人力资源类任职资格标准(V3.1).docx

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1、人力资源类任职资格标准（V3.1 版）华为技术有限公司二零零五年九月招聘的具体情况，及时调整预算偏差，合理控制招聘活动 费用。第三单元： 调配活动的 组织（以调配 为主的人员）1、调配策划独立组织制订年度/季度/月度调配实施方案。核心项分析典型职类内部调配特点，提出合理的内部调配方式、 渠道等建议。核心项2、调配组织组织解决影响调配计划完成的难点问题，处理例外性调 配。核心项组织认证、审核调配需求的合理性；组织推荐合适的可 供调配的人员。核心项3、效果评估组织定期对调配的效果、方式等进行评估；对调配质量 进行跟踪分析，提出调配实施改进建议。第四单元： 人员甄选1、人事测量技 术的运用深刻理解胜

2、任力模型的定义及分级，在人员甄选时能准 确的运用和评价。核心项独立设计面试考核方案，灵活运用各种人事测量技术， 对普通人才进行甄选。核心项组织搜集、分析人员甄选案例，独立开发人员甄选的培 训教材，指导他人进行人员甄选。核心项2、招聘工具的 开发搜集、分析、评估胜任力模型的适用性，不断完善和优 化胜任力模型。核心项组织考核试题库的开发，并验证其信度与效度，不断完 善和优化试题库。核心项在他人指导下，开发人事测量技术，并对其信度、效度 和可操作性进行验证。核心项第五单元： 体系建设1、管理制度及 流程的建设制订或指导他人拟制有关制度、流程，根据业务的发展， 及时进行优化和完善。核心项在体系内宣传、

3、推广制度及流程，定期对流程执行情况 进行监督，提交审计报告，促进业务流程执行的落实和完 善。核心项2、面试资格人 队伍的建设定期开展面试资格人技能培训和考核、认证工作。3、信息平台的 建设综合分析各类信息，评估各招聘渠道的影响方式、特点 和程度，规范、推动公司或部门人才招聘信息平台的建设。核心项分析业界人力资源分布状况，主动搜集、储备适合部门 业务的各类人才信息、，建立公司内部人才信息储备库，及 时为业务需求提供合适的人才源。核心项在公司总体IT招聘信息平台规划下，根据部门实际使用 情况和效果，提出详细的优化方案。核心项四级（选一个单元）第一单元： 人力资源规 划1、现状分析指导他人开展人员配

4、置规律的分析工作，推动配置规律 的应用、验证和优化。核心项根据部门的业务发展目标，组织建立部门人均效益测评 指标，推广、监控并不断优化、完善指标体系。核心项2、组织制定人 力规划在综合分析公司内部和外部的人力资源现状和业务需求 的基础上，预测公司或部门人力规划问题，提出解决方案 建议。组织解决影响计划落实的难点问题，推动计划按时完成。开发或指导他人开发人力资源规划的培训教材，提供指 导及咨询。第二单元：人 员甄选1、人事测量技 术的运用灵活运用各种人事测量技术，组建并参与面试专家组， 对高级人才及特殊人才进行甄选。2、招聘工具的 开发指导他人建立典型职类的胜任力模型。核心项结合部门业务和岗位特

5、点，组织开发、拓展人事测量技 术，并对其信度、效度和可操作性进行验证。核心项利用IT平台，优化试题库管理，提高试题库使用的灵活 性、可操作性和共享性，使其适应各种招聘方式（含网上 招聘）。核心项第三单元：体 系建设1、管理制度及 流程的建设深刻理解业务发展、变革的需要，前瞻性地规划所辖部 门业务领域的工作，主动、积极地支持和响应业务需求。2、面试资格人 队伍的建设设计、规划面试资格人的培训、考核管理，推动面试资 格人队伍的建设。核心项3、信息平台的 建设组织或指导建立公司或部门招聘IT平台的管理体系，逐 步实现全方位、全流程的网络招聘支持体系。以全局为重，共享信息平台，促进公司招聘信息IT平台

6、 的一体化建设。2、考评专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第一单元： 考评标准、方 法的设计与 优化1、考评标准的 设计与优化正确理解和解释公司现有的考评标准，并搜集考评标准的 应用情况。核心项2、考评方法的 设计与优化了解公司现有的考评标准设计方法及考评原则。核心项根据既定的渠道，收集整理关于考评方法的信息。核心项第二单元：1、考评工作策在指导下按照要求提出考评策划方案。考评策划与组织划2、考评工作的 实施与监控有效实施考评工作，并根据预先设定好的监控点对考评工 作进行监控。核心项主动搜集问题并及时准确地予以汇报。核心项3、考评工作效 果评估搜集整理评估考评工作信息。核心项协助对考评工作

7、进行评估。核心项4、考评问题的 发现与解决发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈。第三单元： 考评信息管 理1、考评信息维 护对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的 完整性。核心项及时维护考评数据，为人力资源管理提供支持。核心项第四单元： 考评体系建 设1、考评管理制 度建设熟悉公司目前考评体系的基本内容。正确执行已有的考评管理制度。二级第一单元：考评标准、方 法的设计与 优化1、考评标准的 设计与优化结合公司价值导向和管理现状，正确解释公司现有的考评 标准，结合标准应用情况，提出标准存在的问题。核心项对相关人员进行考评标准的培训。核心项2、考评方法的 设计与优化熟悉考评标准设计的

8、原则和主要方法，对考评标准设计人 员进行培训。核心项正确理解考评原则和方法，对考评人员进行培训。核心项第二单元： 考评策划与 组织1、考评工作策 划组织考评工作的策划，提出考评策划方案。核心项分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点。核心项2、考评工作的 实施与监控根据监控点对考评工作进行监控。核心项及时发现实施中遇到的问题，并解决工作中的例行问题。核心项3、考评工作效 果评估通过多种渠道，搜集整理考评工作信息。核心项对所收集信息进行初步分析。核心项4、考评问题的 发现与解决正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询。核心项第三单元： 考评信息管 理1、考评信息维 护对考评文档进行管理，

9、保证考评数据的规范性、准确性。核心项2、考评信息平 台的建设对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建 议，不断优化考评信息管理。第四单元：考评体系建1、考评管理制 度建设掌握公司目前考评体系的基本内容，并向他人做出正确解 释。核心项设正确执行已有的考评管理制度，协助制定考评管理制度。核心项三级第一单元：考评标准、方 法的设计与 优化1、考评标准的 设计与优化根据公司价值导向及业务重点，主动收集优化考评标准的 问题、意见等信息并进行整合，提出优化考评标准的建议， 获得认可。核心项2、考评方法的 设计与优化熟练掌握考评标准设计的原则与方法，将其灵活应用于吊 评标准设计的指导工作中。核心项对

10、考评专业人员进彳亍考评标准设立方法的培训。核心项主动收集优化考评方法的需求信息、，提出优化考评方法的 建议。核心项第二单元：考评策划与 组织1、考评工作策 划组织评审考评方案，并形成可行的考评策划方案。核心项深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防 措施。核心项2、考评工作的 实施与监控对考评工作进行监控。核心项及时解决在实施过程中发现的新问题，并将解决方法例行 化。核心项3、考评工作效 果评估设计多种渠道,利用多种方法调研搜集考评信息。核心项对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措 施。核心项4、考评问题的 发现与解决发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法。核心

11、项第三单元： 考评信息管 理1、考评信息平 台的建设对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行。第四单元： 考评体系建 设1、考评管理制 度建设通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行。核心项根据业务发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到 认.可。核心项2、考评队伍建 设有针对性地指导相关人员开展考评工作。四级（选一个单元）第一单元：考评标准、方 法的设计与 优化1、考评标准的 设计与优化根据公司价值导向、业务发展需求及人力资源发展规划， 组织设计考评标准，并不断优化。核心项2、考评方法的 设计与优化确定适合的考评方法，以适应公司的要求。根据业务发展需要，提出引进合适考评方法的建议。第二单元

12、：1、考评工作策指导他人进行考评工作策划。考评策划与组织划2、考评工作的 实施与监控及时、有效地处理重大问题，保证考评工作顺利进行。3、考评工作效 果评估从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的 解决措施。核心项优化改进效果评估方法。核心项适时引入合适有效的考评工作评估方法。核心项4、考评问题的 发现与解决能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动 工作顺利开展。核心项指导本专业人员解决实际问题。核心项第三单元： 考评体系建 设1、考评管理制 度建设根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施。核心项从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招 聘等相关人力资源体系的关系，

13、提出人力资源体系制度建设 的有效建设并予以实施。核心项2、考评队伍建 设培养考评专业人员以满足工作需要。根据公司价值导向及考评队伍现状，提出关于考评队伍建 设的建议。3、培训专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第二单元： 培训规划与 计戈1、培训需求分 析在他人指导下实施培训需求分析方案，通过观察、问卷和 访谈等方式收集培训需求信息，并作初步的统计和分析。核心项协助他人设计培训需求分析方案。第二单元： 培训活动的 策划与组织1、培训活动策 划实施制订具体的培训活动实施计划，根据培训计划、确定培训 的方式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况，确 保培训顺利实施。核心项根据培训活动计划组织

14、实施培训活动，并监控培训实施过 程，出现异常能及时反馈。核心项按照公司规定及时维护培训信息。核心项2、培训效果的 评估与改进协助他人设计评估方案，进行一、一级效果评估（课堂反 馈评估、知识技能的增长评估）。及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并 落实改进。核心项第三单元：培训资源管1、教师队伍建 设建立、维护并了解现有师资信息，与之保持良好的关系， 并协助物色新教师。核心项根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并协助组织内 部讲师研讨等活动。核心项2、培训成本管 理协助编制培训预算。按照预算监控点，收集培训费用信息，并协助分析预算计 划执行情况。统计培训成本信息、，协助撰写培训成本

15、分析报告。3、培训设施管 理（1）根据培训业务需要,有效管理、协调培训设施（如教学仪 器、培训场地等），确保培训设施的正常使用。第四单元： 培训体系建 设1、培训管理制 度建设了解华为目前培训体系的结构与制度流程。核心项正确执行培训管理制度与流程。核心项2、培训课程建 设协助组织培训课程的设计。协助组织优化已有课程。3、培训信息平 台建设熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取 需要的信息。核心项及时维护现有的培训信息平台。核心项二级第一单元：培训规划与 计划1、培训需求分 析及时响应有关培训需求信息。独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立 收集培训需求信息，并作初步的统

16、计和分析。核心项协助他人设计培训需求分析方案。2、培训规划制 定与监控协助跟踪业界培训发展动态。根据培训需求协助他人制定中长期培训计划，并独立制定 短期培训计划。核心项根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员 工培训总体方案）。第二单元： 培训活动的 策划与组织1、培训活动策 划实施指导他人制订具体的培训活动实施计划，并协助教师实施 教学活动。根据培训活动计划落实培训准备工作，独立组织实施并监 控培训活动，出现异常能及时应变处理，并提出改进建议。核心项2、培训效果的 评估与改进设计评估方案，进行一、一级效果评估（包括听课、与学 员和老师沟通等方式），撰写分析报告，并协助进行三级效 果

17、评估的设计及实施。核心项及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并 落实改进。核心项第三单元：1、教师队伍建掌握现有师资信息并与之保持良好的关系，根据课程需核心项培训资源管 理设要，发掘内部兼职教师，协助选择外部讲师。根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并组织内部讲 师研讨等活动。核心项了解讲师的授课风格及优缺点，有针对性的给出改进建 议。核心项2、培训成本管 理协助编制培训预算。按照预算监控点，收集培训费用信息，并根据相关信息， 分析培训预算计划执行情况。统计分析培训成本信息，撰写培训成本分析报告。3、培训设施管 理（1）根据培训业务需要,有效管理、协调培训设施（如教学仪 器、培训

18、场地等），提高培训设施使用效益。第四单元： 培训体系建 设1、培训管理制 度建设熟悉华为目前培训体系的结构与制度流程。核心项正确执行培训管理制度与流程，协助制定培训制度流程。核心项2、培训课程建 设协助建立培训课程体系。组织培训课程的设计。核心项组织优化已有课程，收集业界优秀的培训课程信息、。3、培训信息平 台建设熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取 需要的信息。核心项及时维护现有的培训信息平台。核心项协助设计优化培训信息平台。核心项三级第一单元：培训规划与 计戈IJ1、培训需求分 析根据组织发展及岗位要求，主动收集培训需求信息，深入 挖掘潜在需求。核心项独立、熟练设计培训需求分

19、析方案。核心项指导他人设计培训需求分析方案。核心项分析培训需求信息，并出具培训需求报告。核心项2、培训规划制 定与监控跟踪并分析业界培训发展动态，结合企业实际进行应用。核心项根据培训需求及业界分析制定或组织制定中长期培训计 划并监控执行,指导他人制订短期培训计划。核心项根据培训计划制订或优化培训总体方案。核心项第二单元： 培训活动的 策划与组织1、培训活动策 划实施策划较重大的培训活动，并对授课教师设计相关课程的教 学方案提供建设性建议。核心项组织实施较重大的培训活动，指导他人实施培训。核心项推动培训信息的应用，（如促进培训结果在任职资格认证核心项中的应用）。2、培训效果的 评估与改进指导他人

20、进行一、一级效果评估方案的设计及分析，并设 计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，并组织建立或 优化培训效果评估体系。核心项制定或指导制定培训改进方案，指导组织者及老师提高培 训效果。核心项第三单元： 培训资源管 理1、教师队伍建 设指导他人发掘内部兼职教师，寻找选择外部讲师。核心项根据公司相关政策，调动授课讲师积极性，并策划组织内 部讲师研讨等活动，对研讨主题给予一定引导。核心项掌握有关成人教育的知识，了解讲师的授课技能，并提供 授课技巧等方面的指导和培训。核心项2、培训成本管 理根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制年度培训 预算，并指导他人进行培训预算的编制。核心项设置合理的预算监

21、控点，并根据培训预算执行情况进行审 查，及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措 施。核心项拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的 建议。核心项第四单元： 培训体系建 设1、培训管理制 度建设深刻理解业务发展、变革的需要，制定或优化培训制度流 程。核心项给他人提供培训制度及流程的指导和培训。核心项为优化公司培训体系提出建设性意见。核心项2、培训课程建 设根据公司发展需要，及时设计、更新、优化课程体系。核心项根据培训需求组织或指导培训课程的设计，并根据成人教 育特点，有针对性设计开发多种培训方式。核心项了解并评估公司外部相关的培训课程信息，对是否引进提 出建议，并组织进行外部

22、课程内部化C核心项3、培训信息平 台建设设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求。四级第一单元：培训规划与 计戈IJ1、培训需求分 析根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状，提出关于 公司培训政策、方向和重点的优化建议，并获得认可。核心项建立培训需求信息收集网络并管理网络运作。核心项适时引进或组织开发新的培训需求分析方法。核心项根据公司战略及人力资源现状进行培训需求分析。核心项2、培训规划制 定与监控跟踪并分析业界培训发展动态，结合企业实际进行应用， 并对应用效果进行评估。核心项根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划，并指 导他人制定培训规划。核心项对培训总体方案提出建设性建议

23、。核心项促进公司领导参与培训规划的制定。核心项第二单元： 培训资源管 理1、教师队伍建 设跟踪了解业界相关讲师动态，对外部讲师的甄选提供专家 意见。核心项提出对公司讲师管理政策的优化建议并获得认可，对内部 讲师研讨等活动进行引导并对研讨主题给予建设性建议。核心项指导他人进行授课技巧的培训，并能够持续优化推广授课 技巧及授课方式。核心项2、培训成本管 理参与公司培训预算的评审，提出评审意见并获得认可。核心项设置合理的预算执行监控点，并根据培训预算执行情况进 行审查，及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处 理措施。核心项运用有效的成本分析与控制方法，多角度分析培训投入产 出。核心项第三单元：

24、 培训体系建 设1、培训管理制 度建设深刻理解业务发展、变革的需要，主动、积极地支持和响 应业务需求。核心项参与建立、优化公司培训体系，并推动实施。核心项参与制定或修订公司培训管理制度。核心项2、培训课程建 设对内提供对培训者的培训。核心项指导培训课程的开发与设计，对外提供培训课程建设咨询 服务。核心项按照公司要求，对外部课程及教师进行有效评估，并结合 公司情况组织进行外部课程内部化。核心项3、培训信息平 台建设指导培训信息平台建设。二、胜任力标准1、各专业子类各级任职资格要求的胜任力子类资格级胜任力招聘调配、考 评、培训一、二、三级不作要求四级1、组织意识；2、影响力薪酬管理一一、二级1、服

25、务精神；2、责任意识三级1、服务精神；2、责任意识；3、关注秩序、质量和准确性四级1、组织意识；2、影响力；3、关注秩序、质量和准确性人事管理一、二级（选其中两项）1、服务精神（必选）；2、主动性；3、责任意识三级1、组织意识；2、关系建立；3、服务精神四级1、组织意识；2、影响力；3、关系建立员工关系一、二级1、组织意识；2、人际理解三、四级1、组织意识；2、影响力；3、人际理解综合一、二级1、服务精神；2、合作精神三级1、服务精神；2、合作精神；3、坚韧性四级1、组织意识；2、影响力；3、坚韧性2、人力资源专业常用胜任力定义及分级描述胜任力L组织意识定义：理解和了解本公司或其它组织（客户组

26、织、供货商组织等）内部构成关系的能力。包括具有 确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策的能力的悟性，以及预见某一新事件或情况将如何影响公 司某些人、某些部门的能力。胜任力等 级行为表现表现频度0级不能明确分辩一个组织的正式汇报结构、决策链和职位关系。经常1级能分辩或运用一个组织的正式汇报结构或流程结构、决策链及职位关系。经常2级能理解组织的核心价值观和不同阶段的文化导向，发现组织中存在的问题。经常3级能辨认出组织的非成文限制，运用企业文化和企业语言引导员工理解并认同 组织。经常4级能理解（或解决）组织内行为表现的原因、潜在的问题、机会或影响其组织 的要素。经常胜任力2：影响力定义：说服、影响及使

27、人信服并让人们按照预期的目标行动的愿望和能力。胜任力等行为表现表现频度0级不能清楚地传递要表达的内容，或没有让别人接受自己观点的愿望。经常1级陈述意图，表达出希望对方接受自己观点的愿望。经常2级采取一种或多种方式影响别人，但没有考虑到对方的需求。经常第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、胜任力标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则3级充分考虑、预测对方的反应，及时调整并采取有针对性的方式；或给对方 留下好印象，借助情感影响对方；或采用非直接的因果链去影响对方，即由 A至UB,再由B至C。经常4级运用策略使得一群人支持自己所期

28、望的想法或观点，形成广泛的影响。经常胜任力3：人际理解定义：依据他人言行准确认识其想法、感觉、关切点的愿望和能力。胜任力等 级行为表现表现频度0级没有理解他人的愿望。经常1级理解他人表达出的内容或情感，但不是二者者B能理解。经常2级对他人表达出的内容和情感均能理解。经常3级能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰的思想、关切点及感觉， 并采取相应的措施让他人朝着自己所希望的方向行事。经常4级理解他人潜在的问题、持续的或长期的感觉、行为或者关切点的原因，采取 有针对性的措施以达到目标。经常胜任力4：主动性定义：个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能

29、 性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。胜任力等 级行为表现表现频度0级不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直 到问题发生后才育且意识到事情的严重性。经常1级自觉投入更多的努力去从事工作，对现有的机会有清醒的认识并采取行动。经常2级及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。经常3级采取非常特殊的办法创造机会或减少潜在问题的发生（提前行动，以便创造 机会或避免问题发生）。经常4级独到地提前（超过12年）预见某种机会或问题并为之做好准备。经常胜任力5：服务精神定义：具有帮助客户、服务客户、满足客户需求的愿望。即关注如何发现并满足客户的需求。胜

30、任力等 级行为表现表现频度0级不能正确理解客户的需求或不愿根据客户需求采取行动；当问题发生时，时 常推脱自己责任，不关注问题的有效解决。经常1级对客户的需求、报怨给出直接、简单的正向反应，但没有关注客户深层的问经常题或困难。2级对客户需求提供有效的信息、友善的帮助，使客户了解相关规定，不推卸责 任，采取不袒护自己的行动，满足客户合理要求；经常3级根据客户需求的紧急程度，主动采取行动，并及时反馈进展情况，确保问题 有最终的处理结果。经常4级从客户角度出发，主动找出客户的潜在需求，并采取相应的行动。经常胜任力6：关系建立定义：为了业务目标自觉自愿地与人建立或保持友好合作关系的能力，包括在组织内部或

31、外部。胜任力等 级行为表现表现频度0级没有关系建立的意识，不主动与人沟通交流。经常1级能与相关工作人员建立并保持融洽的工作关系。经常2级主动与工作相关的人员在工作环境之外进行一般性的接触（包括就工作相关 的问题、孩子、运动、新闻等随意闲聊），以改善工作关系。经常3级通过有效的活动改善或加强与工作相关的关键人物的相互关系。经常4级通过与工作相关的关键人物在共享爱好、兴趣等，建立并保持个人之间的友 谊。经常胜任力7：责任意识定义：减少差错和失误、保持工作高质量的愿望和能力。胜任力等 级行为表现表现频度0级没有追求工作高质量的愿望，工作经常出现差错或失误。经常1级对工作状况和明确性表不关注，工作有条

32、理。经常2级仔细检查和保证相关信息准确性，检查自己工作的准确性及与目标要求的一 致性。经常3级监控自己和有关人员的工作，确保工作按程序进行，工作质量满足要求（对 自己和他人的活动有详细明确的记录）。经常4级在可能影响的范围内监控相关工作的进展，确保整体工作质量及进度。经常胜任力8：关注秩序、质量和准确性定义：对秩序和质量的关心、反映了一个人对减少周围环境的无序的突出的驱动力。它表现出这样 一种形式，即对工作或信息的监控与检查，以便不断界定清楚工作的角色和功能，建立并维护清晰 的信息系统。胜任力等 级行为表现表现频度0级工作中没有需遵守纪律流程或制度的意识。经常1级要求工作有条理，保持一个有效的

33、工作空间（譬如档案、工具等），关注 工作的流程和规范，清楚自己的角色、期望、任务和数据。经常2级为保证自己的工作结果，经常仔细地审查自己的工作，确保准确。经常3级监控他人或项目，按照质量、时间及成本基线来管理项目的进展，确保工作 质量及数据的准确性；期望现在的系统更加有序。经常4级通过优化流程或开发新系统来加强秩序及保证数据的准确，确保工作质量。经常胜任力9：合作精神定义：具有作为群体中的一个成员，与其他人一起协作完成任务的愿望；与喜欢独立工作或突出 个人表现的愿望相反。胜任力等 级行为表现表现频度0级不愿与他人合作；喜欢表现自己；不愿意配合他人。经常1级愿意与他人合作，支持团队决定，在他人需

34、要时提供帮助；与他人分享相关 工作信息（工作要求、进度等）。经常2级对他人的能力表示认可，并对其工作成果做出正向期待，表现出理智及对他 人智慧的尊重；与他人分享自己的观点、经验。经常3级真诚地欣赏和尊重别人，赢得他人的配合与支持；善于发现并学习别人的 长处；毫无保留地将自己的观点、经验、知识、技能与团队成员共享。经常4级公开称赞、鼓励他人；组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共 享的工作氛围，使团队成员意识到自己与他人都重要，形成合作习惯。经常胜任力10：坚韧性定义：能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事任务的特性。胜任力等 级行为表现表现频度0级面对挫折和压力

35、，表现出退缩的行为，情绪低落。经常1级面对挫折和压力，调节转移自己的情绪，没有明显的负向行为表现，情绪稍 有影响。经常2级面对非常的挫折和压力，保持情绪稳定，及时进行反思、分析，找出原因， 并付出努力，促进问题的解决。经常3级面对非常的挫折和压力（若问题得不到妥善解决会在较大的范围内产生负面 的影响），通过各种途径推进问题的解决。经常4级面对由于局面的剧变而产生的巨大压力和挫折（若问题得不到妥善解决会对 公司有直接的重大的影响），将压力转化为动力，通过建设性的工作解决问 题。经常三、技能标准1、各专业子类各级任职资格的技能要求子类资格级说明技能招聘调配一、二级无不作要求三级选一项1、胜任力测评

36、；2、面试技巧四级选两项1、职位分析；2、职位评估；3、绩效指标设计；4、课程开发与 设计；5、培训授课；6、冲突处理；7、组织气氛测评；8、薪酬 设计考评一、二级无不作要求三级选一项1、职位分析；2、职位评估；3、胜任力测评；4、绩效指标设计四级选两项1、面试技巧；2、课程开发与设计；3、培训授课；4、冲突处理；5、组织气氛测评；6、薪酬设计培训一、二级无不作要求三级选一项1、课程开发与设计；2、培训授课四级选两项1、胜任力测评；2、面试技巧；3、职位分析；4、职位评估；5、 绩效指标设计；6、冲突处理；7、组织气氛测评；8、薪酬设计薪酬管理一、二级选两项1、沟通；2、统计分析；3、调查三级

37、两项1、薪酬设计；2、职位评估四级选两项1、胜任力测评；2、面试技巧；3、职位分析；4、职位评估；5、 绩效指标设计；6、课程开发与设计；7、培训授课；8、组织气 氛测评；9、薪酬设计人事管理一、二级选两项1、沟通；2、人事信息管理；3、统计分析三级两项1、调查；2、冲突处理四级选两项1、胜任力测评；2、面试技巧；3、职位分析；4、职位评估；5、 绩效指标设计；6、课程开发与设计；7、培训授课；8、组织气 氛测评；9、薪酬设计员工关系一、二、三级选两坝1、沟通（必选）；2、调查；3、冲突处理；4、组织气氛测评四级选两项1、胜任力测评；2、面试技巧；3、职位分析；4、职位评估；5、 绩效指标设计

38、；6、课程开发与设计；7、培训授课；8、薪酬设 计综合一、二、三级选两项1、沟通；2、活动组织；3、统计分析；4、调查；5、人事信息 处理；6、冲突处理；7、组织气氛测评；8薪酬设计四级选两坝1、胜任力测评；2、面试技巧；3、职位分析；4、职位评估；5、 绩效指标设计；6、课程开发与设计；7、培训授课；8、组织气氛测评；9、薪酬设计2、人力资源专业常用技能定义及等级描述技能1:活动组织定义：通过策划方案（含目的、收益、范围、对象、时间、成本等要素）、组织（协调、调度） 资源、实施并进行过程控制，确保或促成目标达成的能力。技能2：沟通定义：通过正式或非正式的交流方式，表达、传递和接受信息及建议，

39、疏通双方观点、意见的 能力。技能3：调查定义：通过策划调查方案（含目的、确定样本、确定调查方式、调查时间、成本等要素）、设 计调查指标、实施调查（如访谈、问卷调查等方式）、进行信息收集、处理，输出调查报告的能力。 技能4：冲突处理定义：了解冲突源及产生的原因及程度，根据组织的导向，向冲突双方输入价值观，考虑各方 利益，采用有效的方式（如回避、折衷、协作、牺牲、竞争等）解决冲突。技能5：人事信息管理定义：依据人事信息管理的相关法规和制度，对人事信息进行分类、归档、保存、查阅、刷新、 销毁、统计与分析，使信息得到有效利用的能力。技能6、统计分析定义：根据业务需求，确定关键指标，运用数理方法对有关数

40、据进行整理、分类，离析出内在 的本质联系，并加以解释和表述。技能7：职位分析定义：收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述，并从专业的角度对职位设 置提出合理性建议。技能8、职位评估定义：通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值。技能9：胜任力测评定义：采用行为事件访谈的方法获取考察对象在特定情境下的感受、想法、决策、行为、结果 等信息，并根据胜任力分级定义进行分析、判断，确定考察对象所具有的胜任力及胜任力等级。技能10：面试技巧定义：基于访谈目的和要求（如职位的任职标准和耍求等），在充分了解被访谈对象基本资料 （如个人简历、工作表现）的基础上，有针对

41、性地设计相应的访谈问题和程序、方式，并运用行为 事件访谈等技术或人事测评工具，捕捉、挖掘、分析被访谈者潜在的能力和胜任力，从而判断是否 符合特定的要求。技能n：课程设计与开发定义：根据培训需求信息，确定培训目标和培训方案，结合培训对象的知识水平、结构和特点, 设计教学大纲，编写优化培训教案、讲义、教材，多媒体演示资料、案例、试题等培训课件，并根 据培训效果，进行修改优化，确保培训内容与方式满足培训需求。技能12：培训授课定义：了解学员需求，掌握所授课程的相关知识和技能，按照培训教案、讲义和教材等培训套 件，采用讲授、引导、研讨、体验等方式，调动学员积极性，掌控课堂或活动气氛，达成课程培训 目标

42、。技能13：绩效指标设计定义：采用鱼骨图分析法、平衡记分卡等方法，并结合职位或角色职责，确定考核对象的关键 绩效衡量标准。技能14：组织气氛测评定义：搜集关于组织在价值观、政策、流程、规范等方面对个人和群体行为模式影响的信息， 并分析出人员在现实环境中工作的感觉，确定组织工作氛围的性质，发现其中的关键问题。技能15：薪酬设计定义：基于组织的人力资源政策、行业特征和职位属性，设计薪酬策略与结构，调查劳动力市 场薪酬水平，并结合组织的经营状况，制定薪酬方案。通用技能等级定义技能水平分为05级，各级别的定义如下。等级熟练程度经验0级无无1级有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识非常有限2级在有协

43、助的情况下的运作能力，实践过的知识在有协助的情况下，在多种场合 运作，在例行情况下独立运作过3级无需协助的运作能力，触类旁通的知识重复的、成功的经验和案例4级深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某有效的，资深的，带领他人运作些技能需要通过特定的认证）的经验5级被视作专家，能领导、教练其他人成功运作，被 其他人当作磋商者和领袖。全面的知识和正确的 评判能力（某些技能需要通过特定的认证）全面的、广博的，领导他人运作 的经验，咨询经验四、必备知识1、人力资源基础知识（1）人力资源管理的理念（2）华为公司人力资源管理理念（3）华为公司企业文化（4）职位的基本概念参考：华为基本法.2、招聘调配专业基础知识（-）人力资源规划（1）人力资源规划的基本知识 人力资源规划的含义、作用 人力资源规划的要素（范围、内容、输入、输出）