案例14 民营企业发展转型期的战略与变革.docx

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1、案例十四民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基, 并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润 1000万元，（优势：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市 场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设 备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市 场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众 多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融 资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基

2、础，但作为民营企业其 融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生 创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为 难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内 难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）李先生意识到企业今后竞争的残酷性 和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造, 确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手 进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。1 .公司战略的制定：方法和框架2 .公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3 .符合公司实

3、情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。参考答案：1 .公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环 节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外 部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战 略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。2 .民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这 种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到 一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方 面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈

4、等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：(1)营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。(2)人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相 当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸 引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现 状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤 的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企 业发展壮大。如果公司高层要平稳顺利调整。(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以 充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使 元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。3. (1)及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权 的两极分离，突破家族制企业产权单一的模式。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成 相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩 张。(3)上市。增加融资手段。(4)实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。