管理学原理计划练习题.docx

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1、一、单项选择题1、目标管理由（）在管理实践（1954年）一书提出，通用电 气公司率先实施。目标管理核心思想：用客观目标和对目标完成进度的客观测定 来代替主观的评价和个人监督。A.彼得-圣吉B.彼得-德鲁克C.吉格斯D.本杰明-希波姆-朗特里2、某集团公司 要进行一项长期投资决策.专家组提出了几种方案，当把这些方案拿到董事会上讨 论的时候，董事们却各执己见，争论不休.很长期不能作出决定。这说明：（）A董事们的价值观不同，所以对各个方案的偏好也不一样。B群体决策时往往会因为观点冲突，造成不必要的时间浪费。C群体沟通有障碍，所以不易达成一致.D群体决策的效果不如个体决策的效果好。3、计划工作的第一步

2、骤是（）。A、估计机会B、确定前提条件C、确定目标D、拟定可供选择的方案E、评估选择方案4、首先提出目标管理的 是（）A、孔茨B、德鲁克C、巴纳德D、西蒙5、目标管理合用于（）A、主客观条件变动较大的企业B、主客观条件较稳定的企业C、只合用于长期计划D、只合用于短期计划6、在计划工作中，制定“弹性计 划”是运用计划工作的（）A、灵便性原理B、许诺原理C、限定因素原理D、改变航道原理7、我们把“确保事情按计划进行”的工作称 之为（）以、领导工作B、组织工作C、协调工作D、控制工作8、计划工作的核心是（）A、确定计划目标B、确定计划的前提条件C、确定可供选择的方案D、作决策第二阶段：目标实施该厂在

3、目标实施过程中，主要抓了以下三项工作：1、自我检查、自我控制和自我处理目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单 位 自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以 在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行 自我检 查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门 及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。2、加强经济考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即 对纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个 循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终

4、 总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了泛博员工的积 极性，有 力地促进了经济责任制的落实。3、重视信息反馈工作为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调， 使 目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作， 并采 用了两种信息反馈方法：(1)建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情 况。(2)通过“修正目标方案”来调查目标。内容包括目标项目、原定目标、 修正目标以及修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修 改目标 时，责任部门必须填写此表。第三阶段：目标成果评定目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要 o该厂采用了

5、自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季 度的第一个月的10日之前，每一个部门必须把一份季度工作目标完成情 况 表报 送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，给与恰当的评分。 如 必考目 标为30分，参考目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分， 以后每增加3%再加1分。参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完 成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。加一分 增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考 目标未完成则扣至少10%的奖金。问题：1、在目标管理过程中应注意一些什么问题？2、目标管理有什么优缺点？3、你认为实行目标管理时，培养科

6、学严格的管理环境和制定自我管理的 组织机制哪个更重要？9、使计划数字化的工作被称为（）月、规划B、决策C、预测D、预算10、在管理中，居于主导地位的工作是0A、计戈U B、名且织C、人员配备D、指挥二 多项选择题1、按计划的明确性程度计划可以分为（）A、战略计划B、战术计划C、指导性计划D、生产计划E、指令性计划2、计划工 作的特点是（）A、预见性B、可行性C、灵便性D、统一性3、下列哪些属于计划工作的原理（）A、责权一致原理B、职务明确原理C、许诺原理D、灵便性原理E、管理宽度原理4、按计划指标的内容性质可以分为 0A、数量指标B、质量指标C、实物指标D、价值指标5、计划编制的方法主要有0A

7、、滚动式计划法B、运筹学方法C、网络计划技术D、PDCA循环E、量本利分析法6、目标管理的优点有（）A.有利于提高管理工作效率B.有利于形成激励C、有利于明确各级成员任务D.有利于长期目标的实现E.有利于成员的自我管理三、判断正误1、计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。（）2、当环境不断变化时，计划 也要不断调整，因此计划的意义不大。（）3、计划是一种约束，会降低组织的灵便性。（）4、计划是首要的职能，对其他各 项起着统率和基础作用。5、目标是指在目的和任务指导下，提出组织所要达到的具体目标。（）6、变动成 本是可变的，固定成本是不变的。所以单件产品的变动成本是变动的.单件产品的固 定成本

8、是固定的。（）四、名词解释1、计划2、计划工作3、滚动式计划法五、简答题1、什么叫做管理的目标原则？为什么要坚持目标管理原则?2、简述滚动试计划法及其特点3、目标管理及其基本原理六、论述题：1 .计划工作的地位和作用。答:七、计算题1、已知一项工程项目的作业资料如下表4所示。该工程单位间接费用为20元/天。表4作业代号紧后作业赶工时间和费用正常时间和费用时间（天）费用（元）时间（天）费用（元）Ac, D480660BE, F250430CG2150690DH2100640EI5100760FJ720010125GI5100760HI370850I616010120J140520（1）作业H的最

9、早开工时间是。61220其他.作业E的最迟完工时间是（）132025其他作业G的总时差是（）。I2其他.该工程项目的正常工期为021天31天30天其他，该工程项目的正常成本为0655元1255元600元1050元.作业D的赶工费用变化率是()502015其他.如果对该工程项目进行时间一费用优化，则第一次优化选择的作业是() 人H其他.经过第一次优化，工程项目的成本降低了()16元32元60元其他八、案例分析题案例一.丹托马斯是梅家具公司的副总经理，负责掌握公司销售、财务、资源、人事、 法律事务和控制等方面的工作，并起着总经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅 先生的父母在50年前创建的。目前梅家

10、仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家 具的经营是相当成功的，但是对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的艰难。公司 的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理 梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并对 此进 行了严 厉的批许，并要求扭转这 种局面，他还为公司制定了 5年目标：(1)卧房和会客室 家具销售量增加20%; (2) 餐桌和儿童家具销售量增加100%; (3)降低总生产费用10%; (4)减少补缺职工人数 3%; (5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。这些 目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。托马斯意识到自己与总

11、经理是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见，会后他感到垂头丧气。他准备 就有关目标单独找总经理陈述自己的不同看法。托马斯认为总经理根本就不懂得他 所制定目标的目的，他 根本 就不了解公司的具体情况。这些目标听起来很好，但是, 根本就不合用于本公司。托马斯认为：目标太容易了 一这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%o目标难于实现一在这方面的市场上，我 公司根本不是 竞争对手，绝不可能增加100%。目标与目标相矛盾一要想增加 销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些 都要增加费用，而不是什么削减费用！目标听起来很好听，但均与前3个目标 相互矛盾

12、。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压力， 从 而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还 要降低补充缺额工人数3%呢？目标倒有些道理，我公司原来其他生产 线都是以 木料为主。但没有市场调查怎么能确定5年内我们每年的销售量能达到500万美元 呢？根据上述材料回答问题：(1)梅总经理的目标错在何处？(2)制定一个组织的 目标有什么要求？ 案例二.宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分 公司的管理方式是拙立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标 管理的讲座，很受启示和鼓励，计划在分公司内推行目标管理。

13、在一次部门经理会 议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的 好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后， 在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团 总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产2经理也提出，总公司对分公司 的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清晰，等等。听到这些后，张经理说”这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。 其实，目标没什么神奇的，我们分 公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8%,投资收益率达到15%，正在进 行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明

14、确目标，如今年年底 前完成我们的新市场开辟工作， 保持员工流动率在15%以下？ ” o张经理越说越兴 奋，“下个月，你们每一个人 要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用 数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了” 。部门经理听到这里， 对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语 o根据上述材料回答 问题：（I）什么是目标管理?其特点是什么？（2）张经理设置 目标的方法是否妥当？你认为应该如何做。案例三.陆贽是我国唐代有名的政治家，他不仅长于参政，而且精于管理。他统筹规戈h 筹措军粮、费省效宏，即为一例。唐代边防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，

15、 派17万军队驻扎边境，所需粮食全由内地供应。这些粮食采购的办法称”和余“， 即由政府付钱给地方，地方向农民收购，这种收购带有指令性。 过去京都（长安）一 带粮食不丰，”和余”的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化，京都一带连 年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。这就提出如何根据情况来进行”和 朵”的问题。陆贽研究了此问题，建议减少从江淮采购 粮食而多在京都一带采购， 并和赈济、观农相结合。其具体内容是：（1）按旧例江 淮地区每年要买米110万石 运到河阴，再由河阴运70万石到太原，从太原运40万石到长安。他建议:江淮只运 30万石到河阴，河阴只运20万石到长安， 这样，江淮地区可少运

16、出80万石。（2） 各地减少下来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在遭水灾的州县低价出售。灾区 的粮价高，每斗米价130文，陆贽建议只卖80文，以赈济灾民，而80万石米可卖 得64万贯，且由于这80万石米不转运，约可省运费69万贯，政府共可得钱133万 贯。 在这133万贯中， 拿出20万贯在京都一带高价收购粮食20万石。当时京 都一带粮价每斗米70文，陆贽建议收购价提高到100文，用20万贯很容易就能买 米20万石，补足少运的差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都一带的粮食生产。（4）再从133万贯中拿出100万贯供边镇”和粲”之用，约可买米133万石;剩下 13万贯暂时不用，留作来年”和汆“之

17、需。陆贽的建议很快被采用并付诸实施，收 到了显著成效。根据上述材料回答问题：陆贽的建议有哪些必要的前提？ 它给我们做计划工作带来了什么启示？案例四北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到不少目标管理的内容。他对于这 种 理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实 施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部 门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了 目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明 在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在 收到任务书的

18、第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，导致目标管理方案无法 顺利实施。刘总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问 题?他应该如何更好地实施目标管理？案例五某制药公司的目标管理一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每 年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用 了这种办法。公司通过对照实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应 的奖金。 这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部份。公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计戈IJ。 销售部抱怨生产部不能按

19、时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决 定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产 部门的目标包括按时交货和库存成本两个部份。公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结 构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统 与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。然而不幸的是，公司的业绩非但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加 剧，特别是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部 则埋怨生产部无法按时交货。每一个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满

20、 意度在下降，利润也在下滑。问题：1、这家制药公司的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑?案例 六、某机床厂的目标管理实践某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分 调动一千多智能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。 经过 一段时间的试点后，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业 的素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制定1、总目标的制定该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业 的具 体生产能力

21、，提出了 20大大年“三提高”、“三突破”的总方针。2、部门目标的制度企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由 各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目，再制度各项目的指 标标准。 其制度依据是长总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。 个部门的工作目标值职能高于总目标中的定量目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的 目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作 项目。其中必考目标普通控制在24项，参考目标项目可以多一些。目标完成 标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3、目标的进一步分解和落实部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每一 个人。（1）部门内部小组（个人）的目标管理。其形式和要求与部门目标的制定 相类 似，拟定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。要求 各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。该厂部门目标的分解时采用流程图方式进行的、具体方法是：先把部门目 标分解落实到只能租，然后分解落实到工段，最后下达给个人。