我国企业内部控制案例分析.docx

《我国企业内部控制案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国企业内部控制案例分析.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、我国企业内螂制经典案例分析第一节万科公司内部控制案例分析在房地产市场调控年（2022年）,万科企业股分有限公司（证券代码000002 , 以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5% ,成为全国首个 年销售额达到千亿级的住宅企业。与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销 售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。万科 还是世界上最大的专业住宅开辟企业，市值一度达到2022亿元（2022年8月）， 超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总 和。更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的 企业文化和稳

2、健、专注的发展模式，连续获得中国最受恭敬企业称号。在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。万科的内部控 制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示 呢？一、内控环境1 .对客户的人文关心万科将客户放在核心价值观的第T立，充分体现了对客户的人文关心。”旨 在推销一种新的生活方式，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。 早在1992年，万科就提出开辟房地产，不应以赢利为惟一目标，也不只是单纯 为客户提供居所。相反，从首创物业管理”模式，到全国第一个业主委员会； 从万客会的成立，到近年来“建造无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再 邮峨们的产品，要对得

3、起中国建造史，至喊为致力于安哥保的“绿色企业”， 都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终 为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。2 .可持续发展的人力资源万科在任用和选拔优秀人材时，一贯坚持德才兼备、以德为先，并把持 续培养专业化、富有激口创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项 重要使命。公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长； 倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、 交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度 和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。3 .阳

4、光照亮的体制万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己 的价值观，在任何利益诱惑面前，向来坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追 求公平回报和开放透明的体制。公司提出专业化+规范化+透明度二万科化、规范、诚信、进取是万科的经营之道、对城市负责，对后代负责，甚至把 不行贿原则上升到核心竞争力（道德的力量）的高度，即便暂时牺牲部份经 营利润也在所不惜，体现了很高的道德水准和社会责任意识。4 .持续的增长和领跑自1984年公司成立以来，万科成功穿越牛熊市的循环，实现了爆发式的增 长，并作为中国股市的一面旗帜屹立不倒。上市以后,万科平均一年半扩一次股， 净资产从1988年股分制改

5、造时的1300万元，快速增长到2022年的400多亿元。特殊是20032022年间，万科的年销售金额从62亿元、92亿元、140 亿元、212亿元、523亿元、634亿元，跳升到1081亿元，提前完成2022 年销售过千亿元”的增长目标。房地产是一个高度复杂的行业，影响因素众多， 但坚守价值底线、以房地产的专业能力从市场获取公平回报，有力地支撑着万科 的持续增长和领跑。二、风险评估1 .战略方向的选择从成立之初的电子音响专卖，到20世纪八九十年代的多元化，再到现在专 注于住宅地产，万科经历了专业化多元化专业化的轮回。万科曾经被誉为实行 多元化战略的T成功范例,做什么成什么，像金手指一样。例如：

6、地产业有 精致典雅的万科城市花园；零售业有带旺了华强北一条街的万佳；娱乐业有夺得 小勺姊、过年；媚业有佛物 怡宝；ZD11由翦崇勒泳I精品。 1991年底，万科的多元化发展初具规模，业务包括进出口、零售、房地产、投 资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。然而疯狂 的多元化的并没有给万科带来相应的利润，仅仅是热闹而已，万科最终抛却了以 综合商社为目标的发展模式，采用了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针， 确立以城市居民住宅为公司的主导业务，以城市中档居民为主，改变过去公寓、 别墅、商场和写字楼什么都干的做法。但2022年年底，王石董事长高调宣布万 科10年内做到规模超

7、3000亿元。众所周知，任何一个细分市场都有其相应的 容量，做到一定规模，企业再有大的突破就非常艰难。如何做好新一轮的加法， 是万科目前面临的重大挑战。2 .房地产的政策导向随着近年来房价的节节攀升，中央政府出台了一系列政策促使房价降温，房 地产市场随时可能会题拐点。同时，优脂用太、适者生存的自然界法, 也I等在房地产行业中得到印证。如何调整经营战略，确保良好的资金状况，保持 更为稳健的存货规模，采用更加合适的财务策略，在房地产行业保持率先地位等 一系列问题，成为了万科必须斗胆承认和小心面对的风险问题。三、控制活动1 .投资管理与空制万科的投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，使用新项目决策

8、平台对 重大投资进行管理。公司坚持精挑细选，把握机会”的策略，由规模速度型向 质量效益型转变，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的 可行性，通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控。相对过去总部决策、区畴丸行的格局，现阶E昉科实施的是战略总部、专业 区域、执行一线的三级管理架构运作模式，突破了跨区域发展的管理瓶颈。集团 总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于裁判 员。区域总部被赋予了一定的独立性，承担了部份过去由集团总部担任的职能, 例如如何取得土地、在哪些城市发展、区域开辟的产品结构，以及区域内部的人 事权,相当于教练员。剩下的一线运动员，

9、则负责具体项目的开辟。总部 专业部门统订制度,对一线公司进行专业指导，并通过内部审计、专业检查、 监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。2 .销售管理与控制万科梳理及细化了市场营销部对销售相关业务的管控职责，遵循合约明晰、 授权审批不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目定价、认购、折 扣、签约、回款等业务进行控制和记录,细化了对销售收款等高风险环节的控制 漏呈,加强了确售费用富里的控制力度。实际业务控制中,所有业务操作均需 履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的 审批后方加以实施。同时，制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业 务操作

10、的管控。万科的销售管控策略，主要具有三个特征：主流定位、快速周锡口战略纵深。 第一，聚焦主流普通住宅。万科面向自住购房者的中小户型普通商品房比例高， 近90%产品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%o第二， 快速开辟、快速销售。万科确定了 “快进快出”的经营战略，把握不去囤地、 不去捂盘、不去当地王的三不原则，营销上要求新开盘当月销售60% 以L,定价上采取按照购房者愿同妾受的价格售出房屋，保证了顺畅的销售 速度,存货周转率也因此在行业内向来处于率先水平。第三，形成层次丰富的战 物深布局。万科酎里三角、珠三角、环渤海、中西部的城市经济圈聚焦战略， 在深耕现有城市的基础上，选

11、择其他经济中心城市及城市圈为必要的补充，并较 多地采用合作开辟的方式，使公司得以规避或者降低部份市场过热的风险。3 .采购成本管理与控制万科主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务和成本相关流程的管控。 公司通过加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等采购 方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和 透明度。例如：通过招投标方式，公司严格进行经济标和技术标评审，保证采购 成本和质量的合理性；通过集中采购，公司最大限度发挥采购量的优势以实现规 酸益；通过战略合作，公司在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上， 与评价为最优的供应商建立长期、密切、

12、稳定的合作关系，以达最优采购绩效。 此外，在采购付款环节，公司还加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评 估，以保证付款的准确性及合理性。万科实施成本对标管理，持续进行成本优化。在实际操作中，公司使用成本 智里软件,对项目运作全过矛言息进彳用划管理和动态跟踪记录。转司按 公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管 理部门审批确认后执行。项目开辟过程中，成本管理部门定期对待发生成本做出 预测，必要时进行调整，对项目成本形成动态跟踪管理。此外，由总部与区域通 过开展成本检查等工作，对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。5 .资金管理与控制万科在公司总部设立资金

13、管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实 行统一管理：子公司银行账户开消户，均需得到资金管理中心的审批确认；子公 司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；主要经营付款 亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金 计划和月度动态滚动资金计划，加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划 完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。在资金筹集方面，万科善于综合运用多种融资手段，包括A股IPO （首次 公开辟行）、B股IPO、配股、公开增发、非公开辟行、发行可转债、发行公司 债券和取得银行借款等，为房地产业的快速发展筹集了充足的资金，做到了实业 发展与资本运作

14、的完美融合。例如：1988年，万科进行股分制改造，公开募集 社会股金2800万元，开始涉足房地产业；1991年，万科A股登陆深圳证券交 易所，资本市场成为万科实业腾飞的重要平台；1993年，万科发行B股，企业的经营管理状况向国际投资者更认同的方向发展；1997年，万科通过配股募集 资金3.83亿元，走出了主业增长乏力的困境；2000年，万科引入有国家资本背 景的华润股分有限公司成为其策略性大股东，并再次进行增资配股，募集资 金6.25亿元，迅速完成为了经营业务、市场开辟、土地储备等方面的重大扩张 策 略;2002和2004年，万科先后两次共发行了 34.5亿元可转债，且绝大多 数成功实现了转股

15、，平稳地度过了房地产的低谷期；2022年，万科非公开辟行 4亿A股股票，募集资金42亿元，为此后备战迅猛发展的房地产市场积蓄了 “弹 药；2022年，在A股市场接近历史最高点的时刻，万科增发3.17亿A股， 发行价 高达31.53元/股,此次融资被业内称为在最合适的时间融最合适的资 2022年，万科发行59亿元的公司债券，得以度过金融危机的地产最低迷时期； 2022年，拟公开增发A股数量不超过招股意向书公告日万科总股本的8% （ 待批）,3000亿元的新销售目标显然更离不开资本运作手段的配合。U11 .信息报告与信息化平台万科在重大事项的报告与审议方面，建立了统一规范的报告渠道和方式。子 公司

16、定期向总部上报各类经营信息，对暂时重大事项，即时向区域或者总部相关 职 能部门专项报告。财务报告期末，各控股公司须按照总部财务管理部发布的 “结 算通知”要求报送财务报表，并由总部财务管理部对各控股公司的核算质 量进行 考核。公司还建立了定期与不定期的业务与快报、专项报告等信息沟 通制度，以便全面及时了解公司的经营信息。经营管理例会、总裁办公会等在内 的定期、不定期专题办公会议制度，则便于把握集团的整体经营状况，保证公司 的有效运作。公司应用了统一的信息系统平台，日常审批业务在信息化平台上进行自动控 制，实现内部信息的及时传递,并保证授权审批控制的效率和效果。流程与信息 管理部作为信息化工作的

17、执行及管理机构，负责公司财务系统、业务运营系统和 办公驾甄统的规划、开辟与智里,组织公司各类信息系统的开辟与维护,在全 公司范围内提供信息系统共享服务。与此同时，公司还建设了万科信息安全管理 体系，制定了一系列信息安全方针、策略和制度，以保护公司的信息资产，积极 预防安全事故的发生。2 .完整透明的沟通渠道万科通过名目繁多的各种会议来实现信息沟通，匡助经理和员工们分享信息。 万科的周报、月报、旬报、业务通报以及名声在外的万科周刊，形成制度和 文化。在万科的对外论坛上，每一个参预者都可以自由地与王石对话，指点万科 的优劣，乃至彻底不设防地投诉万科，对于规范一线公司的行为比管理制度更加 有效。万科

18、周刊和万科论坛的功效，在中国企业界尚无第二个能望其项背。在与客户、合作火伴、投资者和员工关系方面，万科建立起完整透明的沟通 渠道。第一，本着”与客户一起成长，让万科在投诉中完美的价值观和客户理 念，设立地产客户中心、物业管理处、投诉表单、投诉论坛、万科集团客户中心 五条投诉沟通渠道，与客户进行良性互动。第二，倡导合作共生共赢，通过第三 方调查、定期沟通等多种渠道，与合作火伴保持良好的合作关系。第三，通过在 公开网站和公司门户网站及时公告经营信息、设立投资者来访栏目和公开联系方 式等，保证投资者及时了解公司的经营动态，通过互动加强对公司的理解口信任。 投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站

19、、直接到访公司、参预公司组 织的网络路演和见面会等方式，了解公司信息。第四，设立上级经理的门户开放政策、我与总经理有个约会、E-MAIL给任何人、网上论坛、职员申诉通道、员 工满意度调查等十二条沟通渠道，保证员工在企业内部的沟通畅通。五、内部监1 .监督检查体系万科建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系，由审计部、风 险管理部、总部其它职能部门或者礼聘的第三方对各业务领域的控制执行情况进 行 定期与不定期的专项检查及评估，保证控制活动的存在并有效运行。第一， 公司 成立审计部，负责人由董事会任命，直接向董事会审计委员会汇报工作， 保证了审计部机构设置、人员配备和工作的独立性。审计部初

20、制订年度审计 计划及工作程序,通过执行综合审计或者专项审计业务，对公司内部控制设计及 运行的有效 性进行监督检查；对在审计中发现的内部控制缺陷，依据缺陷性质, 按照既定的艮程序向管理层或者审计委员会及监事会报告。第二，公司总部设 立风险管理部，具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作，通 过编制内部控制 评估表，组织总部、各控股公司、各业务部门进行自我评估及 定期检查，推进内控体系的建立健全。第三，总部各专业部门及各控股公司均设 有内控专员等相关 内控管理岗位，负责本单位内部控制的日常管理工作。止矽卜, 监事会执行内部反 舞弊职能，建立定期对各子公司的巡查机制，并负责归口处理 实名与匿名投诉事 宜，对董事会建立与实施内部控制进行监督。2 .绩效考评万科实施以平衡计分卡（BSC ）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内 部运脩口学习与成长四个维度出发制定考核方案，并据此对总部、区域本醋口子 公司进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果为奖金分配、优才