训效果的基本准则：反应，学习，行为和结果。培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发：则重点关注于将来和潜能，多用于管理人员的培育。第九章 职业生涯管理1 .职业生涯管理：就是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计，规划，执行，评估的

41、反馈的一个综合性的过程，通过 员工和组织的共同努力及合作，使员工的生涯目标及组织发展目标相一样，促进员工及组织共同发展。职业生涯管理的内容：组织发展目标的宣扬教化建立员工资料档案()为员工供应相关信息 设立员工职业生涯发展评估中心建立奖赏升迁制度 员工的职业生涯规划训练及教化 协调员工职业生涯规划的冲突职业生涯管理的意义：一，企业实施职业生涯管理的意义：职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题 职业生涯管理能充分调动人的内在的主动性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证二、个人参及职业生涯管理的意义：有利于增加对工作环境的把握实力和对工作困难的限制实力 通过组织职业生涯管

42、理，能够获得更好地相识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础()利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系 可以实现自我价值的不断提升和超越2职业生涯管理及其他人力资源管理活动的关系：职业生涯管理及人力资源管理既有联系又有区分：二者的区分主要体现在：首先，人力资源管理主要是组织和单位进行的管理，而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行 为人；其次，人力资源管理主要是从组织的角度考虑问题，更关切组织的利益，而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更 关切员工的利益；再次，人力资源管理涉及员工进入组织，在组织中发展以及推出的管理，而职业生涯管理还包括员工进入组织前的

43、教化和 培训以及员工更换组织后的职业发展管理；最终，人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则 留意员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工进入志向的组织，如何适应组织，使自我价值充分体现，突出的是员工个人的竞争 力。联系：首先，组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人供应了发展的机会和可能；其次，组织的构成要素中包括员工，员工个人的竞争力，须要员工的主动努力，员工为了生存和发展，也须要组织 的支持及帮忙，两者有共生关系。这些联系可以从以下方面得到具体说明：职业发展及工作分析 进入职业领域及人员聘请职业探究及员工调配职业发

44、展及员工绩效评价职业发展及员工培训职业发展及员工满足度职业发展职能的执行职业生涯规划：是指个人发展及组织发展相结合，对确定一个人职业生涯的主客观因素进行分析，总结和测定，确定一个 人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作，教化和培训的行动安排，对每一步骤的时间，顺序和 方向作出合理的安排。职业生涯开发：是指组织为提高员工的职业知识，技能，看法和水平，以提高员工的工作绩效，促进职业生涯发展而开 展的各类有安排，有系统的教化训练活动。进行个人职业生涯开发，可以从以下几个方面入手：1 .社会资本的开发：得体的服饰和举止，主动争取领导的留意力，建立良好的人际关系，对权利关系的把握

45、。2 .个人潜能的开发：实力的开发，职业资本的开发，看法开发。职业生涯规划及职业生涯开发的关系：职业生涯规划及职业生涯开发既有紧密的联系，又有很大的的不同，两者并不是同义词职业生涯规划是企业职业发展的一个方面，主要是从员工个人的角度，激励员工对自己的职业生涯作出规划，设想和安 排。职业生涯开发是指为了使员工能担当将来某一特定的工作而进行的有针对性的培训活动和过程。两者的目的不同：两者的时间跨度不同：3 .职业生涯管理的阶段包括：职业打算阶段职业探究阶段职业确立阶段 职业中期阶段（又称为维持阶段） 职业后期阶段（又称为下降阶段）4 .如何才能胜利地实施职业生涯管理：胜利实施职业生涯管理的策略人员保证a.高层领导支持是关键b.职业生涯管理人员是核心：须要具备：熟识人力资源管理工作，具备较强的沟通和协调实力，熟识职业指导的知识， 驾驭职业辅导的技能。c.员工和各级管理者是具体实施者 d.人力资源部门是总管制度保证a.组织的资源保障b.新老制度的配套整合c.添置用于职业指导的资料和场地d.细心设计的管理活动e.对职业生涯管理体系的评价制度。职业：是参及社会分工,利用特地知识和技能，为社会创建物质财宝和精神财宝，获得合理酬劳，作为物质生活资源，并 满足精神需求的工作。强调4种关系：人及社会的关系，知识技能及创建的关系，创建及酬劳的关系，工作及生活的关系。职业生涯