可复制的领导力材料.docx

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1、什么是可复制的领导力二,领导和管理的区别三,沟通视四,管理者角色五,领导力技术一.什么是可复制的领导力领导力是可以学会的领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，领导力被神化为一种感觉，似 乎无法通过学习学会。但在的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来 了企业发展切切实实的改变。为什么领导力可以学会？为什么领导力可以复制 ?与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如你觉得怎么样？ 你有什么想法？这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉 得自己受到尊重。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。反

2、馈的分类反馈分为很多种，不能一概而论。反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈； 员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三 级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自 己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工 的积极性。一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如 小张，干得不错！这个想法好！但是一级反馈还是不够的。领导者真正需要掌握的是二级反馈。

3、二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说 明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。BIC工具在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈 时，最重要的是要做到对事不对人”，但是这很难真正做到。因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为）,I代表Impact （影响），C代表Consequence （后果）oB:谈及对方行为的时候，要

4、说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话, 不能说你又迟到了吧，而应该说九点上班，你是九点十分才到吧，这样就可以避 免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务， 导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。C:后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是, 不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。BIC工具需要反复练习，从一点

5、一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管 理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈， 真正提升领导力。结语爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得 不同的结果，这就是荒谬。拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精 髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。每个人都可以具备领导力复制的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会 事半功倍。这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的 是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受

6、训练，按照步骤行事，有条不 紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种工具 是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导 力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补 上，保证领导力的环节不断、不乱。员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员 工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高 效表现。具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中

7、，领导给员工交代工 作任务，一般需要交代五遍。第1遍，交代清楚事项;第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可 能，避免徒劳无功，防止重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是不要让我说第二遍”， 这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力 高低的区别。二、领导和管理的区别领导的核心驱动力领导和管理是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是怕。员工

8、怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI( KeyPerformance Indicators主要绩效指标、重要绩效指标,绩效评核指标）,这样带来的 后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团 队的不和谐。和管理不同，领导的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信 任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做管理；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。在游戏改变世界一书

9、中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导 力上。特征一：共同目标要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力;特征二：及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感;特征三：清晰明确的规则要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境;特征四：自愿参与要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的 事业。沟通视I什么是沟通视窗?沟通视窗又叫乔哈里视窗(Johari Window ),是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块

10、，代表四个不同的种类，在一起构成了一个视窗。沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。公开象限顾名思义，公开象限是自己知道，同时别人也知道的内容。此习以为常，没有敏锐地发现。盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。 不识庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的 目潜能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。象限间的互相转化沟通视窗中的四个象限可以互相转化。把隐私象限转化

11、为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示。具体的操作方法是主 动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈，请求他人指出自己的盲点。无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。!1!、管理者角色每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色, 才能带来领导力的提升。三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。领导者的角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反 之，如果团队氛围不佳，工作产出

12、也不会好。电视剧亮剑中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造亮剑精神， 同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务 的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。管理者的角色管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免事必亲躬的 错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活 力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。执行者的角色执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是执行命令、完成既定的动作，却没有给出 相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自 己的认识和见解。五、领导力技术领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功 倍。倾听和提问是一门学问倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想 法。提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括是不是？对 不对？好不好？限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。