空调渠道常用的五种模式分析.docx

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1、1）渠道建设初期需要消耗大量的资源2）收效慢3）管理难度大三、格力模式一一厂商股份合作制（平台式渠道模式）1、渠道政策让原来互为竞争对手的大批发商作为股东加入合资公司，原来各自销售网络也合 并在一起执行统一的价格政策，利润来源由批零差价转变为合资公司的税后分 红。合资公司还要负责向所在区域内的零售商供货，零售商无发言权，毛利率很 低。2、渠道成员分工促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当 地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格 力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有 时也上报格力总部核定后再予以报销

2、。分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下 级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务:售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约, 监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总 部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。格力销售渠道结构图2、格力模式的利弊分析渠道优点：1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力 自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约 成本76%。2）消除了多个批发商之间的价格大战。3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。存在的

3、问题：1）股份制销售公司缺乏规范的管理。2）如何统一股东的发展方向。3）渠道内的利益分配不公。4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性四、志高模式一一区域总代理制（专业市场渠道模式）1、渠道政策总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达 成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理 商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。渠道利益分配：1）代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策, 所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有1015%,比起前几种分销模 式都要高。2）零售商的毛利水平也较

4、高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于 不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上 是很难接受的。3）制造盈利水平降低。零售价格：消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价 格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让 出自己的利益了。2、渠道成员分工分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的 经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关 的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管 理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当

5、地总代理决定的。促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活 动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活 动都交给经销商去管理了 0售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证 金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品 的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过35%,因此，有 10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。志高渠道销售图3、志高模式的利弊分析渠道优点：1）能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。 由于享有垄断利润，代理商会全力

6、以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商 的网络可以迅速打开局面。2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以 及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌 来说这是非常重要的事情。3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降 低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是 小于固定成本的。渠道弊端：1）不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办, 制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场， 因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代

7、理商许多包括返利，样 机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题 上，短期行为较严重。2）影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的 代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制 造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘3）销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影 响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺, 制造商的长期利益受损。五、苏宁模式一一前店后厂（厂商直控模式）1、渠道政策利用自身强大销售实力以及电脑网络管理区域内物流系统和资金流，凭借低价优

8、势击败竞争者。2、渠道成员分工1）经销商承担了完全的市场2）经销商只是单纯的制造行为，唯一需要考虑的是产品质量导致的责任苏宁模式下的销售渠道结构渠道优点：苏宁模式使得经销商利润水平大幅上升，而制造商也因分工明确，生产效率得以 明显提高。渠道弊端苏宁模式中制造商的利润水平相对较低，生产积极性难以调动，而经销商由于还 要经营其他品牌，且销售自有品牌会让供应商疑其合作诚意，这使得经销商的风 险可能会加大适用条件分析 综上可以看出在市场营销中，海尔主要是制造商承担绝大部分责 任，苏宁则完全相反，由经销商取代了制造商成为市场主角，而其他模式处于中 间状态。对于海尔这样实力雄厚、多元化生产且技术成熟的企业来讲，建立自己 的营销网络、直接面对零售商的营销方式，不仅可以控制市场，而且还能迅速了 解顾客的需求及对产品的反馈，增强市场的灵敏度，以便迅速开发出适合市场需 求的产品；而志高及苏宁的营销方式则比较适用于初创期的小品牌企业；美的、 格力则是专业化生产下的营销方式。因此，不仅是空调企业，其他各类企业也应 根据自身产品特性、企业资金技术实力、所处发展阶段等因素选择适合自己的营 销渠道，走有自己特色的发展之路，这样才能在竞争中永占强势地位！市场营销五班张雪伟