2022年供应链管理答案总结 .pdf

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1、1 / 11 一名词解释供应链管理： 利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、 协调和控制等， 以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。供应链计划：一个 SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。 它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。 ECR:即有效客户反应 ，是指满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 JMI:联合库存管理 (Jointly Manag

2、ed Inventory)强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。CPFR: 合作计划、预测和补给 （CPFR ）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 2 / 11 模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管

3、理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。牛鞭效应：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上， 使订货量产生了逐级放大的现象， 到达源头供应商时， 其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。曲棍球棒效应 : 在供需过程中， 某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称

4、为曲棍球棒效应现象。VMI:是一种在制造商 （用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 。二简答题 +论述题1. 供应链管理的特征1、供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式；精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 3 / 11 2、供应链管理是全过程的的战略管理；3、供应链管理提出了全新的库存观；4、供应链管理是以最终客户为中心；5、供应链管理采取新的管理方

5、法。2. 牛鞭效应产生的原因及如何消除牛鞭效应产生原因如下： 1、需求预测修正； 2、订货批量决策； 3、价格波动； 4、配给和短缺博弈； 5、库存责任失衡； 6、应付环境变异产生的直接原因：实际需求与订货的差异（安全系数）间接原因：信息传递中的失真。消除方法如下：1.提高供应链企业对需求信息的共享性2.科学确定定价策略3.提高运营管理水平，缩短提前期4.提高供应能力的透明度5.建立合作伙伴关系具体而言1、 使激励机制与目标一致（1）协调各部门的激励机制各部门激励的目标要与公司总体目标一致，各节点的目标要与供应链总体目标一致。（2）协调定价精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - -

6、 - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 4 / 11 尽量减少批量折扣和降价促销手段（3）改变销售员业绩考核标准产品的最终实际售出量，而不是推销给零售商的数量。2、 提高信息的准确度（1）利用 POS 系统，共享最终销售量?牛鞭效应的原因：只根据相邻下游的订单组织生产；?各环节根据最终需求量组织生产，可避免牛鞭效应；?POS 系统能够提供消费终端的实际销售数据。（2）联合进行预测和规划供应链各环节利用共享的POS 数据，联合进行预测各阶段的需求量，并共享预测数据。（3）单阶段控制补给策略由

7、其中的一个关键节点控制整条供应链上各个环节的库存补给决策，消除多头补给的不协调性， 如 VMI ，联合库存等。、建立供应链战略伙伴关系战略伙伴关系供应链中供应商、制造商、销售商和用户之间建立在以信任为基础的长期稳定的合作关系。信任就是相信对方能兑现承诺。通常，合作一方的行为选择取决于对另一方的信任。 信任是供应链合作伙伴关系的形成基础。相互信任供应链合作伙伴都对其它方负责， 不会擅自采取行动而不顾对他人的影响。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 12 页 - - - - - - -

8、 - - - 5 / 11 3. 供应链设计的原则原则如下：1、自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则；2、简洁性原则； 3、集优原则 (互补性原则 ) ；4、协调性原则；5、动态性 (不确定性 )原则；6、创新性原则； 7、战略性原则。4. 供应链设计主要解决哪些关键问题主要解决的关键问题如下： 1、配送网络的重构； 2、配送战略问题； 3、供应链集成与战略伙伴；4、库存控制问题； 5、产品设计； 6、信息技术和决策支持系统；7、顾客价值的衡量。论述题版本：1. 配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改

9、变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。2. 配送战略问题所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。 而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。3. 供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的， 而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -

10、第 5 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 6 / 11 显著的影响作用。4. 库存控制问题库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品， 以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。5. 产品设计有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计， 对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要

11、。6. 信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？7. 顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、 服务以及无形影响来衡量的。 最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。在不同行业中， 是什么因素决定顾客的价值？顾客价值是如何衡量的？在供应链中，信息精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下

12、载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 7 / 11 技术如何用来增强顾客价值？供应链管理如何作用于顾客价值？5. 供应链需求变异放大产生的原因是什么简答版本：1. 需求预测修正2. 价格波动3. 应付环境变异4. 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强5. 大批量订购6. 补货供给期延长7. 库存责任失衡8. 配给和短缺之间的博弈论述版本：需求预测修正。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。订货批量决策（大批量订购）价格波动。价格波动是由于一些促销手段，或

13、者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。短缺博弈。当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量库存责任失衡。 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 8 / 11 操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。应付环境变异。应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。6. 供应链

14、模式下生产计划与控制的特点生产计划的特点： 1、需求信息的获取突破了企业界限；2、具有纵向和横向的信息集成过程；3、丰富了能力平衡在计划中的作用； 4、计划的循环过程突破了企业的限制。生产控制的特点： 1、生产进度控制； 2、供应链的生产节奏控制；3、提前期管理； 4、库存控制和在制品管理。7. 供应链模式下生产计划与控制和传统的生产计划与控制的差距的表现主要表现在以下几方面： 1、 决策信息来源的差距 （多源信息）；2、决策模式的差距（决策群体性、分布性）；3、信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈） ；4、计划运行环境的差异（不确定性、动态性） 。论述版：主要表现在以下几方面：

15、1、决策信息来源的差距（多源信息） ：传统生产计划制定过程主要考虑本企业所面临的信息，信息源比较单一。而在供应链管理的环境下，要求信息和资源信息不仅有本企业的还有合作伙伴的，如供应商，分销精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 9 / 11 商，用户等。因此信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，是供应链环境下生产计划的特点。2、决策模式的差距（决策群体性、分布性） ：传统的生产计划决策模式是一种集中式的决策，而供应链管理环境下生产计划

16、的决策模式是分布式的，群体决策过程。3、信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈） ：传统的企业的生产计划的信息反馈机制是一种序贯式反馈机制，信息的传递一般是由底层向高层信息处理中心反馈，形成与组织结构平行的信息递阶的传递模式。供应链管理环境下的企业信息递阶模式是以团队工作为特征的多代理组织模式是供应链具有网络化结构特征，生产计划信息不仅沿着企业内部的递阶结构传递，而且还沿着供应链不同节点方向传递。4、计划运行环境的差异（不确定性、动态性）：供应链管理环境下的生产计划实在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。传统的传统的企业的生产计划和控制是以固

17、定的环境约束变量应付不确定的市场环境。8. 有效型供应链与反应型供应链的区别精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 9 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 10 / 11 有效型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速响应顾客需求产品设计战略以最低生产成本取得最大销售业绩创建调节系统，允许产品差异化发生定价战略边际收益较低，价格是吸引顾客的驱动因素边际收益较高，价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略提高设备利用率形成规模效益，降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库

18、存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本前提下缩减供货期大幅度缩减供货期，即使成本巨大供应链战略在成本与质量上进行权衡在速度、弹性和质量的基础上进行选择供应商选择的标准以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心9. 功能型产品和创新型产品供应链的设计策略有效性供应链流程设计适用于功能型产品，响应型供应链流程适用于革新性产品。策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，管理者可以根据它判断基于产品的供应链设计策略。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -

19、第 10 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 11 / 11 10.供应链库存管理中的主要问题目前供应链管理环境下的库存控制中存在的主要问题有三大类：信息类问题、 供应链的运作问题、 供应链的战略与规划问题。这些问题可综合为以下几方面的内容：1、缺乏供应链的整体观念； 2、对用户服务的理解与定义不恰当；3、不准确的交货状态数据； 4、低效率的信息传递系统； 5、库存控制策略简单化；6、缺乏合作与协调性； 7、产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 11 页，共 12 页 - - - - - - - - - - 文档编码：KDHSIBDSUFVBSUDHSIDHSIBF-SDSD587FCDCVDCJUH 欢迎下载 精美文档欢迎下载 精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 12 页，共 12 页 - - - - - - - - - -