经营管理责任制实施方案.docx

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1、经营管理责任制实施方案第一章总则第一条 为进一步加强经营管理，不断壮大企业实力，充分调动管 理人员的工作积极性，保证在管理岗位上贯彻执行湖南鑫金帝集团（以下简称“集团”）有关政策、方针和制度，全面实现企业经营管理 目标，经集团董事会研究决定，对集团各经营实体，实行“经营管理责 任制”，并制定本实施方案。第二章“经营管理责任制”的基本内容第二条 本方案所称“经营管理责任制（以下简称“责任制”），是指集 团提供经营管理平台和基本资源配置，经营者提供自己的经营管理经 验和能力，在遵从集团制定的管理模式的原则下，负责组织领导所在 企业的生产经营活动，在责任期内实现双方约定的经营管理目标。 在为企业实现

2、预期的经济效益（或管理目标）的大前提下，经营者按 照约定方式参与分享经营成果，实现企业出资人和企业经营者双赢。第三条责任制的适用对象。责任制适用于全集团系统内所有经营管 理机构，包括：集团董事长（代表集团出资人）；集团经营班子（总裁、副总裁、总裁助理）；集团直属机构（财务系统、监事系统）；集团各中心总监、各职能部门；集团全资、控股、控制的二级公司和三级公司，代管和托管企业； 集团体系内各非法人实体机构等。第四条 责任制的责任主体。在本方案中被称为机构（部门）负责人 （或经营班子）；在日常经营管理中，机构（部门）负责人（或经营 班子）对自己的行为和管理对象的行为承担管理责任。机构（部门） 负责人

3、（或经营班子）包括：集团董事、总裁、副总裁、总裁助理、各中心总监、监事系统负责人、 财务系统负责人、以及其它各职能部门负责人；分子公司的总经理、副总经理、总经理助理；和发放办法等，依法依规重新组建本机构(部门)，同等条件下，鼓励 录用现有人员。第九章经营管理架构和经营机制第二十四条 经营管理架构和经营机制详见湖南鑫金帝集团企业管控 方案0第二十五条经营管理监督机制1.财务垂直管理，履行财务监督机制集团实行财务垂直管理机制，集团财务管理中心直接对集团董事长 负责，同时，在董事长授权范围内对集团经营班子负责。1 )垂直管理的范围(1)实施财务垂直管理的公司，包括集团及所属公司。(2)实施财务垂直管

4、理的人员，包括集团财务系统编制内的全体 人员。(3)实施财务垂直管理的业务，包括集团全部财务业务。22 )垂直管理的内容(1)财务人员垂直管理，包括财务人员的聘用、薪酬待遇、述职报 告、晋升、奖惩工作调动及岗位轮换、团队建设等。(2)财务业务垂直管理，包括财务政策、资金管理、税务管理、制 度管理、核算管理、业务培训等。(3)财务考核垂直管理，包括财务系统的人员考核和业务考核。(4)下属机构财务部门工作费用和人员薪酬实行集团统一标准，由 集团统一发放，费用计入下属机构经营成本；下属财务机构工作人员不 得以任何理由在下属机构直接列支、领薪和享受任何福利。(5)下属机构财务部门在集团财务管理中心统一

5、管理下，经集团董 事长授权，在日常工作安排上，接受本级经营班子安排，做好财务服务 工作。(6)财务机构同时向上级财务主管机构和本级经营班子报告工作， 接受双重考核。(7)财务人员履行监督和服务职责，按照财务人员工作条例 (另文下发)执行。2.监事垂直管理，履行审计监察监督机制集团实行监事垂直管理机制，集团监事会经集团股东会委托直接对 集团董事长负责。下属机构监事人员由集团监事会垂直管理，机构工作 费用和人员薪酬实行集团统一标准，由集团统一发放，费用计入下属机 构经营成本；下属机构监事人员不得以任何理由在下属机构直接列支、 领薪及享受任何福利。下属机构监事人员在集团监事会统一管理下，做好监察审计

6、工作， 对本级机构的违规违纪行为及时纠正或向上级报告。监事人员向上级主管机构报告工作，同时向本级经营班子通报工作 情况。监事人员必须列席本级机构总经理办公会议及企业重要性会议，对 企业各项开支、大额资金往来、签署合同、人员录用与辞退、人事任免 等履行备案手续。监事人员履行监督职能，按照监事工作条例（另文下发）执行。第二十六条 重大事项集体决策机制。实行经营管理责任制以后，履行 总经理（总监）职责的主责任人，应切实主动遵守集团制度规定中重要 事项班子集体决策机制和经营管理业务授权委托管理制度和管控流程， 严禁任何人以任何理由凌驾于体制和制度之上擅权、越权决策或对抗上 级依法依规执行的检查和监督，

7、严禁班子成员和制度及流程赋予了经营 管理责任的其它人员怠于行使职责、放任、放纵违规行为的发生，否则， 一经查实，由监察机构严格按照工作人员违规行为处理办法从重追 究。第二十七条服务机制1 .审批与备案对接机制，集团确定由总裁办统一受理下属机构呈 报的审批和备案事务、下达集团批复；集团其他部门不直接受理呈报和 下达批复（属于职能对口的专项事务请示与答复除外）。审批和备案事 项涉及时间限制的，受理时间以总裁办出具书面受理通知、正式受理时 间为准，批复时间以总裁办出具书面批复通知并送达时间为准。2 .集团建立办公自动化系统（OA系统），加快审批备案效率，下 属机构日常办公（向集团呈报审批和备案事项）

8、必须通过该系统平台进 行。3 .集团经营管理部负责受理经营管理责任制实施过程中遇到的共 性问题和疑难事项，董事会战略决策委员会对争议事项进行裁决，指导、 协调全集团经营管理职能部门，做好经营管理责任制实施过程中的统 计、分析、考核、兑现等工作。4 .集团财务系统和资金系统，做好经营管理责任制实施过程中的财 务核算、税务、资金收付、报酬计发等工作。5 .集团监事系统，提醒、帮助经营班子依规依纪经营、协助调处实 施过程中的矛盾和问题，促进各级机构全面实现经营管理目标。第二十八条重大采购实行招投标机制第11页1 .集团对系统内重要工程业务发包，服务业务发包，材料、设备、 办公用品对外采购等强制实行公

9、开招投标制度，以选择优质供应商和承 包商、降低经营成本、防范经营风险、提高经营效益。2 .集团对招投标工作实行分级管理，集团总部成立招投标管理机 构，负责指导全集团的招投标工作，具体组织大额采购和战略性采购的 招投标；集团下属机构在权限范围内组织本级招投标工作。3 .投标工作必须严格执行操作流程与纪律，充分尊重专业评标人 员的评标意见，对招投标活动中出现的违规违纪行为，集团除追究责任 人的经济责任外，情节严重的追究刑事责任。4 .监事系统对集团及各分子公司重大发包、招标等事宜全程参 与。第二十九条统计和报告机制1 .集团运营中心（经营管理部）负责统一组织全集团经营管理责任 制的统计工作，并定期

10、向集团经营班子报告统计分析结果；下属机构配 备专职统计人员，负责采集、统计经营管理责任制实施数据，以供集团 决策和考核依据，违反规定延误统计或数据失真的，要及时处罚并责令 纠正，拒不纠正的，解除责任人员劳动合同。2 .责任主体应履行向上级机构和授权委托主体的报告义务。定期 报告本级经营管理责任制的实施情况，重大突发事项必须及时报告。报 告应当全面、客观、真实，报告失真的，要及时处罚并责令纠正，拒不 纠正的，解除责任人员劳动合同。第三十条集团与下属机构责权划分详见湖南鑫金帝集团企业管控方案。第十章清产核资与资源配置第三十一条各级责任主体责任期开始和结束时，授权委托主体要组织 本级机构清产核资，对

11、各项有形和无形的财产与权益，对各项债务（包 括或有债务），对重大业务事项（纠纷、涉案、涉诉，重要方案），制度 和流程、重要合同，员工情况清点造册。经责任人签字确认，办妥移交 手续，作为管理责任起算和终结的标志。上级机构主管部门应当派员共同参与下属机构的清产核资工作。第三十二条责任主体履行责任书，必须保障其必要的资源配置，包括： 经营管理平台、权限、资产、资金、人员、办公场所等，除清产核资后 前责任人向后责任人移交部份外，授权委托主体应根据责任书的约定， 第12页及时给予配置，如：确定责任人职务称谓与权限、颁发任职文件、提供 必要的办公用品、召开全体大会由上级机构主要负责人公布授权经营等 事项，

12、介绍集团管理体制和管理模式、基本制度与流程、关键岗位的工 作人员等，为责任主体创造各种有利条件。第十一章经营管理成果与责任界定第三十三条经营管理成果界定。责任主体经营管理成果的界定分为平 常性界定和责任期期满界定，平常性界定是指季度考核需要对机构经营 管理成果进行界定作为考核计算依据，责任期期满界定是指责任书到期 （含正常和非正常）考核需要对机构经营管理成果进行界定作为考核计 算依据。1 .对于平常性界定，由各级经营主管部门（集团为运营中心）对 下一级经营机构进行界定。操作程序为先由下属机构申报，上级主管机 构复核，审计部门抽检。职能部门的管理成果界定由本级经营班子进行 界定。2 .对于责任书

13、到期界定工作，主责任人率领班子成员提前一个月 做好各项准备工作。除先按上述程序进行外，还须由监事会审计系统组 织离任审计，以离任审计结果为准。第三十四条经营管理责任界定。责任主体实施责任书期间，发生责任 事项，双方对责任大小意见不一时，由监事会监察室组织责任认定，界 定经营管理责任，作为考核与处罚的计算依据。第十二章绩效考核第三十五条 经营管理责任的考核，由各级授权委托主体分级组织实 施。集团组成考核机构和人员，履行对下属各被考核单位的考核，考核 原则上每月考核一次，每季度兑现一次，考核结果交集团职能部门兑现。下属机构组织本级机构的考核机构，负责对本级权限范围内实施责 任制的考核和兑现。集团考

14、核的对象为分子公司的经营管理成果，考核结果即是对经营 机构负责人的考核结果，考核结果对分子公司全员均有效。集团对各下属机构的考核，实行关键指标评价计分制度，一般情况， 集团设置工作量、收入、成本、资金、利润、综合六大指标，即本方案 第六章所称的“经营管理六大指标并核定各项指标不同的计分权重，第13页按照实际完成额与计划额的比率计算被考核对象的考核得分。当期某项 指标未进入考核阶段时，该指标不记入考核总权重，按照计算权重的指 标合计实际完成额与计划额的比率计算被考核机构的考核得分。第三十六条 考核周期。考核分为平常性考核和期末考核。平常性考 核一般按月度进行，一般要求在下月3日前完成；期末考核在

15、责任期满 的15日内进行，30个工作日内完成。第三十七条考核程序。责任制考核按以下程序执行：责任主体统计上报考核数据；考核机构收集、分析、校验、复核上报数据；考核机构组织考核；考核结果报有权机关批准；考核结果兑现。第三十八条考核结果兑现。考核结果的兑现分为经济性内容和行政 性内容，经济性内容主要是可以货币计量的奖励和处罚，由同级财务部 门执行兑付；行政性内容主要是不可以货币计量的奖励和处罚，如职务 升降、纪律处分、调薪、解除和终止责任书、解除劳动合同等由同级人 力资源部门执行。第三十九条“经营管理责任书”的考核办法具体按照各分子公司经营 绩效考核办法执行，考核结果全集团内通报公布，奖惩坚决兑现

16、。第四十条各分子公司经营绩效考核办法另文下发。第十三章经营者激励与处罚第四十一条 集团建立经营者激励机制，鼓励全体员工发奋努力，为企 业创造财富。企业出资人以合适的方式，使企业经营者分享部份经营成 果。第四十二条激励方式分为经济型激励和行政性激励。1 .经济性激励包括：加薪、福利、绩效工资、奖金、经营成果提成、 股票期权等。2 .行政性激励包括：表扬、升职、培训、假期奖励等。第四十三条 激励对象分为高管人员激励和普通员工激励。1 .适用于普通员工的的激励方式有：全部行政性激励和经济性激励第14页中的加薪、福利、绩效工资、奖金、部分业务岗位的业绩提成等。2 .适用于高管员工的的激励方式有：除普通

17、员工享有的激励内容 外，高管人员还视情况可享有机构经营成果提成、股票期权等激励。第四十四条 高管人员享有激励的前提是完成基本责任目标，考核得分 达到激励标准。其中：1 .没有营业收入和经营性现金净流入的机构，考核得分达到激励标 准的，可以根据超出基准分的额度，计发奖励年薪，奖励年薪与基本年 薪额度的比率按以下标准：职务基本年薪奖励年薪系数主责任人按薪酬标 准基本年薪X （超出基准分的额度/基本分）x22负责经营 的辅责任 人按薪酬标 准按上述方法计算的主责 任人奖励年薪（未乘以 系数前）x本人系数1.6其他辅责 任人按薪酬标 准按上述方法计算的主责 任人奖励年薪（未乘以 系数前）X本人系数1.

18、32 .有营业收入和利润的机构，考核得分达到激励标准的，除按上 述方案计算绩效年薪外，可以根据利润超过计划的额度，计发经营成果 提成，提成比率按以下标准：职务基本年薪经营业绩提成系数主责任人按薪酬标 准（净利润等于目标值的 部份）x3%+ （净利润 高于目标值的部份）x10%x本人系数1负责经营 的辅责任 人按薪酬标 准主责任人经营业绩提成 X本人系数0.5其他辅责 任人按薪酬标 主责任人经营业绩提成 X本人系数0.33 .没有营业收入和经营性现金净流入的集团高管，考核得分达到激 励标准的，除按职务等级参与全集团经营机构业绩提成外，同时可以根 据本部门超出基准分的额度，计发奖励年薪，奖励年薪与

19、基本年薪额度的比率按以下标准:职务基本年薪奖励年薪系数总裁（实际主 持工作的 副总裁）按薪酬标 准基本年薪X （超出基准 分的额度/基本分）X22副总裁、总 裁助理按薪酬标 准按上述方法计算的主责 任人奖励年薪（未乘以 系数前）X本人系数0.5总监、 长按薪酬标 准按上述方法计算的主责 任人奖励年薪（未乘以 系数前）X本人系数0.3集团高管人员参与经营成果业绩提成的标准按照全集团下属经营机 构已分配的业绩提成额的各分子公司总经理个人算术平均值，按照以下 职务系数进行分配：职务系数董事长3副董事长2主持工作的执行董事1其他董事0.5总裁3主持工作常务副总裁2.5副总裁、总工2.0总裁助理1.5总

20、监（主持工作的副总监）、监事长1.04 .集团对作出突出贡献，连续三个年度考核得分排名集团前10名的高 管人员，实行上市公司期权激励，具体办法另行制定。5 .突出贡献奖励。集团对其他有突出贡献的高管人员，实行特别奖励, 奖励方式可以是上述任意方式，具体奖励额度由董事长核定。第四十五条普通员工享有激励前提是本部门实现基本责任目标，个人 工作业绩优秀，年度考核成绩优异。普通员工的激励办法由各授权主体单位根据本方案基本规定另行 制定报集团备案（经济激励原则上不超过其2个月薪酬总额），由责任 主体在自身权限内自主实施。一线普通员工的营业额提成奖励不适用各级高管人员。第四十六条依据任期经营业绩考核结果，

21、对经营机构负责人实行奖 惩，并作为有关部门对经营机构负责人任免的重要依据。1、所有被考核单位的考核结果在集团系统内公开通报，集体监督。2、对于任期内季度经营业绩考核结果为75分（不含）以下的、累 计三次或连续两次为80分（不含）以下的，给予经营机构负责人黄牌警 告并冻结所在机构调薪、调级三个月。3、对于任期内季度经营业绩考核结果累计两次为75分（不含）以 下的、累计四次或连续三次为70分（不含）以下的，给予经营机构负责人 红牌处分。提请有关部门根据干部管理权限对其免职或进行工作调整， 并冻结所在机构调薪、调级四个月。第四十七条经营机构负责人违反国家法律法规和规章，导致重大决策 失误、重大安全与

22、质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件， 给企业造成重大不良影响或造成重大损失的，除由有关部门依法处理 外，视其情况扣发或取消其绩效年薪。情节严重的，给予解除劳动合同； 触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。第十四章经营管理信息系统第四十八条集团建立经营管理信息系统，各责任主体从各业务终端实 时采集、录入实际数据，系统自动进行归纳汇总，统计考核机构随时监 控、分析、报告六大指标运行情况。第四十九条经营管理信息系统由集团运营中心负责日常管理。第五十条集团监控机构对六大指标动态随时予以监控，并视指标波动 情况采取相关措施。第五十一条经营管理信息系统各管理和使用部门，必须严格遵守系统 操作

23、规程，按时按质录入、采集、汇总、上报经营管理数据，确保数据 的及时性和真实性。未按要求使用和管理的机构和责任人按照集团信息 管理制度规定进行处理。第十五章附则第五十二条责任制实施期间，如遇国家、行业主管部门重大政策性调 整以及集团重大战略调整、改制或遇不可抗力，经双方协商、责任制可 暂停或对相关内容进行调整、变更、解除或终止。第五十三条 本方案自集团董事会批准之日起生效。二O一四年元月第五十一条经营管理信息系统各管理和使用部门，必须严格遵守系统 操作规程，按时按质录入、采集、汇总、上报经营管理数据，确保数据 的及时性和真实性。未按要求使用和管理的机构和责任人按照集团信息 管理制度规定进行处理。

24、第十五章附则第五十二条责任制实施期间，如遇国家、行业主管部门重大政策性调 整以及集团重大战略调整、改制或遇不可抗力，经双方协商、责任制可 暂停或对相关内容进行调整、变更、解除或终止。第五十三条 本方案自集团董事会批准之日起生效。二O一四年元月直属集团管理或代为管理的其它机构的负责人。第五条责任制的授权委托主体。对应不同的责任主体，其授权委托主 体分别为：1、责任主体为集团经营班子、集团财务机构负责人、董事、董事会内 设机构、董事长管理的其它机构对应授权委托主体为集团董事长； 2、责任主体为集团中心总监、二级机构经营班子、其它直属集团的经 营机构的经营班子的对应授权委托主体为集团总裁；3、责任主

25、体为监事会机要室、审计室、监察室的对应授权委托主体为 集团股东会授权人；4、特殊情况下，集团董事长和集团总裁可以作为授权委托主体直接选 择本部门有管辖权的任何下属机构为责任主体。第六条责任制的表现形式。以授权委托主体和责任主体签署经营 管理责任书或目标管理责任书（以下简称：责任书）来具体实现 责任制的目的。第三章“经营管理责任制”的实施条件第七条集团实施经营管理责任制有两个前提条件：首要条件是“企业 产权清晰，出资人、决策人、经营者三者之间责权明确并协同一致其 次必须建立符合社会发展潮流的现代企业文化，建立明确和稳定可行的 企业发展战略，明确实际可行的经营目标。第八条 集团实施管理责任制的职能

26、部门必须做到部门职能定位明晰， 岗位职责明确，有可量化和考核的管理期限和管理目标。第九条符合和基本符合上述条件的机构应当加快实施经营管理责任 制，由于历史和客观的原因暂时还不具备基本条件的机构，要本着循序 渐进、讲求实际的原则，待条件具备时再逐步实施。第四章“经营管理责任制”的管理分工第十条集团对责任制的管理实行“统一领导、分工负责”，各机构分工如下：集团董事长统一领导全集团经营管理责任制实施工作。包括：领导、 指导全集团经营管理责任制工作，审批集团责任制管理办法，审批确定 第2页第五十一条经营管理信息系统各管理和使用部门，必须严格遵守系统 操作规程，按时按质录入、采集、汇总、上报经营管理数据

27、，确保数据 的及时性和真实性。未按要求使用和管理的机构和责任人按照集团信息 管理制度规定进行处理。第十五章附则第五十二条责任制实施期间，如遇国家、行业主管部门重大政策性调 整以及集团重大战略调整、改制或遇不可抗力，经双方协商、责任制可 暂停或对相关内容进行调整、变更、解除或终止。第五十三条 本方案自集团董事会批准之日起生效。二O一四年元月第五十一条经营管理信息系统各管理和使用部门，必须严格遵守系统 操作规程，按时按质录入、采集、汇总、上报经营管理数据，确保数据 的及时性和真实性。未按要求使用和管理的机构和责任人按照集团信息 管理制度规定进行处理。第十五章附则第五十二条责任制实施期间，如遇国家、

28、行业主管部门重大政策性调 整以及集团重大战略调整、改制或遇不可抗力，经双方协商、责任制可 暂停或对相关内容进行调整、变更、解除或终止。第五十三条 本方案自集团董事会批准之日起生效。二O一四年元月各级责任主体的经营管理目标（经营计划、责任目标、财务预算），组 织签订与集团经营班子、财务系统的年度责任书并组织对集团经营班 子、财务系统的考核和兑现奖惩。集团经营班子负责具体组织实施全集团经营管理责任制。包括：向董 事长报告全集团经营管理责任制实施情况，组织拟定、修订、报批集团 责任制管理办法，审核集团下属机构和职能部门的经营管理目标，组织 签订与集团职能部门、集团二级机构和其它直属机构的年度责任书并

29、组 织对其的考核和兑现奖惩。集团运营中心（经营管理部）负责研究编制集团中长期发展战略、 投资项目评审，编制集团年度经营计划、指导各级经营机构编制年度经 营计划，拟定各级经营机构、集团各职能部门经营管理责任书草案， 报批后组织下属经营机构和集团各职能部门签署经营管理责任书； 负责经营管理责任书签署后监控实施情况，统计、分析、通报全集 团经营成果，向集团经营班子提交经营成果报告；负责组织经营管理责 任制考核，包括拟定考核办法，统计考核数据，计算考核结果，报批后通 报考核结果，向人事部门和财务部门移交考核结果兑现各级责任主体的 经济性内容和行政性内容。总裁办组织会议审定集团各职能部门自行拟定的经营管

30、理目标；综 合管理中心依照考核结果兑现各级责任主体的行政性内容。财务管理中心负责提出各级经营机构和集团各职能部门的年度财务 预算、依照经营责任书落实资产收付、核算经营成果、提交财务报告并 按照责任制考核结果兑现各级责任主体的经济性内容。集团融资部负责对外按照经营计划和财务预算的要求，组织对外筹 融资活动，保障资金供应和合理调度。集团本部各责任主体负责组织本部门员工实现本部门责任书约定的 本部门经营管理责任目标。集团下属机构各责任主体负责组织本部门员工实现责任书约定的本 部门经营管理责任目标，同时按照下管一级的原则向下分解落实下属经 营管理机构的经营管理目标并组织实施经营管理行为，在权限范围内考

31、 核、通报、兑现考核结果。集团各授权委托主体负责落实责任主体实施责任书目标的资源配 置、指导本级职能机构做好服务、监督、考核、奖惩等工作。集团监事系统负责监控责任书的实施情况，审计责任主体的经营管 理成果，发现违规违纪行为提交主管部门进行处理，定期向股东会报告 监管情况。第五章“经营管理责任制”的实施程序和时间安排 第十一条“经营管理责任制”实施程序如下：1、集团董事长发布经营管理责任制实施方案，作为全集团开展经 营管理责任制的纲领性文件和工作指南；2、集团董事长、经营班子召开专题会议，落实管理机构分工、制定 工作计划、明确管理责任人、启动实施责任制；3、拟定责任主体向授权委托主体提出经营管理

32、规划，授权委托主 体确认后，确定责任主体组成人员；4、各级授权委托主体落实各级责任主体的年度经营计划、管理责任 目标、财务预算、资源配置、考核办法等；5、起草责任书、有权机构批准后，各级授权委托主体组织责任主体 签署，监事会备案；6、各级授权委托主体组织清产核资、向责任主体移交管理对象；7、各级授权委托主体和各级责任主体实施责任书；8、实时监控、统计、通报实施情况；9、责任期满，审计界定经营管理成果和责任；10、考核与奖惩；11、责任主体向授权委托主体移交管理对象，责任书终止；12、开始下一责任周期。第十二条时间安排：1.2014年元月底前，完成集团经营管理责任制方案起草和报批， 正式发布实施

33、；2 .每年秋季工作会议后，组织开展下一年度经营计划、财务预算、 责任目标、责任书等编制工作；3 .新移交集团经营班子接管的项目，从接管之日起一个月内完成下 一责任期经营计划、财务预算、责任目标、责任书等编制工作；4 .每年12月25日前，集团董事长与集团经营班子、财务系统签署下 一年度责任书；12月30日前，集团经营班子与集团职能部门、下属分子 公司签署下一年度责任书；12月31日前，全集团完成下一年度责任书签 署工作；5 .责任期原则上按12个月周期安排，即从本年的元月1日12月31 日，特殊情况下，可以23年一个周期安排（如大型建设项目、房地产 开发项目）；6 .按信息系统要求，实时录入

34、、统计、分析经营管理六大指标情况；7 .每周通报、监控经营计划完成情况；8 .实施过程中危机处置（红、黄牌制度）；9 .原则上按月考核、按季兑现，年度结算；10 .季初5日前（年后10日前），按管理权限分级组织考核；考核结果 在季初20日内兑现奖惩；年度考核结果在年后30日内兑现奖惩；第4页11 .年度终了后15日内，审计部门完成集团总部考核的各级责任主体 的经营成果审计，非集团直接考核的各级责任主体，在年后30天内完 成经营成果审计，审计结果作为考核计算依据；12 .职能主管部门实施考核，提交考核报告，有权部门批准考核结果；13 .季初15日前，集团召开季度工作会议，总结上一季度经营管理情况

35、, 通报考核结果，兑现奖惩；14 .春节前，集团召开年度工作会议，总结上一年度经营管理情况， 通报考核结果，兑现奖惩。第六章经营管理六大指标第十三条 经营管理目标由经营管理六大指标构成，即工作量、收入、 成本、资金、利润、综合指标。其具体含义如下：工作量。主要反映考核单位应完成的（不便于计算金额但可计算数量） 重要工作成果，一般按考核期内考核单位完成的经上级主管部门验收合 格的工作数量来计算；如房地产企业前期报建、工程进度、售后服务等 工作，商业营运公司的经营权售卖、二次定位等工作。工作量可在年初签订责任书时一次约定，也可在责任期中由上级临 时决定下达，考核时，按照当期实际应完成的计划工作量来

36、计算。收入。有生产经营任务的考核单位按照已开出销售发票并已收取首期款 的金额计算属于系统内内部销售的，按内部已结算金额计算；未办理 结算前，按已取得的进度款收入金额计算【扣除销售退回后的销售净 额】O成本，分为直接成本和间接费用。直接成本是完成产品所直接耗费的材 料、设备、机械等生产性成本，即按照会计核算标准的主营业务成本和 其它业务成本之和的概念，间接成本即指管理费用、财务费用、销售费 用等三项费用以及营业外收支净额、投资损益净额之和。该指标按照财 务会计的标准进行归纳统计；利润。按照会计核算原则和责任书约定的管理范围，考核单位实现的税 前净利润。资金，即按照财务会计准则，划分为经营活动、融

37、资活动、投资活动三 类现金流入和流出额度；主要考核经营性现金流入和流出的时期值和时 点值；综合，即区分生产经营性质量安全指标和非生产经营性质量安全指标。 生产经营性质量安全指标主要指产品合格率、事故率，非生产经营性质 量安全指标主要指呆账率、坏账率等。第十四条六大指标是全集团所有责任主体统一的考核指标体系，在每 个指标的具体构成上根据不同行业的特点略有区别，考核权重也各有轻第5页重，六大指标是授权委托主体对责任主体实施考核的主要内容。第十五条全集团各责任主体采用关键绩效指标进行考核。第七章经营管理责任书第十六条经营管理责任书是经营管理责任制的具体体现，各级责任 主体履行集团赋予的权限，必须先签

38、署经营管理责任书。第十七条 责任书的主要内容包括：1 .签约双方的名称；2 .受托管理的资源和责任范围及内容；3 .经营管理责任目标；4 .责任期限；5 .经营管理机制(集体决策机制、监督机制)；6 .双方的权利和义务；(报告义务)7 .经营者的报酬；8 .责任主体经营管理成果和责任的界定；9 .对责任主体的考核和奖惩办法；10 .责任书的调整、变更、和终止；11 .违约责任；12 .其它需要约定的事项。第十八条“经营管理责任书”的适用对象：1 .集团董事、总裁、副总裁、总裁助理；2 .集团监事长、监事会内设机构负责人；3 .各分子公司总经理和经营班子成员；4 .集团各职能部门主要负责人、包括

39、中心总监、总裁直属部部长等管 理人员。第十九条“经营管理责任书”的签署形式(1)集团职能部门以目标管理责任书的形式签署，由集团总裁 或总裁授权人代表集团与职能部门负责人签署后生效。(2)集团监事会内设机构以目标管理责任书的形式签署，由集 团监事长或其授权人代表集团股东会与内设机构主要负责人签署后生 效。(3)集团监事长以目标管理责任书的形式签署，由集团股东会 第9页或其授权人代表集团股东会与监事会主要负责人签署后生效。（4）集团董事以经营管理责任书的形式签署，由集团董事长或 其授权人代表集团董事长与董事签署后生效。（5）总裁、副总裁、总裁助理以经营管理责任书的形式签署， 由集团董事长或其授权人

40、代表集团董事长与经营班子签署后生效。（6）分子公司（各下属机构）总经理以经营管理责任书的形式 签署，由集团总裁或其授权人代表集团与各下属机构总经理及经营班子 签署后生效。第二十条经营管理责任书的具体内容说明：1 .签约双方的名称。即授权委托主体和责任主体，主体均为机构名称， 授权委托主体的代表人一般为机构主要负责人，特殊情况下也可由其授 权人代理；责任主体的代表人为负责人全体，但主要负责人为履行经 营管理责任书的主责任人，对经营目标和管理责任承担100%的责任， 副职、助理、总监为履行经营管理责任书的辅责任人对分管范围内 经营目标和管理责任承担责任。授权委托主体和责任主体的确定，一般 按照下管

41、一级的原则确定。2 .受托管理的资源和责任范围及内容。即授权委托主体交付责任主体为 履行经营管理责任书而必须配备的资源，包括：机构平台、管理体制、 经营机制、人员、资产、启动资金、经营（工作）场所等；责任范围包 括管理对象表内外所有有形和无形的资产、负债、权益、资源等，责任 内容包括企业生产经营活动、企业社会关系、企业内部管理等应承担的 内部和外部的全部的责任。3 .经营管理责任目标。即责任期内应实现的六大指标目标值。4 .责任期限。“经营管理责任书”的责任期限一般为12个月，特殊情况下可 另行商定。5 .经营管理机制。以总经理负责制为基础，同时强调重大问题集体决策 机制、监事和财务监督机制等

42、，具体按集团制度规定执行。6 .责任主体的权利和义务。各级机构的权限确定具体请参照集团文件规 定执行、特殊情况下可适当调整，其中责任主体中主责任人的权利和义 务按照湖南鑫金帝集团企业管控方案和总经理工作条例、岗位 说明书执行，辅责任人的权利和义务参照湖南鑫金帝集团企业管控 方案和总经理工作条例以及岗位说明书执行。7 .授权委托主体的权利和义务。授权委托主体在经营管理责任制中主要 行使出资人（股东）和决策人（董事会）的权利；其应履行的主要义务 为：企业的发展战略和经营目标明确并确保必要的稳定性、保证移交给 经营者经营的企业产权清晰、给经营人的授权充分明确（人权、财权、 物权、事权）、提供的各类资

43、源（如资金支持、财务核算服务）依约到 位、监控机制合规合理、切实履行各种激励和约束、其他配合机构和人 第7页员协同配合，确保责任主体能够充分发挥作用和效率。7 .经营者的报酬。经营者（责任主体主辅责任人和全体员工）按照集团 薪酬制度享受劳动报酬，同时，按照各机构各部门业绩考核情况，可以 按一定比例和方式分享责任期内的经营成果，如奖金、福利等，具体视 实际情况商定。8 .责任主体经营管理成果和责任的界定。责任期间，责任主体的经营管 理成果以集团审计部门经营审计结果为准，如果发生责任事项，以集团 监事会监察部门界定结果为准。9 .对责任主体的考核和奖惩办法。对责任主体的考核由集团人力资源部 门、运

44、营中心结合行使，其中运营中心主要负责对机构进行考核、人力 资源部主要负责对责任人员的考核。考核结果按优劣程度不同给予行政 和经济奖惩。具体按照经营绩效考核办法执行。10 .责任书的调整、变更、和终止。根据实际情况，经双方协商一致， 可以对责任目标进行调整、变更、解除或终止；因责任主体严重违规违 纪或不能按计划实现责任目标达到解除或终止的条件时，授权委托方可 以单方面解除或终止责任书。11 .违约责任。双方不能履行责任书的约定，即为违约，视违约情节和 程度，违约方应当承担违约责任。授权委托主体违约，应当相应免除责 任主体的经营管理责任并视情况给以适当补偿；责任主体违约，应当接 受行政或经济处罚。

45、12 .其它需要约定的事项。双方约定的相关事项。第二十一条全集团各责任主体经营管理责任书模板由集团营运中心 拟制o第八章主责任人资格条件和产生程序第二十二条 本方案所称的机构（部门）负责人，是指具备管理、技 术等技能的复合型人才，因此应具备以下综合素质：1 .至少具备大学专科以上学历，与所在岗位对应的相关专业毕业；2 .有10年以上企业（项目）管理经验，并同时具有3年以上相关岗 位经营管理经验；3 .具备所在行业（或岗位）中级以上职称或执业资格证书；4 .熟悉经济管理知识，掌握企业经营管理理论和方法，并熟悉市场情 况；5 .熟悉所在企业主营业务的生产经营程序、掌握国家对所在企业所涉 行业的经营

46、管理方面的相关规范、法律和法规和政策；6 .担任重要管理岗位的历史中没有过被政府主管部门处以行业禁入等 黑名单类型的记录，自述履历和业绩基本符合客观实际，担任主要负责 第8页人岗位的历史中无长期经营亏损或长期管理混乱的不良记录。7 .熟练掌握现代办公技能。担任集团部长（包括主持工作的副部长）级负责人，除以上要求外， 尚需要符合下列条件：1 .具备过硬的专业技能，能够代表本集团内所在职能部门较高的专 业水准，能够为基层机构提供迅捷和准确的专业指导和咨询服务；2 .有较强的组织管理能力，能够组织本部门有效开展工作，有效服 务和支持生产经营活动；3 .熟练掌握现代办公技能，具备优秀的执行能力。担任集

47、团各中心总监级的负责人，除以上要求外，尚需要符合下列 条件：1 .具备过硬的专业技能，应当代表本集团内所在职能领域主要业务 最高专业水准，能够随时为基层机构提供精准的专业指导和咨询服务；2 .有优秀的组织管理能力，能够组织本中心和集团系统内对口职能 部门有效开展工作，有效服务和支持生产经营活动；3 .熟练掌握现代办公技能，具备优秀的执行能力。担任集团分子公司总经理的负责人，除以上要求外，尚需要符合下 列条件：1、所在行业5年以上经验，同级职务序列2年以上岗位工作经验；2、有可供验证的过往业绩。第二十三条主责任人产生程序1. 编制经营管理规划在具备第二十二条基本素质后，主责任人应编制经营管理规划， 经营管理规划应基于所在岗位围绕所在机构（部门）如何实现集团 确定的长中短期经营目标来编制。2. 签订经营管理责任书提交经营管理规划，经公开竞聘或选聘，经有权人审查通过后， 即可同集团签订经营管理责任书，明确双方的责、权、利及奖罚条 款；3. 集团以正式发文方式授