公司营销系统薪酬、绩效考核管理制度.docx

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1、公司营销系统薪酬、绩效考核管理制度一、营销系统的薪酬构成二基本工资+绩效工资，不同岗 位的工资构成如下：1 .大区主任工资二基本工资+浮动奖金，浮动奖金每半年 发放一次，与区域市场营销目标挂钩。2 .市场部和后勤部门的薪酬构成二基本工资+季度目标 考核奖金，考核奖金每季度发放一次，与销售额和绩效分数 挂钩。3 .业务员的薪酬构成二基本工资+提成义激励系数。二、基本工资的分级及评定标准根据各级人员的能力与贡献，销售人员共分六个层级: 一级业务员、资深业务员、办事处主任和大区主任（大区主 任内含三个层级）。评级标准：1 .管理能力。2 .销售业绩。3 .素质和潜力。4 .工作年限。5 .其他对公司

2、的特殊贡献。三、基本工资的级别调整（1）基本工资与当月回款指标挂钩，另见相关文件。（2）公司在年底根据该人员的业绩表现确定其来年的 薪资等级。（3）公司每半年根据业绩，进行薪资调级处理。（4）基本工资调整由营销管理部组织，审批和决定权 在营销管理委员会。（5）员工有对个人基本工资进行保密的义务，禁止向 公司以外人员泄露。四、提成办法L 200X年提成的规定（1） 200义年（200X年4月1日200X年3月31日） 签订的合同一线业务员（不含大区主任）的提成比例为1.5%, 大区主任有权视市场情况及个人贡献对所辖区域人员在小 于1/3的范围内调剂，但需报营销管理部备案。（2）大区主任不能参与一

3、线业务员的提成分配。违反 本条例，由营销管理委员会作出处罚。（3） 200X年的提成比例按照200X年的制度执行。（4） 200X年合同延续到200义年的提成需按照本绩效 考核制度执行。2.提成的结算（1）签订合同已到款70%以上的业务额定义为A, A可 能提50%业务提成。（2）签订合同已到款90%以上的业务额定义为B, B可能提70%业务提成。（3）签订合同已到款100%以上的业务额定义为C, C可 能提100%业务提成。（4）假设提成比例为义，费用比例为Y,实际花费的业 务费用为F,第一时间段计为，第二时间段计为F2 , F 3、F4依次类推。（5） 一年分为四个时间段，第一段4、5、6

4、月，第二 段7、8、9月，第三段10、11、12月，第四段1、2、3月， 每个时间段末结一次账。（1）第一时间段（6月底）EAXY-Fi 0时，第一时间段内所签合同，回款70%, 可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100% 提成。如上条中小于零，则本季度无提成。（2）第二时间段（9月底）EAXY-Fi -F20时，第一、二时间段内所签合同， 回款70%,可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100% 可得100%提成。如上条中小于零，则本季度无提成。本时间段内所领提成均减去上一时间段所领提成。（3）第三时间段（12月底）EAXY-Fi -F2 -F30时，第一、

5、二、三时间段内所签合同，回款70%,可得50%提成；回款90%可得70%提成;回款100%可得100%提成。两公式都小于零，则本季度无提成。本时间段内所领提成均减去第一、二时间段所领提成。（4）第四时间段（3月底）结账EAXY-Fi -F2 -F3 -F40 时，第一、二、三、四 时间段内所签合同，回款70%,可得50%提成；回款90%可得 70%提成；回款100%可得100%提成。材料费、死账作为负销 售额扣除。3月底进行全年总结算，超支的费用冲扣提成，原则 上不能转入下一年度。若季度考核不能完成目标（季度激励系数小于1）,但 年度销售目标和回款目标已完成，年度总结算时可偿还被扣 除（激励系

6、数小于1）的提成的50%。3.业务人员的实际提成领取五、营销系统绩效考核流程（激励系数的计算）1 .职责与责任（1）营销管理委员会本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在 营销管理委员会。违反本制度的处罚的决定权在营销管理委员会。所有考核的解释、最终评定权在营销管理委员会。(2)营销系统各级管理者在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的 评价。各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅 导责任。各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。(3)下属员工员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作投诉。员工可以对本制度提出积极的建议。(4)营销管理部营销系统绩效考核执行机构是营销管理

7、部。每个季度及时组织自上而下的季度目标承诺/绩效 记分表的制定和检查，及时归档。检查各级管理者对绩效目标达成过程和辅导情况。每个季度及时组织自下而上绩效评估、提成计算。负责完成每个季度营销系统考核汇总和分析，及时提 交营销管理委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。受理考核投诉，并跟踪处理。负责回答在制度执行过程中的问题。2 .考核关系营销系统的考核实行二级考核。考核关系如下：被考核人直接考核人评定考核人。一线业务员大区主任(考核小组)。市场人员市场总监。客服人员客服总监。行政支持人员营销管理部总监。大区主任销售总监考核小组XX。总监常务副总营销管理委员会：常委会考核小组X：以该系统的总监为组长，

8、相关部门总监组 成。考核小组XX：考核组长为常务副总，相关部门总监组 成。3 .考核的指标设计(1)以目标为牵引是本套制度的核心思想，目标的设 定是考核的关键。考核指标是在考核时间内公司对被考核人 的要求与期望的体现。考核指标是根据公司业务的目标和执 行情况、被考核人职责范围、外部条 件等因素进行设计， 并在上述各种因素发生变化时进行适时的调整与变更。(2)考核指标和权重的设置应该体现公司的营销目标 和市场战略政策。指标设置应尽量客观与可量化。(3)根据公司整体业务状况及被考核人的实际情况， 目标达成应该切实可行。(4)对一线的销售人员，考核指标应以销售业绩为主, 管理目标为辅。随着管理责任的增加，各级管理者的管理责 任的指标权重相应增加。(5)目标的设定，考核人与被考核人应进行充分沟通， 并对目标达成共识。被考核人承诺目标后，原则上不能在考核期间内更改指 标及其数值。