纺织企业绩效管理制度的制定.pptx

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1、国国家家职职业业资资格格培培训训企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员助理人力资源管理师辅导讲座助理人力资源管理师辅导讲座绩效管理人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公司司绩绩效效人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值评价工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职务价值

2、评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计4员工素质模型库建设员工素质模型库建设人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄

3、选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工

4、流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计

5、考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案）3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制

6、度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系

7、与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1员工合理化建议员工合理化建议2人事申诉人事申诉3员工满意度调查员工满意度调查4质量小组、团队质量小组、团队5企业文化教育企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规法规2事故处理事故处理3职工安全规划职工安全规划4工作环境、健康规划工作环境、健康规划5心理健康规划心理健康规划6身体健康规划身体健康规划1、什么是绩效？简言之，即企业中员工

8、的综合表现。它涉及到员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及到员工的发展前景、进一步培训的需要等。绩效的特点：一是多因性；二是多维性；三是动态性。P228激励技能绩效环境机会外因内因2、什么是绩效考评？绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，

9、挖掘其潜力的活动过程。3、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？绩效管理绩效考评人力资源管理系统绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理人力资源管理子系统三者关系图示人力资源管理子系统三者关系图示为什么需要绩效管理？牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制图示人力资源管理的四大机制图示P75P75P75P75功能：功能：功能：功能：诊诊断功能断功能监监测功能测功能导导向功能向功能竞竞争功能争功能诊监诊监导竞导竞=“=“证监证监导竞导竞”；激激励功能励功能发发展功能展功能控控制功能制功能规规范功能范功能沟沟通功能通功能激发激发控规沟控规沟=“=“激激

10、发控龟膏发控龟膏”第四章第四章绩效管理绩效管理P223P223第一节第一节企业绩效管理制度的制定企业绩效管理制度的制定第一单元第一单元 制定绩效管理制度的基本原则制定绩效管理制度的基本原则第二单元第二单元绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度的基本内容和要求第三单元第三单元人力资源管理部门的管理责任人力资源管理部门的管理责任第二节第二节绩效管理制度贯彻与实施绩效管理制度贯彻与实施第一单元第一单元 绩效考评的内容与标准绩效考评的内容与标准第二单元第二单元 绩效管理制度的实施绩效管理制度的实施第三单元第三单元 绩效管理的考评类型绩效管理的考评类型第四单元第四单元 绩效管理的考评方法绩效管理的考评

11、方法 第一节第一节企业绩效管理制度的制定企业绩效管理制度的制定P223P223第一单元第一单元 制定绩效管理制度的基本原则制定绩效管理制度的基本原则一、公开与开放的原则（练习题）二、反馈与修改的原则三、定期化与制度化原则四、可靠性与正确性原则（重点）五、可行性与实用性的原则反公定可可反公定可可“反弓钉可可反弓钉可可”问答题：制定企业绩效管理制度应当体现哪些基本原则？企业绩效管理制度的制定考核点练习题二、多选题（6190题，每题1分，共30分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑。错选、少选、多选，该题不得分）1、开放式的绩效管理首先应体现在评价上的（）P223A、公开性B、平等

12、性C、公正性D、公平性E、适用性一、单选题（160小题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑）1、在制定绩效管理方案时，应根据绩效管理的（）合理地进行方案设计。P224A、目标和要求B、指标和要求C、目标的内容D、指标和内容第二单元绩效管理制度的基本内容和要求P225一、绩效管理制度的基本内容 总则、主文和附则 二、起草绩效管理制度的基本要求一、绩效管理制度的基本内容P225(一一)新星公司所面临的员工考评问题新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完

13、整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题：结合本案例请您回答以下几个问题：(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请

14、说明具体原因。(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。绩效管理的功能P75(1)理理论论分分析析：绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。（诊监导竞=“证监导竞”；激发控规沟=“激发控龟膏”）（2 2）案情分析：）案情分析：而且：新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；在公司的发展中，出现了员工士

15、气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。问题一新星管理人员绩效考评方案新星管理人员绩效考评方案(摘要摘要)一、目标一、目标通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。二、考评者与被考评者二、考评者与被考评者在本绩效考评方案中，考评者

16、为公司的总经理；被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标；被考评者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。问题二新星管理人员绩效考评方案新星管理人员绩效考评方案(摘要摘要)一、目标一、目标二、考评者与被考评者二、考评者与被考评者三、绩效管理内容及考评日期三、绩效管理内容及考评日期 管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门的整体绩效水平；管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。绩效内容不同，考评的周期与

17、日期也不同：对于任务绩效实行季度考评，在每年的3、6、9、12月的前5天内进行；对于管理绩效实行年度考评，在每年1月份前5天进行。新星管理人员绩效考评方案新星管理人员绩效考评方案(摘要摘要)一、目标一、目标二、考评者与被考评者二、考评者与被考评者三、绩效管理内容及考评日期三、绩效管理内容及考评日期 四、考核指标四、考核指标照客户满意照客户满意度调查结果度调查结果姓名：姓名：所在部门：所在部门：考评日期：考评日期：考评考评指标指标计划计划目标目标完成完成情况情况满分满分 得分得分 备注备注任务任务完成完成成本成本节约节约员工员工流失率流失率客户客户满意度满意度总总 分分 管理人员的任务绩效考评指

18、标管理人员的任务绩效考评指标姓名：姓名：所在部门：所在部门：考评日期：考评日期：考评指标考评指标 计划目标计划目标 完成情况完成情况评分等级评分等级最终得分最终得分 备注备注 工作责任心工作责任心 合作能力合作能力 领导能力领导能力 决策能力决策能力 授权能力授权能力 计划能力计划能力 组织能力组织能力人员管理能力人员管理能力团队组织能力团队组织能力 总总 分分管理人员的管理绩效的考核指标管理人员的管理绩效的考核指标新星管理人员绩效考评方案新星管理人员绩效考评方案(摘要摘要)一、目标一、目标二、考评者与被考评者二、考评者与被考评者三、绩效管理内容及考评日期三、绩效管理内容及考评日期 四、考核指

19、标四、考核指标(管理绩效表、任务绩效表管理绩效表、任务绩效表)五、季度绩效管理实施及结果五、季度绩效管理实施及结果任务绩效即为被考评者所在部门季度绩效水平的综合。季度综合绩效水平：所在部门季度绩效与薪酬挂钩的总体绩效水平：公司季度绩效X1/4十季度综合绩效水平X3/4新星管理人员绩效考评方案新星管理人员绩效考评方案(摘要摘要)一、目标一、目标二、考评者与被考评者二、考评者与被考评者三、绩效管理内容及考评日期三、绩效管理内容及考评日期 四、考核指标四、考核指标五、季度绩效管理实施及结果五、季度绩效管理实施及结果六、年度绩效管理实施及结果应用六、年度绩效管理实施及结果应用年度绩效管理是对管理人员在

20、考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。年度综合绩效水平=所在部门年度绩效X1/4+管理绩效X3/4与薪酬挂钩的总体绩效水平：公司年度绩效X1/4+年度综合绩效水平X3/4二、起草绩效管理制度的基本要求1全面性与完整性2相关性与有效性3明确性与具体性4可操作性与精确性5原则一致性与可靠性6公正性与客观性7民主性与透明度程序与结果透明员工代表参与制定一碗水端平“工作热情高”改为“工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转”全相明可一公民全相明可一公民“船上门口一公民船上门口一公民”问答题：具体说明绩效管理制度的基本内容以及起草过程中应当达到的

21、要求。第三单元人力资源管理部门的管理责任P227一、完善制度二、内圣外王三、宣传解释四、监督培训五、收集信息六、人力开发完内宣监收人“玩累双肩收人”问答题：企业人力资源管理部门在绩效管理方面具有哪些重要的责任？第二节第二节绩效管理制度贯彻与实施绩效管理制度贯彻与实施第一单元第一单元绩效考评的内容与标准绩效考评的内容与标准 P230P230一、业绩考评二、能力考评三、态度考评考评基本要素与标准表考评基本要素与标准表P233外部环境态度行为能力素质员工业绩内部条件员工绩效的形成要素图员工绩效的形成要素图考核项目考核项目业绩业绩重点考察的内容重点考察的内容任务完成任务完成量量是否以公司的战略方针为准

22、则，依照计划目标将业务完成，使是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准其成果的质与量均达要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖可以信赖工作数量工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何水平；工作的速度或时效的把握情况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成

23、果运用在业务上果运用在业务上理解判断理解判断能力能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而

24、指导下级，统帅全局，提高效率帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调种问题进行圆满的沟通、协调考评项目考评项目能力重点观察内容经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何?知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何?目光是否短浅或远大?知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度?技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结

25、论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度考评考评项目项目 态度态度重点观察内容重点观察内容积极性积极性 是否经常主动的完成各种业务

26、工作，不用指示或命令，也能自是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱热忱 是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度作，表现出不达目的绝不罢休的态度责任感责任感 是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度始至终的表

27、现出负责的态度纪律性纪律性 是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有秩序地进行工作里一致，有秩序地进行工作独立性独立性 是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信地处理业务在准确判断之下，自主自立，自信地处理业务协调性协调性 是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作

28、考评种类考评种类考评要素考评要素定定 义义成成绩绩考考评评事事务务作作业业工作数量正确性工作过程的正确性质量与色程度工作结果的有效性工作质量总量完成的工作总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营业新合同签订新合同数量，以及新合同带来的收益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益 维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签订的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、妥善予以处理教育指导(教育责任及其代理者)专题讲授推销技巧、保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情

29、况和情报特殊任务执行紧急任务或例外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能能力力考考评评基基本本能能力力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及关联知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚、正确、美观计算能力经经验验能能力力思考能力理解力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状、问题，作出判断的能力想像力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划、方案，有效地完成任务的能力对人能力表达能力文章表达力准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能力语

30、言表达力准确地口头表达自己主张、观点的能力折中力坚持自己主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地指导和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下齐心协力从事工作的能力态态度度考考核核出勤状况迟到、早退和无故缺勤的情况纪律性遵守各种规章制度的情况尊重师长，礼貌待人服从命令、听从指挥，及时向上级报告协作性在本职工作内合作态度，本职工作外的合作精神积极性不断进取，不断提高本职工作与数量的热情与姿态改进和改善工作的热情与姿态责任心对本职工作认真负责对下级的工作结果勇于负责的态度第二单元绩效管理制度的实施P235一、员工的考评程序第一步：基层（人员的行为、效果、特征及品质）第二步：中层部门

31、（负责人的工作行为与绩效，部 门总体工作绩效）第三步：企业高层次人员（主要是经营效果方面硬指标的完成情况）员工的考评程序考核点练习题二、多选题（6190题，每题1分，共30分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑。错选、少选、多选，该题不得分）P2351、关于企业员工的考评程度，以下叙述正确的是（）。A、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评，形成由下而上的过程 B、以员工为起点，由管理者对员工进行考评C、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效D、完成逐级考评之后，由企业的上级机构(或董事会)对企

32、业高层次人员进行考评 E、对高层进行考评的内容主要是高层管理人员的工作能力与态度一、员工的考评程序一、员工的考评程序基层基层（人员的行为、效果、特征及品质（人员的行为、效果、特征及品质 ）中层部门中层部门（负责人的工作行为与绩效，部门总体工作绩效）（负责人的工作行为与绩效，部门总体工作绩效）企业高层次人员企业高层次人员（主要是经营效果方面硬指标的完成情况）（主要是经营效果方面硬指标的完成情况）二、考评步骤二、考评步骤1.1.科学地确定考评的基础科学地确定考评的基础2 2评价实施评价实施3 3绩效面谈（绩效管理极为重要的环节）绩效面谈（绩效管理极为重要的环节）4 4制定绩效改进计划（绩效管理最终

33、落脚点制定绩效改进计划（绩效管理最终落脚点练习题练习题）5 5改进绩效的指导（考评双方讨论的核心问题）改进绩效的指导（考评双方讨论的核心问题）第二单元第二单元绩效管理制度的实施绩效管理制度的实施P235P235问答题：企业员工绩效考评应该遵循怎样的程序和步骤？确定工作要项工作说明书考评实施确定考评标准考评面谈制定改进计划绩效改进指导下次考核员工绩效管理程序一个岗位的工作要项，一般不应超过4至8个要项 面谈是绩效管理极为重要的环节，但常常被忽略 要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效管理最终落脚点 精神上、物质上予以必要的支持，考评双方讨论关注的核心绩效考评步骤考核点三

34、、判断题（91100题，每题1分，共10分。对于下面的叙述，你认为正确的，请在答题卡上把相应题号下“A”涂黑，你认为错误的，把“B”涂黑）1、考评者与被考评者讨论的核心问题是如何正确选择考评方法。（）P236一、单选题（160小题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的字母涂黑）1、（）是绩效管理的最终落脚点。P236A、改进计划B、评价实施C、绩效面谈D、改进绩效的指导第三单元绩效管理的考评类型P236一、品质主导型二、行为主导型三、效果主导型三者比较见下表考评重点考评重点优点优点不足不足品质品质主导主导型型“他这个人怎么样？”个人品质适合员工工作潜力、工作

35、精神及人际沟通能力考评难把握、操作性与效度差行为行为主导主导型型“干什么？”“如何去干？”工作过程标准易确定、易操作、适合考评管理性、事务性工作注重过程而非结果效果效果主导主导型型“干得怎样？”工作业绩标准易确定、易操作，适合生产操作销售等员工导致员工短期行为，过于关注结果绩效管理的考评类型考核点判断题（91100题，每题1分，共10分。对于下面的叙述，你认为正确的，请在答题卡上把相应题号下“A”涂黑，你认为错误的，把“B”涂黑）1、能力主导型的绩效考评适合于对管理性、事务性工作进行考评。（）P237一、单选题（160小题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案

36、的字母涂黑）1、适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效考评类型称为（）P237A、行为主导型B、品质主导型C、能力主导型D、效果主导型猴子的绩效考评猴子的绩效考评 山上住着一群猴子，每个猴子有明确分工。有的负责哺育小猴，有的保护领地，有的外出寻找食物。有一段时间，带回来的食物越来越少。原来一些猴子在偷懒。每次不把找到的食物全部带回来，只是带一部分。因为带多带少都能交差。而不偷懒的猴子觉得干多干少一样也跟着偷懒。于是猴王决定通过评选先进与后进的活动来改变这一状况，但是，采取什么样的方式来评选？1.如果按照勤劳来评价，这方式很难操作。不可能天天看着猴子，如果按照勤劳来评价，这方

37、式很难操作。不可能天天看着猴子，导致善于在猴王面前表现的猴子被选中，打击真正劳动猴子的积极导致善于在猴王面前表现的猴子被选中，打击真正劳动猴子的积极性。性。2.如果按照带回的食物数量来评价，会出更多问题；因为猴子有分如果按照带回的食物数量来评价，会出更多问题；因为猴子有分工，不是所有猴子都去寻找食物，不负责寻找食物的猴子就没有机工，不是所有猴子都去寻找食物，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。请设计一种既公平公正又简单可以操作的绩效考评办法？请设计一种既公平公正又简单可以操作的绩效考评办法？1、由于候子的分工不

38、同，可以采用互相监督，根据不同的评分标准，把猴子们分成两大类：即哺育的和保护领地的为一类，寻找食物的为一类，大家分别对对方评分，得出结果。这样既可以做到公平公正，又可以做到民主。2、万事要有对比才能显示高低，可以把猴子分成几大组，几组分工程序相同（有哺，有守，有找），让它们做到分工不分家，为小集体谋利益，再根据成果考核。而它们组内又按劳分配，使它们在互相帮助的同时又互相促进，竞争。3、猴子可采用分工种考核，制定考核标准，按工种实行“代表人物判定法”进行考核，奖勤罚懒，鞭策先进分子。其次实现岗位轮换，并及时解决存在问题，提高工作积极性。各种意见各种意见 一、目的：考核是有目的的考核，不能达到预期

39、的目的和效果就不能很好地利用“考核”这一工具。所以，考评绩效不但要反映出猴子的工作水平与积极性，还应对全体猴子产生一种无形的压力和激励因素，使其不断地改进工作，提高业绩。一、二、组织机构：在猴王统帅下形成由各部门有直接管理权力的中层管理干部组成的考核小组。主要由各部门负责人来进行基层考核，了解和指导各部门的工作，并作为各部门之间沟通与联系的纽带。二、组织各部门的中层管理干部成立考核小组和邀请专业人士共同拟定各部门的工作目标和业绩指数，并多方面吸纳意见，确定各部门的考核项目（应详细至具体工作要求、达标分数和奖惩的标准）和实施细则。三、三、宣传解释：确定具体的考评时间并组织全体猴子学习考核的内容和

40、实施细则，让所有猴子都知道自己所处岗位的工作要求，并对自己现在的工作表现进行比较，使大家都有一个改进的机会。四、四、全面实施：在既定的考核期间全面开展考评工作。1、自评（占10%）与互评（10%）：猴子对自我工作成绩的评定与同岗位其他猴子的相互比较，能反应猴子对自身工作水平的满意程度与改进的态度，也能反应其在其他猴子中的评价。2、本部门中层干部的评定（80%）：中层干部可根据猴子平时的表现，对其工作成果与行为和既定的工作目标与业绩指数作比较，既能反映猴子的进步情况也能反映该部门整体情况的进与退。3、总结考核结果和评选先进，并把结果公布。奖励先进，惩罚落后者。并根据考核结果对各猴子进行轮岗。五、

41、五、总结。先在各部门中进行民意调查，听取广大猴子对本届考核结果的意见，考核小组还应检讨在考核过程中遇到的问题与不足之处，作出总结与改进，使下次考核更趋完善。同时，根据考核反馈的情况制定改进计划，并指导下属猴子实施。第四单元绩效管理的考评方法P237一、按具体形式区分的考评方法二、以员工行为为对象进行考评的方法三、按照员工的工作成果进行考评的方法类别类别具体方法具体方法特点特点特征法量表评定法依量表中列出指标以5个等级评定混合标准尺度法多个方面细化各特征按三个层面评定书面法鉴定报告，不全面、主观、与其它方法合用行为法关键事件法记录导致成功或失败的关键行为，据此评价员工。限作定性分析，难作员工间比

42、较，费时费力，不能区分行为重要性行为定点量表法与关键事件法一样，多一些评价维度行为观察量表法在关键事件法的基础上发展起来，克服了关键事件法存在的不足如：限作定性分析，难作员工间比较，费时费力，不能区分行为重要性等硬性分配法避免平均主义的结果。适合员工的行为和绩效呈正态分布，难比较员工差别，信息反馈偏少排队法由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。简便易行主观、反馈信息少、不同部门间难比较、同部门中人员业绩接近时难比较效果法生产能力衡量法定量考评，直接将员工个人目标与企业目标相连。易使员工关注短期行为。目标管理法易测评、方便提供反馈。不利不同部门间比较关键事件法举例1对一名保

43、险公司的推销员考评有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”不利的关键事件“当获得保险定单之当获得保险定单之后，对客户的反映置后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗之不理，甚至有欺骗行为行为”优优差差行为定点量表法举例2当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1765234行为观察量表法举例3

44、评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4代表85%94%都能观察到这一行为；3代表75%84%都能观察到这一行为；2代表65%74%都能观察到这一行为；1代表064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。管理者克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（）；（2）解释为什么变革是必须的（）；（3）讨论变革为什么会影响员工（）；（4）倾听员工的意见（）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）。610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分：完全

45、达到标准；22125分：出色达到标准；2630分：最优秀。在球赛上球队胜利后如何分配奖金在球赛上球队胜利后如何分配奖金100100百万元百万元 球队获得胜利有两个原因：一是不失球，二球队获得胜利有两个原因：一是不失球，二是多进球。最直接说守门员与射手是球队中最关是多进球。最直接说守门员与射手是球队中最关键的人物。但是足球是多人一起进攻的运动，如键的人物。但是足球是多人一起进攻的运动，如果没有大家配合和各个位置的队员的配合，失败果没有大家配合和各个位置的队员的配合，失败是必然的。到底每个位置的球员应该如何分配？是必然的。到底每个位置的球员应该如何分配？如果关键人物的奖金发少了形成不了激励，球队如

46、果关键人物的奖金发少了形成不了激励，球队也无法发展。如果进球队员发多了，大家不愿意也无法发展。如果进球队员发多了，大家不愿意传球给别人，尽量自己进球，则构不成协调的配传球给别人，尽量自己进球，则构不成协调的配合。如果守门员发多了大家防守就会不卖力合。如果守门员发多了大家防守就会不卖力 问题问题问题问题 请问应该通过什么方法、以什么考核指标去请问应该通过什么方法、以什么考核指标去请问应该通过什么方法、以什么考核指标去请问应该通过什么方法、以什么考核指标去解决问题？是根据主要业绩还是基础业绩考评？解决问题？是根据主要业绩还是基础业绩考评？解决问题？是根据主要业绩还是基础业绩考评？解决问题？是根据主

47、要业绩还是基础业绩考评？由谁评？由谁评？由谁评？由谁评？1、单单选选题题：绩绩效效管管理理的的（）阶阶段段与与人人力力资资源源管管理理各各环环节节起起着着“承上启下承上启下”的作用的作用（A）实施（B）考评（C）准备（D）应用与开发 H R考考 试试 题题 型型分析绩效管理的总流程可包括五个阶段：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、准备阶段、实施阶段、实施阶段、考评阶段、考评阶段、总结阶总结阶段段和应用开发阶段和应用开发阶段。应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的是绩效管理的终点终点，又是一，又是一个新的绩效管理工作循环的个新的绩效管理工作循环的始点始点，在人力资源，在人力资源管理各环节中

48、起着管理各环节中起着“承上启下承上启下”的作用，因此，的作用，因此，本题选择本题选择D项。项。2、多选题：绩效管理实施的前提有（、多选题：绩效管理实施的前提有（）（A）有可操作的企业发展战略目标（B）内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的（C）组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握（D）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述（E）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分分 析析在建立和实施企业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标；组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清

49、晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节，不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的“C”项不选。答案为：abde 请请阅阅读读下下面面一一个个关关于于情情境境模模拟拟实实验验的的描描述述，如如图图1 1所所示示：在在一一具具窄窄口口烧烧杯杯里里，放放有有三三个个直直径径比比杯杯口口稍稍小小一一些些的的乒乒乓乓球球，每每个个球球上上都都穿穿着着一一根根线线，现现在在，有有两两个个三三人人小小组组参参加加实实验验，要要求求参参加加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实实验验主主持持人人告告诉诉甲甲组组的的成成员员，比比赛赛是是个个人人竞竞赛赛，奖奖励励第第

50、一一个将乒乓球提出的成员。个将乒乓球提出的成员。实实验验主主持持人人告告诉诉乙乙组组的的成成员员，比比赛赛是是团团体体竞竞赛赛，甲甲组组和和乙乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。3 3、案、案 例例 题题请回答下列问题：请回答下列问题：（1 1）哪哪个个小小组组可可能能先先将将所所有有的的乒乒乓乓球球提提出出烧烧杯杯？为为什么？什么？（2 2）实实验验结结果果对对于于处处理理管管理理中中合合作作与与竞竞争争的的关关系系有有何启发意义？何启发意义？H R 案案 例例 分分 析析分 析奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方