关于国有企业高质量发展的若干思考.docx

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1、关于国有企业高质量发展的若干思考 党的十九届五中全会明确提出，“十四五”时期我国经济社会发展要以推动高质量发展为主题，这是以习近平同志为核心的党中央根据我国新的发展阶段和发展形势作出的科学判断。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，能否加快实现高质量发展，对于我国经济高质量发展和现代化经济体系建设都具有十分重要的意义。 一、如何认识国有企业高质量发展的历史背景 习近平总书记在党的十九大报告中指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国有企业作为国民经济的重要支柱，在“十三五”期间取得了显著的发展成绩。截至“十三五”末，全国国有企业（指“国资系统监管企业”）资产总额和所有

2、者权益分别为218.3万亿元和71.9万亿元，比“十二五”末分别增长82.1%和80.3%，“十三五”时期，全国国有企业营业收入、利润总额年均增长7.4%和10.7%。但是，在快速发展的同时，国有企业在动能转换、降本增效、风险防范等方面仍然存在一些短板。国家这几年大力实施“三去一降一补”，国务院国资委也提出了“两利四率”的经营目标，目的就是要引导企业追求更高质量发展。当前正值“十四五”开局的关键时期，受中美博弈及新冠疫情的持续影响，内外部形势正在发生深刻变化，大到国际国内宏观环境，小到企业生存发展，都处在一个重要的变革与调整时期。面对百年未有之大变局，加快推动我国国有企业高质量发展，既是遵循经

3、济规律，顺应形势变化，确保企业发展行稳致远的现实选择，也是贯彻国企改革发展指示精神，不断提升市场竞争力和可持续发展能力的必由之路，更是践行国企使命担当，引领带动我国经济适应新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的必然要求。可以说，推动国有企业高质量发展，已经是一项具有时代性的重大战略任务。 二、如何理解国有企业高质量发展的深刻内涵 立足新时代新阶段，面临新机遇新挑战，国有企业在高质量发展道路上将保持与国家宏观经济同频共振，坚持质量第一、效益优先，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，实现内涵型经济增长；切实转变发展方式、转换增长动能，着力依靠生产技术的进步和生产效能的提升，实现集约型经

4、济增长。聚焦企业自身经营发展，国有企业的高质量发展至少还应当包含三层含义： 1.国有企业的高质量发展是健康的发展。所谓健康，就是要从追求规模、速度，转变到追求质量、效益，全心追求有质量的规模和可持续的发展，不能单纯依靠生产规模的扩大和财务杠杆的放大来带动增长，不能一味追求规模速度而忽视质量效益，酿成企业的重大风险隐患甚至系统风险。 2.国有企业的高质量发展是立足长远的发展。所谓长远，就是要树立长期价值创造的理念，以功成不必在我、功成必定有我的胸怀，多做为企业打基础、利长远的事情，坚决摒弃财报粉饰类“业绩”与寅吃卯粮的经营思维，不能为了短期业绩、短期激励而损害企业的长远价值。 3.国有企业的高质

5、量发展是可持续的发展。所谓可持续，就是要从业务模式、商业逻辑、产业周期的视角，去研判每一项业务是否可以持续发展，冷静看待一些机会型的业务或投资，回归商业本质，致力于打造“百年老店”。 三、如何把握国有企业高质量发展的核心要点 在国有企业高质量发展的进程中，政治建设是引领，发展战略是方向，发展质量是关键，公司治理是保障，风险防范是底线，五个方面相辅相成，形成“五位一体”的国有企业高质量发展核心要点体系。 一是要做好政治引领。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的根和魂。作为国有企业，必须坚定“四个自信”、树牢“四个意识”、做到“两个维护”，持续深入以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，不断

6、提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力，不断增强推动企业高质量发展的行动自觉。必须充分发挥党组织的领导作用，把方向、管大局、保落实，切实把国有企业的政治优势转化为企业的发展优势。必须全面加强各级党组织建设，增强政治凝聚力、向心力，打造政治、组织、作风全面过硬的战斗堡垒，为企业高质量发展凝聚强大力量。 二是要把好战略方向。发展战略决定了企业的发展方向与行动纲领，其核心目的在于持续保证企业在全局和长远的主动，推动企业长期生存发展。一个企业的竞争实力关键在于核心业务有没有强大的创新能力和长久的市场引领能力，是否有能力或有潜力成为行业的领导者。作为国有企业，要想打造和巩固自身竞争实力，在激烈的市场竞争

7、中立于不败之地，一方面，要顺应市场形势变化，及时准确把握机遇挑战，制定科学的发展战略，推动核心业务和优势业务不断做强做优做大；另一方面，也要紧扣时代脉搏、紧跟发展大势，结合自身产业优势和特点，努力在党和国家的事业大局中找准对接点、着力点，以企业高质量发展带动社会经济高质量发展，以社会经济高质量发展创造更多企业高质量发展条件和需求，实现二者良性互动。 三是要搞好发展质量。发展质量是企业发展战略的价值追求与成果表现，决定了企业最终能做多大、能走多远。盈利是商业的本质，盈利能力是企业生存和发展的基石。企业在发展到一定规模体量的情况下，要实现高质量、可持续发展，做好业务才是根本。业务好质量高，规模早晚

8、会有；业务差质量低，规模早晚会萎缩。数字是表，业务是本，不能本末倒置。当然，追求高质量发展决不代表不要规模，规模意味着市场地位、产业实力、融资能力、议价空间，但不能不顾质量和效益一味追求规模和速度，甚至在投资回报低、盈利能力差的情况下仍然持续扩负债加杠杆拉规模，不断积累风险，影响企业安全。 四是要建好治理体系。有效的公司治理是企业发展战略执行落地、实现价值创造的组织保障。推进新时代国有企业治理体系建设中，要坚持党的领导，把党组织内嵌到公司治理结构中，以党的建设统领企业改革发展。董事会是公司治理的核心，要有效发挥科学决策作用，在战略研判、投资决策等重大方面履职尽责，切实体现出资人意志、保障出资人

9、权益。经营层是具体的执行机构，要抓好企业具体经营管理工作，确保党委会和董事会各项决策部署不折不扣落实到位。监督力量要来自上级和外部，同时深入到基层和内部，通过完善监督体系、发挥监督实效，确保企业经营依法合规。母子公司之间要采取科学的管控模式，明确权责划分，形成良性高效的管控关系。 五是要守好风险底线。防范化解重大风险既是国有企业必须承担的责任，更是维护国有企业稳定发展大局的底线。近年来，受宏观经济增速换挡、国企负债压降以及企业自身经营问题积累等多重因素影响，国有企业也出现了一些风险事项，反映出风险管控方面的一些薄弱环节。因此必须坚持底线思维、增强风险意识，既要有防范风险的先手，也要有应对和化解

10、风险挑战的高招，统筹结合、综合施策，为企业高质量发展加固底板。 四、如何结合国有大型多元产业集团公司特点推动企业高质量发展落实落地 国有大型多元产业集团公司（简称“多元国企”），往往具有多重属性特征，资产结构、业务布局、组织架构、管理体系等各方面都相对复杂，在推动高质量发展过程中，尤其需要精巧施工，善做善成。对照“五位一体”的国有企业高质量发展要点体系，具体而言： 第一，立足国企政治属性，充分发挥党建优势，为企业发展保驾护航。俗话讲“船大难掉头”，多元国企规模体量往往比较大，一旦偏离航向，如果不及时纠偏，很容易发生重大风险，因此必须始终坚持政治引领，切实发挥党组织把关定向重要作用，确保企业发展

11、方向正确。同时，由于业务类型比较多，企业管理点多、线长、面广，加之不同产业领域、不同业务区域、不同企业层级在思想认识、发展阶段、管理水平等方面成熟度也不均衡，必须通过强化政治建设，统一思想、凝聚共识、推动协作，汇聚起企业高质量发展强大合力。 第二，立足多元产业特征，动态实施“进退守试”，推动核心主业发展。世上没有长盛不衰的产业，但是有基业长青的企业。作为多元产业集团公司，必须坚持实业为本与投行思维“双轮驱动”，持续推动产业新旧更替、业务迭代升级。不同时期的发展侧重点应当有所不同，要审时度势，动态实施产业的“进退守试”，把战略资源和战略力量向优势产业、优势业务、优秀企业和优秀团队集中。总的原则是

12、：进要有为，退要坚决，守要有用，试要有益。对战略性产业、优势产业和优势业务，要加快前进步伐；对非主业、低收益、负收益的资产或业务，要坚决退出、尽快退出；对主业中暂时不具备发展条件的资产或业务，以及非主业中高收益的资产或业务，可以结合发展实际考虑守；对战略性新兴业务或培育业务，要边试边观察，看清了再决定进退。现在是进的业务，随着行业生命周期的演化，长远看也可能是阶段性业务，只有通过资本运作、产业培育、有序进退等方式，进行动态的产业结构调整，才能持续推动多元国企发展壮大。 第三，立足企业商业本质，着力提升收益率、降低负债率，提高经营质量效益。相比于单一业务的企业，多元化企业提质增效的任务更加艰巨繁

13、重，其中一些重点工作可以概括为“24”（两优四精）工程，需要长期坚持、久久为功。“2+4”中的“2”，指优化资产结构和优化资本结构，努力降低负债率。一是优化资产结构，清理低效资产，持续推动底层项目资产质量改善。二是优化资本结构，推动混合所有制改革，引进机构投资者和战略投资者，提升权益性融资比例，并以此为契机构建灵活的经营体制机制。“2+4”中的“4”，是指做好“精准投资、精益运营、精细管理、精研科技”四项基本功，努力提高收益率。一是精准投资，这是提高收益率的基础，要努力提高投资决策能力，向科学决策要效益。二是精益运营。要努力提高专业能力，向专业运营要效益。三是精细管理。要努力提升管理能力，向精

14、细管理要效益。四是精研科技。科技包括科学方法和应用技术，要提高科学方法的学习运用能力和实用技术的研发使用能力，向科技运用要效益。 第四，立足现代化国企治理，着力完善体制机制，构建权责清晰、规范高效的公司治理体系。一家大型多元产业集团公司，首先要明确集团总部的功能定位，否则头脑不明则周身不顺。集团总部不能什么都管，而是要抓大放小，立足战略决策中心、资本配置中心、干部选配中心、风险管理中心“四个中心”定位，集中精力管好战略、管好资本、管好干部、管好风险。要抓大事，观全局，谋长远，时刻洞察重大战略机遇、时刻研判重大战略风险、时刻纠正战略执行偏差、时刻保持全局和长远的主动。子企业层面要做强投委会，做实

15、董事会，做优股东会，把精准投资的职责压给投委会，把科学决策的职责压给董事会，把战略引领的职责压给股东会，构建母子公司分权有度、授权有序、用权有度、权责对等的良性治理体系。 第五，立足全面风险管控，加强风险管理和内控体系建设，确保企业发展行稳致远。多元国企往往管理层级多、跨度大，强化监督约束，织牢织密企业全方位风险防控体系尤为重要。条件成熟的企业，一是应当实施总会计师、总法律顾问委派制，发挥二者监督管理和协助经营的双重职能。任何一个企业业务经营，最终都离不开财务支付和合同审批这两件事，躲不开财务和法律这两道关，如果这两条线的监督作用能够充分发挥到位，并且能够一直穿透到最基层，就能控制住相当一部分

16、风险，甚至是大部分风险。二是可以借鉴一些央企的做法，建设党委领导、董事会直管、统派结合、纵向贯穿的大审计中心。实施统一指挥调度、统一人员管理、统一质量标准、统一信息规范，全面增强审计工作的权威性、独立性、有效性和专业性。三是要综合发挥好财务线、法律线、审计线、内控线以及纪检监察线等多方力量，构建起事前、事中、事后有机联动和有效运转的风险管理体系，为企业一手推动战略发展、一手加强风险管理保驾护航。四是要打造明责、履责、督责、问责的责任闭环，尤其是加大追责问责力度，使问责整改真正成为倒逼问题深度解决、增强各级人员风险防范意识和能力的常态化矫正手段，使问责成为风险防控从后端向前端延伸的一种有效手段。