教你如何破解团体决策难题.docx

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1、教你如何破解团体决策难题?如何破解团体决策难题？团体在决策中很容易误入歧途，美国 心理学家欧文詹尼斯(Irving Janis)把这种现象称为“团体迷思 (groupthink)”具体到一个团队在做决策过程中，由于成员倾向使 自己的观点与团体一致，会使决策参与者不能进行客观分析，结 果造成团体决策缺乏智慧。人类自有史以来，就开始进行团体决策。俗话说，三个臭皮匠 赛过诸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做决定， 一定能把事情办得更好，即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。现实总是残酷的，我们看到许多时候团体决策结果很糟糕 一款不怎么样的产品，反而被拿到市场上碰运气；公司放任大好 商机从眼皮底

2、下溜走，或是履行无效的竞争战略。团体在决策中很容易误入歧途，美国心理学家欧文-詹尼斯 (Irving Janis )把这种现象称为“团体迷思(groupthink )”(团体迷思：詹尼斯通过实验发现，封闭的团体讨论会产生简单化和模式 化思想。具体到一个团队在做决策过程中，由于成员倾向使自己 的观点与团体一致，会使决策参与者不能进行客观分析，结果造 成团体决策缺乏智慧。编者译）。为何会出错？破解“团体迷思”团体犯错有两大原因：一是与信息信号有关。人们具有互相学 习的本能，团体的错误往往源于一些成员接收了他人的错误信号。 二是与声誉压力有关：不想挨罚或避免与他人意见相左，也使得 人们噤声或人云亦云

3、。尤其是在他人独具权威或大权在握时，与 他们意见相左会带来严重后果。错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题，这四种 问题相互独立，也相互联系。特别是在团体做出的决定对自身有 害时，往往可归结到这四种问题中的一种或多种：1 .团体不仅没有纠正成员错误，反而推波助澜。2 .成员总会附和率先发言或行动的人，因此错误导致的“瀑布 效应”往往使他们深受其害。3 .团体成员两极分化，他们的观点在讨论后变得更极端。4 .团体只关注众人已知的观点，从而忽视了那些只有一个或几 个人知道的关键信息。以上问题导致的结果是团体通常不能充分发挥决策潜力。团体 决策不仅没有发挥出所有成员知识和智慧的总和，反而犯下

4、了比 个人决策更严重的错误。问题的原因是，如果团体中多数成员易于犯某些错误，那么他 们就会看到别人和自己在犯同样错误，进而会认为自己的错误想 法有“据”可循。声誉压力则起到了强化作用：如果团体中多数成 员犯错，其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢， 他们会从众。团体成员接受来自其他成员的信息信号，哪怕是错误或误导性 信息也照单全收。而名誉压力会导致他们沉默不语，或为了合群 而改变自己观点。因此，团体通常会放大个人的错误，做出不明 智的决策，助长分化和极端化，并忽视在数量上占劣势的信息。让团体决策更智慧的7种办法破解“团体迷思”团体决策最主要目的是保证团体共享所有成员的信息，并防止 决

5、策过程中受到错误信息信号和名誉压力的影响。以下7种方法 可助团体达成目的，先从最简单的开始：1让领导后说领导者通常先发表自己的观点，削弱了之后持异见发言者的影响 力。领导者和地位较高的成员如能表达出聆听不同意见的意愿，对 团体决策善莫大焉。他们从一开始就不应表现得过于强势，为后 面更多不同意见留出空间。很多研究都发现，地位较低的成员，包 括教育程度较低、非裔美国人、有时还包括女性，在团体讨论中影响力较小，还有可能自动保持沉默。广开言路的领导者能矫 正这一问题。2鼓励批判性思维有时人们在团体讨论时不愿发言，是因为怕违逆团体意见的总 体倾向而受罚。但社会规范并非一成不变。社会科学家进行了很 多关于

6、“鼓励（prime）”的研究，即通过某些想法和联系激发人们 做出选择和采取行动。在团体决策实验中，让成员进行“融洽相处” 或“批判性思维”之类的活动，再进行讨论，效果甚佳。当人们在 学习融洽相处时，就不会争辩。在进行批判性思维活动时，他们 更容易说出自己独特想法。因此，如果团体领导者从一开始就鼓 励完全披露信息，那么即便成员意见相左，也不会缄口不言。3奖励团队成功由于开诚布公并不能获得太多奖励，人们往往保持沉默。实验 证明，恰当的激励措施能促进团体成功，并激发人们多分享信息。 如果每个成员知道，做出“正确的”个人决定没有好处，正确的团 体决定关乎每个人的利益，就不容易形成瀑布效应。总之，团体

7、的成功更能保证人们知无不言，不管他们的言论是不是“政治正确”（这也是市场预测工作特别值得注意的问题）。4分配任务为了理解这一非常有效的方法，请试想某讨论团体的成员都有 具体任务，而且所有成员都知道且理解大家的任务分别是什么。 他们可能是医学专家、律师、公共关系专家、统计学家等。这样 的团体更容易汇集理性的信息，因为每个人都知道他人能够做出 贡献。实验也发现，公开向受试者分配特定任务能减小共享信息 偏差。如果团体希望成员言无不尽，在讨论前就应该确定每人有 不同且相互关联的任务，至少确定每人可以贡献不同信息。5指定唱反调的人如果隐藏信息和缄默是团体失败的罪魁，那么规定团体中必须 有人唱反调不失为一

8、大对策。由于唱反调是团体分配的任务，唱 反调者就能免受团体压力。但使用这种方法也要小心：发自内心 的反对意见和被指定唱反调不一样，后者在改善团体绩效上作用 有限，因为成员们都心照不宣，这只是一种练习或游戏。6成立反对团队比指定唱反调者更有效的方法是，让另一组人都唱反调。反对 团队可以有两种形式：一、目标是在模拟任务中战胜原组人马； 二、提出和原组完全相反的、有说服力的建议或计划。反对团队 适用很多情况，尤其是在他们能够认真地挑错、找漏洞，并且获 得奖励的时候。7实施德尔福法（Delphi method）该方法由美国兰德公司（RAND）在冷战时期发明，结合了个 人决策与社会性学习的优点。团体成员先进行第一轮不记名预测（投票），然后进行第二轮，直到结果位于第一轮的中间四分位数 之内（25%-75%的范围）。不断重复这一过程，直到所有成员的投 票趋近同一结果。另一个操作更简单的办法是，在讨论之后，不 记名决定最终判断或投票结果。不记名的方式让成员免受团体压 力影响，解决了成员不愿表态的问题。团体决策错误会带来灾难性后果，公司、非营业组织、政府概 莫能外。但多亏了几十年的研究经验以及最近的创新，人们得出 的一些实用方法和纠错技巧可以让组织更智慧。