班组现场管理技能培训.pptx

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1、班组现场管理技能培训汇报人汇报人：xxx单位单位：xxxSH IFT TH E SC EN EM anagem ent skills training目录目录现场管理与改善现场管理与改善日常管理与日清日常管理与日清现场工作教导现场工作教导问题分析与解决问题分析与解决现场管理与改善第一章第一章Site management and improvement计划组织协调领导1.1现场与管理现场与管理管理：管理：管事理人理人：理人：所谓管理，是指透过他人完成业绩哈弗商学院管事：管理就是改善与管事：管理就是改善与维持持今井正明今井正明改善，即“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的改进，以及标准的提高。

2、用PDCA表示维持，即改进后“人”、“机”、“料”、“法”、“环”以及更高标准的维持。用SDCA表示控制什么是什么是现场？狭义地讲，现场就是企业生产活动发生的场所。现场为什么重要什么重要？现场管理，直接关系到质量、成本、交货期、安全等；现场是信息的源泉、改善的基础；1.1现场与管理现场与管理异常发生时，先去现场检查现物掌握现实，当场采取暂时的处置措施根据原理发掘真正的原因（原则），并将之排除维持或形成标准1.2现场管理的基本方法现场管理的基本方法：走动管理走动管理 走走动管理的三管理的三“现”、两、两“原原”、一、一“标准准”质量量成本成本交期交期效率效率方法方法环境境机器机器流程流程士气士气

3、服服务安全安全人人员物料物料产品品客客户产出出过程程投入投入资金金供供应商商生生产经营循循环图现场管理：管理：控制五大因素，实现六大目标五大因素：五大因素：人、机、料、法、环六大目六大目标：质量、成本、交期、安全、士气、效率1.3现场管理的核心内容与六大目标现场管理的核心内容与六大目标特特别提醒：提醒：大多数问题是因为“人、机、料、法、环”的变更所引起的，所以关键点大多在“变更”上。1.4现场巡岗现场巡岗及时发现并纠正（或解决）问题巡巡岗的作用？的作用？至少每天上班后，下班前各一次；巡岗时，需带上巡岗纪律表；把关注的“关键点”标在表上；记录异常情况，并帮助改善；重要的事情不忘向上级汇报；复杂或

4、必要事项的后续跟踪。如何巡如何巡岗？现场的生产过程保持受控状态巡巡岗的目的目标？不能只停留在处罚上，关键是帮助现场改善和提高员工能力，必要时还要鼓舞士气。巡巡岗的注意的注意事事项？改善：改善：渐进的、持的、持续的提高（甚至的提高（甚至变革）革）“改善改善”不同于不同于“创新新”“创新”是大刀阔斧的、跳跃性的变革；倾向于显著的质变；尽管2.1什么是改善什么是改善？“创新”效果明显，很重要，但其操作的普遍性不强（需要较为苛刻的条件：硬件、软件、相应知识的人员）“改善”是渐进的、持续的变革，“通过改，而变好”；倾向于量变，或细小质变的积累；其效果是由小到大积累的，往往也是创新的基础；所需条件很简单（

5、就是一个态度问题）几乎人人都可以操作，所以发挥了组织智慧，挖掘了常人的潜能基基层管理者首先是管理者首先是观念的念的转变到到态度的度的转变。观念不念不变，原，原地地转；观念一念一变，天地，天地宽。张瑞敏瑞敏2.2基层管理者与改善的关系基层管理者与改善的关系 基基层管理者不管理者不该有的理由有的理由我们的产品不一样，所以 我们员工文化素质低，所以上次试过了，不行 这个想法很好，有时间再做吧明摆着的，肯定不行 要花钱的，我们要控制成本我们在同行里还不错，不需要改别企业都是这样做的够忙了，哪有时间考虑哪些 不符合我们的实际，行不通的 组织和岗位梳理评审修订培训和运用监审优化标准编写2.3改善的三大要务

6、改善的三大要务A）标准化标准化客户满意度较高遵守遵守遵守遵守标标准准准准培培培培训标训标准准准准制定制定制定制定标标准准准准标准化准化现状？状？阻碍性阻碍性观念？念？改善方法？改善方法？2.3改善的三大要务改善的三大要务B）5S01整理整理：区分要/不要对象：空间意义：降低成本费用02030405整整顿：分类和定位对象：时间意义：加快交货期清清扫：清扫与维护对象：环境与设备意义：安全素养素养：习惯化对象：人员意义：士气清清洁：保持3s/标准化对象：环境与设备意义：提高产品质量2.3改善的三大要务改善的三大要务C）七大浪费七大浪费现状？阻碍性状？阻碍性观念？改善方法念？改善方法？过量生量生产返工

7、返工搬运搬运多余多余动作作等待等待库存存过程不当程不当现场日常管理与日清第二章第二章Site daily management and nissin1.1对交接班的基本认识对交接班的基本认识0101交接班行交接班行为上一个班讲生产人物完成情况、问题点和注意事项，准确无误地传达给下一个班，以便下一个班更好地完成工作0202交接班的作用交接班的作用确保生产过程的延续性，预防因为人、机、料、法、环的变更导致问题产生。0303交接班基本方式交接班基本方式书面交接、口头交接、现场交接交接班交接班交接班行交接班行为交接班的作用交接班的作用交接班基本方式交接班基本方式书面和口面和口头交接交接现场交接交接人：

8、人：员工去工去现场确确认机：确机：确认机器机器设备料：确料：确认物料准物料准备及异常及异常法：确法：确认方法的新要求等方法的新要求等环：确：确认5S等完成情况等完成情况问题点效率点改善点变更关关键在于：在于：1.2交接班的基本流程交接班的基本流程班班长交接交接班前会班前会员工交接工交接质量产量成本安全士气效率异常情况问题点与安全等隐患变更及其要求领导要求等交清楚本班生交清楚本班生产计划与任划与任务完成完成情况情况1交清楚工交清楚工艺执行行情况情况2交清楚交清楚产品品质量量情况及存在情况及存在问题3交清楚原材料使交清楚原材料使用情况用情况4交清楚交清楚设备、仪表及工具的使用、表及工具的使用、维护

9、及及损坏情况坏情况5交清楚安全交清楚安全隐患、患、事故事故预防及防及处理理情况情况6交清楚交清楚设备与区与区域的整域的整洁卫生和生和跑冒滴漏情况跑冒滴漏情况7交清楚原始交清楚原始记录完整情况完整情况8交清楚交清楚为下一班下一班的准的准备工作情况工作情况9交清楚上交清楚上级指示、指示、要求和注意事要求和注意事项101.3交接班的交接班的“十清楚十清楚”1.4交接班记录交接班记录计划达成情况划达成情况品品质异常情况异常情况生生产异常情况异常情况上上级指示事指示事项班次班次间的材料、的材料、制品交接制品交接交接班日交接班日记填写填写生产不正常、事故未处理完，不准交接。1.5交接班的交接班的“五不准五

10、不准”12345车间指定本班的任务未完成，不准交接。设备或工艺有问题，不准交接。岗 位 5S（或6S）为达标，不准交接。记录不清、不齐、不对，不准交接。交接班的交接班的“五不准五不准”讲清清标准准营造气氛鼓舞士气造气氛鼓舞士气安排任安排任务强调安全安全2.1班前会的作用班前会的作用工作准工作准备文字语言7%有声语言38%肢体语言55%文字语言有声语言肢体语言班班组会会议 内容内容形式形式差的支离破碎不变好的相对完整不断创新沟通效果分析沟通效果分析2.2班组会议好坏对比班组会议好坏对比图示如下示如下2.2班组会议好坏对比班组会议好坏对比2.3班前会班前会“四必四必讲”1、讲人员：确认到岗情况，精

11、神状况与士气等2、讲任务：任务分配到人头并确认3、讲标准：异常、变更、要点、注意事项4、讲安全：劳保穿戴，安全信息与注意事项注意：“四必讲”中都要将变更了的情况说清楚2.4班前会形式班前会形式创新新1、聚散看士气；列队看纪律；速度看劳逸2、动静看情绪；表情看精神；口号看气势3、问答看反应：注意：可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情况，不是为了创新而创新2.5班前会的班前会的主要内容（参考）主要内容（参考）问候及人员确定传达公司的指示事项前班问题点的总结确认班组间的工作交接计划下达与岗位调整工作重点与注意事项必须物品的准备与发放安全问题提醒仪容仪表整理问题点反馈喊口号结束3.1班后会的作用班后

12、会的作用清清问题其他其他清目清目标清清业绩当班当班总结3.2日日清工作法介绍日日清工作法介绍（OEC）OEC管理法的管理法的“123 369”“1”一个核心：根据永远在变的市场不断提高工作目标“2”两个基本工作法：日清工作法；区域管理法“3”三个基本原则：闭环的原则；比较分析的原则；不断优化的原则“3”三个体系：目标体系；日清体系；激励机制“6”六个典型管理方：岗位工作管理法；班组工作管理法；分厂工作管理法;职能部门工作法；经营决策工作法；全员激励工作法“9”九个要素：（5W3H1S）WHAT标准；WHY原因；WHERE地点；WHEN进度；WHO责任人；HOW MANY数量；HOW MUCH

13、COST成本；HOW方法；SAFETY：安全OEC 为如下英文的如下英文的缩写，也叫日日清管理法，即日事日写，也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高、日清日高O Overall 全方位E Every（one，day，thing)每人、每天、每件事C Control&Clear 控制和清理现场工作教导现场工作教导第三章第三章Field work teaching姓名技能名称现状目标培训开始培训完成培训时数师傅备注计划实际计划实际计划实际张三印花淋釉新手初级初级中级2010-1-22010-1-52010-2-12010-2-39095孙久 李四说明：明：计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等

14、；计划中也可以把“工作分解”、“物料准备”、“场地布置”等考虑进去1.1工作教导计划工作教导计划参考格式参考格式1.2工作分解工作分解必要时制作工作分解表：工具、标准、步骤与要点、注意事项。明确主要步骤和具体要点。最重要的是做到安全第一。1.3物料与工具准物料与工具准备工作教导前，一切设备/工具/物料需准备妥当。规范地放置在方便拿到的地方。多些备用。标准1.1工作教导计划工作教导计划整齐场地布置地布置清楚有序准备相关的作业指导书2.1工作教导的四阶段法工作教导的四阶段法01020403创造和谐、融洽、轻松的氛围告诉他要做的工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣操作示范操作示范将

15、主要步骤一步一步地做给他看,讲给他听清楚、耐心地说明要点的理由注意：不能超出他的理解能力明确地强调要点学学员准准备学学员演演练成效成效检验创造和谐、融洽、轻松的氛围告诉他要做的工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣安排他在生产现场操作选定可以帮助他的人经常性的检查鼓励他提出问题逐步减少指导的次数五条方五条方针“鼓励做正确鼓励做正确”注意事注意事项1、不打击积极性2、最好去现场3、耐心细致地观察4、不伤害自尊5、反复确认，直到会做为止 指指导流程流程1、鼓舞热情，表扬提问2、激励其准确表达问题3、让他做一遍4、发现问题点并纠正5、确认结果当当员工工有有问题时，管管理理人人员有有责

16、任任随随时随随地地耐耐心心细致致地地对下下属属进行行指指导，尤尤其其不不能打能打击下属的下属的积极性和学极性和学习热情。情。2.2对员工个别问题的指导对员工个别问题的指导一点一点课：One Point Lesson，一种在工作过程中进行的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料一点一点课特点：特点：针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题，对下属开展培训。一般分为：基础知识、改善案例、现场问题，三类。多选择在班前/班后的几分钟。3.1一点课的含义和作用一点课的含义和作用一点一点课的作用：的作用：新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训，以及安全培训等3.2一点一点课的要点的要点

17、1、选定题目，求小不求大。2、要点实在，针对性强。3、用大且易读的文字。4、尽量使用图表、图片。5、从设计到培训务必考虑接收效果。6、编上号码，进行账本式管理。7、保存在大家能看到的地方。8、定期整理，形成标准或规范的文本。现场问题分析与解决现场问题分析与解决第四章第四章问题意识现场问题的分析与解决流程问题分析解决的四大利器现场异常问题记录现场紧急问题的处理广广义的的问题就是就是负面偏差，所面偏差，所谓的的负面偏差就是理想面偏差就是理想/预期期/目目标，与，与现实之之间的的负面差异。面差异。1.问题意识问题意识质质量量量量安全安全安全安全交期交期交期交期效率效率效率效率成本成本成本成本6士气士

18、气士气士气六大六大问题2.现场问题的分析与解决流程现场问题的分析与解决流程四步法四步法 发生问题，去现场（“三现”）确认相关的样品和设备等状况复杂问题用5W2H如实记录收集相关数据以备分析（量化）运用原理，找出根本原因分类罗列主要原因五个“为什么”，深挖根本原因现场验证根本原因针对根本原因，寻找对策自己不能解决的，开展“头脑风暴”确定措施和行动计划验证对策前后的效果标准化和修正作业指导书防错措施培训推广鉴定定问题分析分析问题对策与改善策与改善效果固化效果固化A）问题陈述的述的5W3HWho何人问题涉及到的人，责任人等。What何事发生了什么（最好去现场），标准是什么。When何时何时发生的，持

19、续到何时，何时结束的。Where何地什么地方，什么工序发生的问题。Why为何发生的原因是什么。How many数量多少成品、半成品受损，受损的程度是多少。How much cost成本评估其中的成本how方法解决方法是什么3.问题分析解决的四大利器问题分析解决的四大利器B）原因分析的）原因分析的“5个个为什么什么”为了寻找根本原因或发现新的故障模式，以防止问题重演，而采用的为什么-为什么分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。不断提问为什么前一个事件为什么会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。(通常需要至少5个“为什么

20、”)。这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？为什么员工要罢工呢？班长粗暴班长为什么粗暴呢？经理包庇经理为什么要包庇呢？班长是他亲戚班长为什么是他亲戚呢？制度上没禁止为什么制度上没禁止呢？老板认为无所谓为什么3.问题分析解决的四大利器问题分析解决的四大利器C）头脑风暴暴“头脑风暴法”是采用群体式自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。其原理是，群体气氛对人们解决问题的脑力进行预热，然后再引导人们独自深入地思考问题解决方法（更强调自由地被引导的气氛）。步步骤如下：如下：（1）提出需解决的问题，鼓励每一成员提出解

21、决问题的办法或建议；（2）创造氛围，使任何人都不担心自己的意见被批评，坚信自己的观点受欢迎；（3）明确规定，其他成员不许批评别人的方案，而是鼓励别人充分发表意见；（4）记录群体每一个成员提出的意见，不用任何先定概念进行评价性筛选；（5）最后鼓励群体成员补充与完善。并整理、归纳、分析。注意：注意：在讨论中领导要避免习惯性的“指导”、“评论”和“批评”。（这是关键，恰恰不容易做到，最好是由一“非领导”式的人员来主持讨论会，领导最好不参加。）3.问题分析解决的四大利器问题分析解决的四大利器四个原四个原则：1庭外判决；2、自由鸣放；3、追求数量；4、取长补短。四种角色：四种角色：1主持人；2、讨论者；

22、3、记录员；4、分析员。（当然，一个人可以是多种角色）3.问题分析解决的四大利器问题分析解决的四大利器D）防呆）防呆“呆呆”的典型特征的典型特征操作工的错误操作不是故意引的，我们甚至认为是“低级的”；奖惩措施对减少操作失误的作用是微小的。“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的某个或某几个方面做个别的（或系统性的）改善。防呆措施防呆措施现场问题记录单（示例）（示例）界定问题主要责任人姓名：所属部门/车间:工种/职位：日期：涉及的人员或设备：问题描述（按时间顺序简要说明，尽可能量化和附图）问题后果（尽可能量化损失或说明影响）原因分析详细分析导致该问题的原因，可能的话，区分一次原因与二次原因等对策

23、改善准备的措施与行动计划，完成时间，责任人，所需资源，并附上效果验证情况效果固化说明修改过哪些图纸、工艺、作业指导书等标准化文件，如何预防类似问题再次发上，可否防呆？是否可推广？为什什么么要要记录？不不是是不不能能犯犯错误，而而是是不不能能重重复复犯犯。深深刻刻认识过去去的的经验教教训，才才能能帮帮助助我我们防止重复性防止重复性错误的的发生和生和预防防现场问题的的发生。生。4.现场异常问题记录现场异常问题记录1、发生生问题先去先去现场。2、明确、明确问题后，后，马上采取上采取补救措施，救措施，控制控制问题扩散。散。3、快速、快速报警。警。4、协同相关人同相关人员，紧急急对策。策。5、向上、向上级报告有关情况。告有关情况。6、分析根本原、分析根本原因，确定因，确定长效效对策。策。7、程序化（比如、程序化（比如“应急流程急流程”）。）。8、可能的演、可能的演练等。等。5.现场紧急问题的处理现场紧急问题的处理班组现场管理技能培训汇报人汇报人：xxx单位单位：xxxSH IFT TH E SC EN EM anagem ent skills training