顺丰管理人员核心能力模型.doc

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1、 能力辞典顺丰集团管理人员核心能力模型目 录1.序言32.顺丰管理人员核心能力模型简介43.顺丰管理人员核心能力模型辞典53.1 高层管理人员核心能力53.2 中层管理人员核心能力103.3 基层管理人员核心能力141. 序言核心能力是为落实公司战略各级管理者所必须具备的关键能力，这一能力会根据管理层级的不同而要求不同，体现在各细项能力所需掌握的必要性及掌握的深度方面。 它是现实与未来战略对各层级干部提出的要求； 它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组关键素质和能力； 它是未来2-3年有效牵引干部能力发展的一组关键素质和能力； 它是相对最迫切的能力需要，具有鲜明的时代特征。顺丰核心能力素质模

2、型作为一个非常有效的工具，它对多方面产生重要的价值：对于企业： 明确了为保障企业战略目标实现对人员能力的要求 是企业文化落地的重要工具 提供了一组清晰的关于绩效优劣的行为表现对于广大员工： 使员工明确了在顺丰获得成功的关键因素，从而不断提高工作能力 明确了员工和上级之间关于绩效评估和个人职业发展等方面的沟通基础对于业务部门： 有助于在团队中识别人才 提供了对员工进行综合评价的标准 有助于强化人才队伍并最大限度地提高整体绩效对于HR部门： 为完整而稳定的人才管理解决方案提供了基础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度)本辞典对每一条能力素质都进行了详细明确的说

3、明，包括各能力项的定义及其易于判断的行为表现，以使顺丰人清晰地看到如何发展该方面的能力。本套核心能力模型还需要持续优化，随着集团战略的调整而不断完善。2. 顺丰管理人员核心能力模型简介核心能力是实现顺丰经营五元素即“质量、品牌、市场占有率、利润、抗风险”的关键能力，由此，我们将顺丰核心能力分为了三大类，其中： 经营能力主要支撑“利润”、“市场占有率”的实现，它帮助顺丰管理者理解应该具备哪些能力才能有效的开源、节流、资源利用最大化，从而保障顺丰的持续发展。 领导能力主要支撑“质量”、“品牌”的实现，它帮助顺丰管理者理解应该具备哪些能力才能保障顺丰人的质量、管理质量、工具质量、服务质量，并支撑品牌

4、形象的树立与传递。 个人素质是对顺丰管理者基础能力的要求，也是保障管理者经营能力和领导能力稳固和发展的基石。经营能力、领导能力、个人素质共同支撑了“抗风险”的实现。经过不同角度的论证和思考，我们将顺丰管理人员核心能力素质定义为如下模型：角色能力矩阵图组织角色核心能力经营能力领导能力个人素质123456789101112经营意识市场导向全局观战略规划战略承接变革管理团队建设推动力 人才发展创新能力沟通协作逻辑分析高层中层基层 组织角色所需具备的核心能力3. 顺丰管理人员核心能力模型辞典3.1 高层管理人员核心能力3.1.1经营能力能力名称经营意识定义：掌握基本的财务知识和财务管理理念，注重企业利

5、润,对经营活动的成本与收益进行科学评估,采取相应的方法、策略和行动提高企业效益。好的行为表现差的行为表现深刻理解经营五元素的内涵及内在的逻辑关系；会运用财务思维解读企业运作，会使用预算等财务工具加强内部管理；常常运用数据/案例科学评估投入、产出和经营风险；在进行业务规划和投资时，认真考虑成本效益问题；能充分使用好现有的人力、物力资源；在预算政策和现有资源条件下，积极寻找机会推动成本控制和利润改善；在团队中树立和传播经营意识。对公司的经营理念知之较少，对五元素之间的内涵和关系解释不清；看不懂财务报表；忽视成本的重要性，没有利润概念；组织内常常出现人浮于事或资产闲置；为了追求绩效目标的实现而不惜代

6、价；会花费大量的时间和资源来做一些价值很低的事情。能力名称市场导向定义：敏锐捕捉市场经济环境变化,关注客户需求变化和竞争对手动态,能在复杂的环境中找到能为顺丰带来利益的市场。好的行为表现差的行为表现时刻关注市场动向，把握有价值的市场机遇；面对外部市场环境的改变，能够快速作出反应；敏锐捕捉市场变化，对顺丰核心竞争力的打造提出建设性意见；对市场发展趋势做出正确判断，提供前瞻性的指导；实时了解竞争对手在市场中的动作；实时跟进产品，了解公司产品在市场竞争中的优势与劣势；平时与业界人士交流，阅读行业期刊，信息量大。市场意识淡薄，很少关注市场情况；对市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；对竞争对手的变革或创新

7、没有应对措施；盲干、胡干，决策缺乏市场依据或使用过时的或无关的市场信息。能力名称全局观定义：以顺丰发展大局为重，从公司整体和长期的角度考虑决策和开展工作。好的行为表现差的行为表现把公司看作一个整体，在决策时能够通盘考虑；在做出变革和创新时，会考虑与其他组织或部门保持步调协调；了解全网现状，平衡各地区之间的差异化；在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为顺丰战略实现和长远发展的大局让路。只为自己或所在团队的利益考虑，本位主义严重；在做出变革和创新时，没有考虑其他地区和部门的做法和进度；对因文化或历史原因而存在较大差异的地区采取僵化的无差异的管理办法；拉帮结派，搞小山头。能力名称战略规划定义

8、：对顺丰发展所面临的机遇与挑战、顺丰的优势与劣势有清晰的认识，参与制定公司的战略目标和实施策略。好的行为表现差的行为表现关注战略资源的积累，在日常工作中有为公司战略发展提前储备人才、技术的意识；对快递行业特征、市场环境、发展趋势有着透彻的理解；对顺丰发展所面临的机遇与挑战、优势和劣势有着清晰的认识；总结过往战略实施的成败经验，促进战略的不断调整与优化。没有战略储备的意识，只顾眼前不看未来；不太清楚公司目前发展中将会遇到的机遇与挑战、自身的优势与劣势；对于战略实施成败很少思考、总结和反馈；短视，只顾眼前不看未来。能力名称战略承接定义：能够结合本组织现状，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划

9、实施过程中不断校正计划与战略的偏差。好的行为表现差的行为表现深刻理解公司的战略和业务目标；能从中提炼出自己工作的目标和方向；结合现实的资源状况、运作模式、内外部环境和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划；安排工作的轻重缓急，并将各类资源进行合理分配；在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差；将战略计划传达给下属，并明晰他们在工作中所承担的权责。对集团战略要求一知半解，就匆忙部署资源和计划；或僵化理解集团的意图，机械的照搬口号；无法把公司战略转译为执行语言，战略是战略，执行是执行；目标朝令夕改，工作没有延续性；计划制定时较少的考虑公司实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差；对于计

10、划实施过程中的偏差没有及时纠正。3.1.2领导能力能力名称变革管理定义：提出变革的主张，沟通变革目标，达成团队共识；影响员工投入变革，预见变革中的风险并加以防范。好的行为表现差的行为表现提出变革的主张，影响和动员相关人员投身变革；充分考虑变革对员工的影响，帮助员工适应变革环境；有效分配和调用资源以实施变革计划；能支持并推销变革的必要性和重要性；积极跟踪变革进展. 加强变革的实施；能预见变革中的风险和后果，采取严密的措施来防范风险。认为现状是可以接受的， 抵制变革. 不向员工解释变革的原因；不向员工描绘变革后的蓝图愿景；对迫在眉睫的变革视而不见；忽视变革对员工的影响；对于变革风险没有有效预估，往

11、往导致一定的后果。能力名称团队建设定义：识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，实现成员与团队共同成长；在团队中建设相互合作、共同发展的团队信任关系。好的行为表现差的行为表现用前瞻性的思维方式为团队描绘具有感召力的愿景蓝图，吸引员工跟随；具有领导气质，能指出团队的发展方向和目标；对团队成员有全面的认识，用人所长；创建相互依赖的团队合作精神，营造精诚合作与公平竞争的氛围；根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施。很少向员工描绘企业愿景，导致员工对发展的信心不足；团队的发展目标不明确；不清楚下属的个性、特长，以随机的方式安排下属工作；往往要求下属单兵作战，不提供帮助；团队内有不和谐的声音，常常互

12、相猜忌和质疑。能力名称推动力定义：用个人魅力和激情激发组织成员推动计划的实施，并全程监控，落实责任，对影响绩效的问题，积极寻求改进方法。好的行为表现差的行为表现用个人魅力和激情感染和激发组织成员，增强他们对计划达成的信心，实现上下同欲；带头清除实施障碍，不畏艰难；积极调动各方资源克服计划推行中的问题；系统的监控和评价整个团队的工作进程与行动结果；对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈并改进；预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案。组织成员的参与热情不高；容忍低绩效；不能获得达成计划目标所需要的各种资源和支持；对组织的工作进行没有有效监控和跟进，以至于工作常常出现差错；不能预计到

13、会明显影响工作进行的问题，常常在问题发生后措手不及；使用过多的、超出预算的资源来完成任务。能力名称人才发展定义：创造一个鼓励学习、成长及发展的环境，并以身作则，成为人才培养方面的表率。好的行为表现差的行为表现积极配合人才梯队建设，支持职业发展通道建设；鼓励员工接受挑战性任务，创造一个让员工充分发挥其潜能的环境；将“培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；常常将自己的经验倾囊相授；坚持不懈的身体力行,成为“人才培养”的表率。不注重人才梯队建设；所在组织内，没有学习氛围；认为人才培养是人力资源部门的事，与自己无关；平时不愿意将自己的经验传授给下属，视下属的成长为威胁。3.1.3个人素质能力名称沟通

14、协作定义：搭建沟通平台和机制，有效解决跨部门的困难，促进跨部门的合作。好的行为表现差的行为表现有意识的在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅；能有效磋商和解决跨部门的困难和敏感情况，促进跨部门的合作；主动给予其他部门、其他团队成员以支持和配合；积极地与客户、供应商、合作伙伴和同事建立良好的关系； 沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；言语富有感召力，充满激情和力量；主动倾听并鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见，并予以及时反馈；能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法。关注自己的得失，很不配合其他部门工作或给予他人支持；不愿或很难与他人建立有益的工作关系；遇到冲突与矛盾以强

15、权或回避来解决；谈话缺乏自信，缺乏说服力，不能打动或吸引他人；沟通表达方式单一，不愿意听别人讲。能力名称创新能力定义：专注于对客户和公司有价值的创新，能引进或创造新方法以提升顺丰的收益能力。好的行为表现差的行为表现识别现有产品/服务的新的利润增长点；敢于颠覆传统，革新观念，开发新产品或新业务模式；愿意承担新做法可能带来的风险；在团队中营造创新的氛围，鼓励下属多角度思考，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。用老办法来解决新问题；对新的思想、观点与方法采取怀疑和抗拒的态度；压制下属的创新想法与做法，不能容忍下属由于创新做法所带来的差错。能力名称逻辑分析定义：分析问题全面，逻辑性强，判断准确，能够

16、把握工作重点。好的行为表现差的行为表现面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断；能从多个角度、全面客观的分析问题；充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系；能透过现象看到本质；能在复杂、混乱甚至是矛盾的信息中找到关键点；对事物发展的轨迹把握的一清二楚。对面临的问题比较茫然，不知道从何入手；工作主次颠倒，与公司重点脱节；思维不清晰，主观且带偏见；分析问题只停留在表面，不能看到现象背后的根本原因。3.2 中层管理人员核心能力3.2.1经营能力能力名称经营意识定义：了解基本的财务知识，在做决策时，会考虑成本效益问题，重视工作效率的提升。好的行为表现差的行为

17、表现理解经营五元素内涵及内在的逻辑关系；了解影响企业经营的关键因素或指标,比如：成本效率收入；在进行业务规划和投资时，认真考虑成本效益问题；采取各种有效的措施提高个人及团队的工作效率；能够运用具体的经营数据检查指导下属工作。对五元素之间的内涵和关系解释不清；不了解影响企业经营的关键因素或指标；为了追求绩效目标的实现而不惜代价；会花费大量的时间和资源来做一些价值很低的事情；常常超出预算而不及时修正；对员工的浪费现象视而不见。能力名称市场导向定义：敏锐感知市场经济环境变化，关注客户需求变化和竞争对手动态。好的行为表现差的行为表现能敏锐感知外部市场环境的改变；了解竞争对手在市场中的动作；了解公司产品

18、在市场竞争中的优势与劣势；平时与同行业相关专业人士交流，跟进该专业领域的发展。市场意识淡薄，很少关注市场情况；对竞争对手的动态知之甚少；常常使用过时的或无关的市场信息；极少与同行业人士交流。能力名称全局观定义：以顺丰发展大局为重，从公司整体和长期的角度考虑决策和开展工作。好的行为表现差的行为表现尊重顺丰的制度和规则，不会为局部小利而轻易打破平衡与秩序；在做出变革和创新时，会考虑与其他组织或部门保持步调协调；在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益。只为自己或所在部门的利益考虑甚至损害公司利益以满足小团体的需要；在做出变革和创新时，没有考虑其他部门的做法和进度；拉帮结派，搞小山头。能力名称战略

19、承接定义：能够结合本组织现状，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。好的行为表现差的行为表现能依据本职能部门或本地区战略提炼自己工作的目标和方向；安排工作的轻重缓急，并将各类资源进行合理分配；在计划实施过程中不断校正计划与目标的偏差；将本部门的目标传达给下属，并明晰他们在工作中所承担的权责。对本职能部门或本地区战略一知半解，就匆忙部署资源和计划；无法把战略转译为执行语言，战略是战略，执行是执行；目标朝令夕改，工作本身无延续性；计划制定时较少的考虑部门实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差；对于计划实施过程中的偏差没有及时纠正。3.2.2领导能力

20、能力名称变革管理定义：理解变革需要，沟通变革目标，达成团队共识；影响员工投入变革，预见变革中的风险并加以防范。好的行为表现差的行为表现充分考虑变革对员工的影响，并努力帮助员工适应变革环境；有效分配和调用资源以实施变革计划；能支持并推销变革的必要性和重要性；积极跟踪变革进展. 加强变革的实施；能预见变革中的风险和后果，采取严密的措施来防范风险。认为现状是可以接受的，抵制变革； 不向员工解释变革的原因；对迫在眉睫的变革视而不见；忽视变革对员工的影响；对于变革风险没有有效预估，往往导致一定的后果。能力名称团队建设定义：识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，实现成员与团队共同成长；在团队中建设相互合作

21、、共同发展的团队信任关系。好的行为表现差的行为表现为员工的发展描绘未来，吸引员工致力于团队的发展；明确团队的整体目标与计划以及对成员的绩效期望；有效地识别下属的优劣势，并在团队内进行优势互补；提倡和鼓励相互合作，共同发展的组织氛围；意识到团队成员间的矛盾冲突并妥善处理；根据员工的工作表现，做到赏罚分明；组织团队活动，活跃团队气氛。团队发展目标不明确；不清楚下属的个性、特长，以随机的方式安排下属工作；不能根据团队成员的表现及时奖励与批评；团队内常常出现个人矛盾和冲突。能力名称推动力定义：调动员工积极性推动计划的实施；全程监控，落实责任，对影响绩效的问题，积极寻求改进方法。好的行为表现差的行为表现

22、运用多种方法调动员工的积极性，并朝着同一个目标努力；带头清除实施障碍，不畏艰难；积极调动各方资源克服计划推行中的问题；系统的监控和评价整个团队的工作进程与行动结果；预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并采取防范措施。对组织的工作进行没有有效监控和跟进，以至于工作常常出现差错；不能预计到会明显影响工作进行的问题，常常在问题发生后措手不及；总是将工作拖到最后，给自己和团队带来不必要的压力；遇到问题时停滞不前或推诿责任。能力名称人才发展定义： 有培养他人的意愿与倾向，支持员工培训，并在实际工作中给予学习和实践的机会，帮助其成长。好的行为表现差的行为表现给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错

23、误；支持公司组织的各类培训；通过指导和示范,提高员工的工作能力；对能力出色的员工，授予更多的权力和责任。怕下属超越自己，排挤有能力的下属；压制下属向更好的岗位发展与流动；对下属的成长漠不关心；认为参加培训影响工作；平时不愿意将自己的经验传授给下属；很少给予下属学习与实践机会。3.2.3个人素质能力名称沟通协作定义：积极与各方面人员沟通，并能倾听和接受其他人的意见；有效解决跨部门的困难，促进跨部门的合作。好的行为表现差的行为表现在团队内开辟多重沟通渠道，改善沟通流程；能有效处理跨部门的困难，促进跨部门的合作；主动配合其他部门或其他团队成员的工作；积极地与客户、合作伙伴和同事建立良好的关系； 沟通

24、清晰、简洁、客观；主动倾听、及时反馈，愿意接受他人意见。不太配合其他部门的工作；与其他团队相处不融洽；很少与他人主动交流；不假思索的对他人的观点做出评论与批评；谈话缺乏说服力，不能打动他人；不愿意听别人讲。能力名称创新能力定义： 专注于对客户和公司有价值的创新，能引进或创造新方法以提升顺丰的收益能力。好的行为表现差的行为表现引进先进的理论、方法并转化为可执行的方案；常常创造性地落实各项工作；不断优化工作流程；鼓励下属多角度思考，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。教条、死板的执行各项工作；用老办法来解决新问题；压制下属的创新想法与做法，不能容忍下属由于创新做法所带来的差错。能力名称逻辑分析定

25、义：分析问题全面，逻辑性强，判断准确，能够把握工作重点。好的行为表现差的行为表现面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断；能从多个角度、全面客观的分析问题；充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系；能透过现象看到本质；能在复杂、混乱甚至是矛盾的信息中找到关键点；对事物发展的轨迹把握的一清二楚。对面临的问题比较茫然，不知道从何入手；工作主次颠倒，与公司重点脱节；思维不清晰，主观且带偏见；分析问题只停留在表面，不能看到现象背后的根本原因。3.3 基层管理人员核心能力3.3.1经营能力能力名称经营意识定义：有成本控制意识，提倡在日常工作中厉行节约并注重工程

26、流程的改善。好的行为表现差的行为表现寻找机会进行成本控制和利润改善；积极采取各种措施提高效率，如改善工作流程，控制人员数量等办法；以身作则，厉行节约，杜绝浪费；向基层员工灌输节约成本的意识。忽视成本的重要性，没有利润概念；对员工的浪费现象视而不见；会花费大量的时间和资源来做一些价值很低的事情。能力名称全局观定义：维持制度和规则的严肃性，勇于牺牲小我保全大局。好的行为表现差的行为表现尊重顺丰的制度和规则，不会为局部小利而轻易打破平衡与秩序；在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益。只为自己或所在团队的利益考虑甚至损害公司利益以满足小团体的需要。能力名称战略承接定义：能够结合本组织现状，制定与战

27、略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。好的行为表现差的行为表现能依据本部门目标和方向提炼自己工作的目标；合理安排工作的优先次序；在计划实施过程中不断校正计划与目标的偏差；将本部门的目标传达给下属。对本部门工作目标和方向一知半解；目标朝令夕改，工作没有重点；对于计划实施过程中的偏差没有及时纠正。3.3.2领导能力能力名称团队建设定义：识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，实现成员与团队共同成长；在团队中建设相互合作、共同发展的团队信任关系。好的行为表现差的行为表现会设立团队的整体目标与计划；意识到团队成员间的矛盾冲突并妥善处理；根据员工的工作表现，做到赏罚分明；随

28、时告知团队成员有关团队活动、个人行动和重要事件。没有团队目标；不了解下属；对下属的工作不提供帮助；不能根据团队成员的表现及时奖励与批评；团队没有凝聚力，一盘散沙。能力名称推动力定义：监控计划实施的进程和结果，遇到困难不停滞，并定期地反馈计划执行情况。好的行为表现差的行为表现遇到困难或障碍时，能及时调整行动步骤；监控整个团队的工作进程与行动结果；能适时或定期向上级汇报自己的工作情况。不能统筹安排工作，工作效率很低；不对小组工作进程进行监控，使工作中常常出现差错； 经常需要他人的督促才能按时完成任务；遇到问题时停滞不前或推诿责任。能力名称人才发展定义：有培养他人的意愿与倾向，支持员工培训，并在实际

29、工作中给予学习和实践的机会，帮助其成长。好的行为表现差的行为表现给下属提供学习和实践机会；经常在团队内开展专业技能、职业素养等培训；支持公司组织的各类培训；通过指导和示范,提高员工的工作能力。怕下属超越自己，排挤有能力的下属；包庇或纵容下属的不当行为；对下属的成长漠不关心；认为参加培训影响工作；以罚代管，不指导员工如何改进。3.3.3个人素质能力名称沟通协作定义：沟通清晰、客观，积极与各方面人员沟通，并能倾听和接受其他人的意见。好的行为表现差的行为表现与客户和同事建立良好的关系； 积极配合完成其他部门的工作；沟通清晰、客观；主动倾听和接受其他人的意见。对其他部门的工作很不配合；不愿意听别人讲话，常常打断；对同事语言攻击，相互拆台；会上不说，会下乱说。能力名称逻辑分析定义：分析问题全面，逻辑性强，判断准确，能够把握工作重点。好的行为表现差的行为表现面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断；能从多个角度、全面客观的分析问题；充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系；能透过现象看到本质；能在复杂、混乱甚至是矛盾的信息中找到关键点；对事物发展的轨迹把握的一清二楚。对面临的问题比较茫然，不知道从何入手；工作主次颠倒，与公司重点脱节；思维不清晰，主观且带偏见；分析问题只停留在表面，不能看到现象背后的根本原因。- 16 -