商品企划与设计企划.docx

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1、商品企划与设计企划一、当下服装企业在商品企划中的常见问题商品企划，对于国内少部分成熟的企业来说是在七八年前就开始引进和植入的系统。 时至今日，越来越多的发展中服装品牌也逐渐意识到”商品企划能帮助提升竞争优势，然 而行业现状却是企业对商品企划的意识大部分还停留在一份设计企划案，或者一份数据化 的商品规划方案上，企划案的来源依据也更多只是建立在当季的流行趋势，或者单品设计 与当季销售关系的简单关联上。而实际上商品企划不仅是一套设计企划方案，更是一套美 学创意、运营技术与商业相结合的体系。是组织整体商品运营链的最重要的一部分。然而 当下绝大数企业对商品企划还缺乏系统的认识。正因为缺乏从整体品牌运营角

2、度”这一观念的认知，企业常常把商品需求、商品决 策、设计企划、设计管理、设计执行、新品组合、新品发布的不同职能工作混淆进行，这 种状况是导致企业无序开发、让本身细节繁多的设计工作陷于更加复杂和琐碎，大量重复 的过程中难以取得令人满意的成果的关键原因。也因为观念认知的不足，因此没能建立有 效的商品整体运营协作机制，最后往往导致商品企划的落地困难重重。误区一、商品企划就是拟订一份故事主题加上一堆趋势图片很多公司的商品企划就是拟订一份故事主题大纲加上一大堆的趋势图片，附加上一些 粗略的色彩规划、设计描述和产品计划，看上去很美，再加上一堆外采的单品样衣。这种 所谓的企划实质是一群毫无章法的设计元素大集

3、合，大量的信息没有经过解读排序和 归纳总结，不同的设计师会从中捕捉到不同的设计信息，也不知道如何执行落地，最后的 结果往往就是产生了大量无效的设计，或者完全偏离了最初的企划方向，不幸的是这种状季末盘点当我们在研究和调整品牌战略，以及在进入季度的商品企划之前，充分了解品牌资深 的内部环境和外部环境是必经之路，包括对产品的销售状况的分析以做趋势判断、对消费 者的调研以及分销反馈调研、对业务管理水平的评估以完善资源的整合和管理体制的改进, 市场环境竞争全面的盘点分析，盈利模式的持续能力以及潜在风险，寻求品牌发展突破瓶 颈的决策途径。这个阶段更多的是以品牌运作的思维，从理性的角度来分析和认知品牌在各个

4、维度存 在的优势、劣势、分析显性和隐性存在的风险和威胁，进一步寻求发展和突破机会或者应 对策略，从而为下一步的战略调整做准备。在没有商品企划部的情况下，我们一般建议由 品牌营销部和商品部共同主导，在统一规范分析的维度要求和呈现方式后，由各职能部门 配合展开，并按照需求汇总呈现。商品的战略选择每个成功的品牌都清楚的知道：我是谁？谁是我的目标消费者？我的竞争对手是谁？ 我和对手的差异在哪里？我的核心竞争力是什么？正确的品牌战略决定了正确的商品策 略，因此我们在制定商品策略之前首先需要理清品牌战略，同时我们也需要以品牌管理的 思维来管理商品运营。影响或决定商品战略选择的因素有：消费者调查分析、分销反

5、馈分析、终端店铺调研 分析、竞争品牌调研分析、对标品牌调研分析、品牌定位的检查调整、风格定位检查调整、 渠道策略、价格策略、商品策略、波段策略、推广策略等。因此战略选择不仅只涉及到商品，还包含品牌多维度的战略调整，所有的定位和策略 都是相互制约和影响的，站在商品企划的角度，首先需要非常明确品牌的各项战略方向， 而商品战略是重点，它将会分解到各项商品策略，包括商品的企划模式、各商品线的风格 定位调整、波段策略、商品结构、价格调整、供应策略等，这些会进一步落到季度的商品 规划、设计开发、组合营销的整个企划过程。这个阶段的工作关系到品牌来年甚至未来几年的竞争，是对品牌发展运筹帷幄的提前 布局，因此需

6、要由老板本人或者总裁亲自主导和决策，在完成全面盘点分析后，商品企划 项目组内部沟通以达成共识，然后进行系统归纳整理备案，这时候需要组织召开内部报告 会议，除商企项目组成员外，公司各部门管理者均需要参加会议沟通，因为一但通过决策, 将关系到所有业务板块的目标制定和策略措施的执行。商品规划在明确各项商品策的调整方向后，接下来要对季度产品开发做商品规划。商品规划是收集市场需求，结合品牌定位和品牌策略对季度商品理性部分的企划过程,包括制定季度各项商品策国口,以及策略的分解规划；商品规划是用市场营销的思维又计划的指导产品开发、用美学设计的思维有策略的指导商品营销。它的价值在于:1 .取得理性与感性之间的

7、平衡，是设计与营销之间的桥梁;2 .是产品开发设计的管理和执行的框架，也是组合营销推广的基础;3 .提高产品开的准确性在这里有几点需要特别关注1、合理制定全过程的商品企划日程管理表企划的日程管理是保证整个企划的过程有序、搞笑的开展运营活动的提前计划安排， 它不仅仅是设计开发过程的时间计划，更包含了所有相关的协作节点安排，各职能部门特 别需要遵照相关节点做倒推式的工作安排。2、注意历史数据与流行趋势之间的平衡取舍销售数据在很大程度上反应的是以往的市场需求与商品的匹配度，数据分析的前提是 首先明确分析目的，因此用于商品企划的分析就要从企划的各个维度展开，在读懂数据背 后故事的同时需要注意历史数据与

8、潮流趋势之间的平衡取舍，从而才能明确下季产品的策 略调整方向。3、商品结构规划要考虑设计开发的转型过程和可操作性商品的结构规划，包括色彩比例结构、系列波段品类结构，波段商业属性结合结构。 通过品类款式商业属性的复色率制定SKU结构计划，价格及成本结构等等，这些输出的商 品结构，需要和设计开发的管控过程一一对应，尽可能的考虑结构规划如何在设计开发阶 段的应用，设计师如何才能将数字结构转换为可视化的款式结构，这个过程变得简单和可 操作性。尽可能的做到不让设计师操心太多理性层面的结构组合，是在这个阶段重点考虑 的问题。设计企划一份完整的商品企划案，包括了前面提到的商品规划、设计企划以及后期需要完成的

9、 VMD规划，整套商品企划案其实就是讲整季度商品从规划到终端陈列组合进行提前演练, 因此作为企划的管理者需要对从商品构想，到组合呈现的每一步关键点非常清晰，同时将 所掌握的信息和构想按照工作顺序在这些关键节点上呈现和表达出来。这样一来就要求在 企划案上做到有归纳、有分析、有组合，从大方向到分写步骤有条理的进行分解和排兵布 阵。企划不能落地，很重要的一个原因就是企划案没有进行合理清晰的分解和排兵布阵， 活血对于某些设计能力很强的公司来说，这一部没有那么重要，那是因为他们的主设或者 设计师有长期的品牌化设计经历，以及他们所处的运营环境造就了他们这种能力。而且当 产品足够美的时候，能掩盖其它点的不足

10、。但是对于国内大多数企业来说，设计师的品牌 化设计能力和所处的运营环境都还存在着较大的差异。因此企划案是否具备惊喜的演示作 用直接关系到落地效果。设计企划一般是由设计总监或者创意总监主导完成，期间可能还需要安排相关的设计 人员来协助企划分解，以及相关信息的收集整理。在设计企划的过程中，一般需要分两大 步骤来完成，第一步是企划主题，第二步是设计企划的展开和调整。第一步主题企划主题企划包括寻找适合的流行主题或灵感源、方向性的图片、收集和归纳整理流行趋 势信息和图片，制作主题氛围刊版，确定季节的主题色彩组合、重大面料、关键图案和细 节、廓型款式归纳、总体搭配效果等。关于主题氛围刊版，首先要选择适合品

11、牌DNA、品牌原则和品牌形象的主题，考虑品 牌的目标消费者，通过营造故事和生活方式讲主题活化，思考消费者的着装场合或者风格 诉求，方向性图片和关键信息能够帮助设计师寻找设计方向，包括色调的选用、材质的选 取等。高效的氛围版不仅是整合时尚行业的元素，它是我们独特视野的展现，也是创意想 法和研究探索的起点。氛围版一定是对我们设计产品、面料选择、用色。廓型、图案和辅料都有启发作用， 它是我们整个创作过程中的指导原则，我们所找到并贴在氛围版上的每张图片都必须能够 加强主题意境，同时将影响着主题的表现力，仔细考虑每张图片所传达的信息，同时有需 要在主导灵感和次要灵感中获取平衡。主题企划是和商品规划工作同

12、步完成并在同一次会议上上报的，主题企划的提案会议 目的是把季节主题概念传达给公司；把概念呈现给其他相关部门的管理层；与相关部门的 管理者在季节主题上达成共识；通过完善概念，使销售、企划和商业目标三方面综合因素 达到和谐。为你的想法增添有趣性和兴奋点。所以主题企划提案除了设计师需要认真理解 外，品推部门也要在接下来的时间，需要根据主题方案开始准备橱窗的方案构思设计、店 内的整体氛围布置、推广文案、大片拍摄方案、VMD环节的包装策划等。需要指出的是，一些公司的设计企划往往忽略了主题对整体氛围的需求，主题企划只 是片面的反映了色彩或具象的风格，或者直接就进入到企划的展开，往往最后呈现的结果 就是产品

13、上缺少了自己的想法和灵魂，模仿和抄袭的感觉就非常明显；而后期的VMD整 合包装也因此找不到落脚点。第二步、设计企划的展开多数的企业，设计企划在完成主题企划的环节后就直接让设计师开始设计开发工作, 因此设计师可能已经有了一种美好的认知，但是这种认知很可能还处于一种混沌的状态, 因为大多数设计师都缺少结构化思维。于是主题企划还需要进一步的分解，比如将色彩和面料分配到波段，将主题团和重点 设计元素分解到波段，确定波段的关键搭配和整体搭配效果，甚至于该主题每一波段的挂 杆陈列效果等等。设计企划的展开是一项细致复杂的工作。需要结合商品规划和主题企划做结构式的布 局，过程中还需要不断的调整、组合和更新。特

14、别是色彩的波段分布和比例控制。如色彩 从季度系列主题色盘分解到各波段时，需要考虑波段与波段之间的颜色既有更新也有延续 和过度，波段内的色彩需要平衡基础色、过渡色调的流行色、点缀色、画料的组合搭配和 比例，在比较大的波段可能还会被分成不同的颜色组合。再根据品类的特性进一步将波段 颜色和花料分配到不同的品类。企划的展开过程需要一段时间，设计团队一般在进入设计开发前在时间配合上至少有 半个月左右的提前量，我们称之为头脑风暴在主题企划案进入到企划展开的这段时间 内，可以安排包括图案设计在内的所有设计师根据主题方向，进一步收集整理设计信息， 开启灵感之旅，一段时间后设计师往往会有更加丰富的实现想法，在设

15、计企划完成后可以 更顺畅的进入到设计开发工作中。企划的展开进入到尾期，已经不需要做大的调整，我们可以将主题企划加上整个展开 过程以PPT形式呈现，此时需要进行提案会以，完整的设计企划提报。同样商企项目和全 体设计人员参加，设计师对商业设计的思路会更加清晰，而商品营销人员可以从陈列和营 销组合的角度提供进一步的改善意见。设计开发管理一盘优秀的货品的产生，不仅有赖于正确的、丰富的设计企划。更有赖于有效的设计 执行，而优秀的设计执行力不是单纯的设计师执行力，而是设计管理能力、设计师能力、 设计管理机制及执行文化的综合结果，优秀的品牌公司并不一定是拥有更好的设计师，但 一定拥有经过优质组合的风格管控、

16、设计运营管理和商品营销管理系统，可见在设计开发 这个环节开发管理才是核心。开发过程对于很多企业来讲都是一个体量庞大，细节繁多的过程。如何通过提高设计 开发管理能力来提高设计效率和工作满意度，这关系到开发管理、开发执行两个方面，在 这里我们重点关注开发管理。匹配企划，做合理的设计分工不合理的波段主题安排，会导致一盘货品的风格分裂；同样在没有强大的风格管控、 设计执行力和整合能力的情况下，不合理的设计分工也容易导致风格分裂，例如某些时候 为了提高开发效率，安排小组内的设计师每个人负责一个波段的设计开发，最后组合到一 块发现是几种不同的风格，波段间的过渡就更成问题。除极少数的优秀设计师有全面的综合设

17、计能力外，大部分的设计师都有自己的强弱项 特征，也许是风格倾向、也许是品类倾向等等。根据主题设计的企划模式、主题系列风格 定向，协调设计部内部的整体资源匹配，结合设计师的特长，设计管理者需要结合企划来 定向分配、定期监督指导和最后整合，这种方式能更好地保障设计风格的统一和设计效率 的提升。擅用工具和方法，增进设计师结构思维很多公司在完成商品规划和设计企划后，就直接安排设计师找面料、出图、打样，过 程中不太讲究方式方法，他们认为需要给到设计师完全的开放空间。但是在开发到最后或 者到一定阶段的评审，一个系列或者一个波段的样品往往会被杀到残缺不全，一半以上的 样品被淘汰。虽然其中不乏一些令人眼前一亮

18、的单品，但是不管怎么组合，要么是系列搭 配有问题，要么就是颜色组合有问题，或者是产品结构偏差太大，总是感觉离企划的还原 还是很遥远，甚至想推翻了重来，而这时候开发时间已经很紧迫，全体设计师取消休假日 连夜加班，设计部内部总是充满了急躁不安、埋怨、无奈和底气不足。这个时候我们需要反思一下，为何每一季度的开发反复循环这种状况？其实很多时候 并不是设计师的执行能力问题，更多的是设计管理者对自己对设计标准还没有想清楚，或 者没有表达清楚，管理者分解目标的提前计划能力差，而这时候又缺少了可以有效帮助设 计师增强结构思维的结构工具和方法。抓大放小，设计示范和放手并行，设计原则与创意包容度并行很多设计专业出

19、身的设计总监或经理，在设计执行过程中往往充当了主设或者设计师 的角色，经常因为顾此失彼而领导开发工作变得被动，这在转型和成长型的企业中较为普 遍，当然这些公司因为人力的不足，设计管理者也需要承担一部分设计工作。但是需要清 楚的是作为管理者应当首先兼顾和管理好整体，时刻提醒自我的重点在哪里。这时候不妨 可以示范和放手并行，这样一方面可以激发设计师的创新意识，一方面可以为自己腾出更 多的时间用于管理和协调工作。在每次分配工作沟通前，设计管理者应提前准备好需要的相关资料和相关的示范图, 这是让设计师直观理解该单元工作的最佳方式，其实在设计企划展开的环节，之所以要在 企划案中提前做好款式归纳。关键搭配

20、和搭配效果，这些都是为了起到示范作用而提前做 好的示范设计，当然可能这些还不够，在执行过程中还可能需要更多的示范指导。示范设计时需要注意的重点是，明确需要重点发挥的元素和手法，强调设计原则，鼓 励设计师进一步发挥创意。每次交稿期的设计稿中会有一些是偏离预期的，往往我们都相信能够和设计企划保持 一致是最完美的和最标准的，但完全有可能设计师水平与期望值有较大差异，或者设计师 发挥陈果有可能超越企划。那么审稿应该整体评估，判断是否超出了设计底线，然后进入 依次调整和细节上，关于设计底线，主要在于把握平衡个性与包容的度上，开发管理者需 要考虑的是品牌的定位和设计风格，来决定这个度的大小。对内表述层次清

21、晰突出重点，对外沟通调整频道寻求协助很多设计总监或经理对表现主题风格、廓型款式的细节表现、流行趋势的运用都有着 丰富的经验，然而在分配设计工作的实际沟通中却常常出现理解误差。在设计企划到设计 还原这个环节，除了设计企划缺陷、设计管理机制、设计执行能力外。设计和开发的沟通 误差也是导设计误差的原因之一。在对内部做设计沟通时，首先内部要统一设计语言以减少理解误差，要有明确的设计 思路和设计标准，让听者能够逐步理解轮廓，这不仅在设计部内部，在和版师之间的沟通 也是同样的要求，所以清晰明确突出重点的设计表述再加上示范设计，并形成一种沟通模 式。可以改善沟通准确度和沟通效率，能够帮助提升设计执行和开发精

22、准度。在整个商品企划的过程中，设计部会涉及到和各业务部门的协作，特别是在企划阶段、 产品开发中后期、新品发布前的营销组合，新品发布和订货会，除了和技术部的日常配合 外，商品和品牌推广将是协作最为紧密的部门。我们需要常常提醒自己，我们所从事的是 商业设计，需要将设计进行一些列的商业化组合，而这并不是设计部所擅长的，因此需要 寻求协作。况已经是一种普遍现象。误区二、商品企划就是规划产品结构还有一些企划是商品部门通过一系列科学严谨的数据分析，规划出的开发结构数量和 比例转交给设计部，这份结构表很科学严谨，如何达成就是设计部自己的事情了。事实上 时尚设计从来就不是科学数据的单纯重复，还要考虑消费者的趋

23、势性、流行的趋势性、美 学的组合、商业运营的组合等等，这些充满变换更为复杂的问题。当然经过多方考量的数 据规划确实是企划过程中不可缺少的组成部分之一，问题是如何将这些数据更加深入有效 的运用到商业设计以及营销组合当中，而不是让缺少数字化概念的设计师去拼凑结构数量。事实上商品部、设计部、品推部、营销部在商品企划的不同内容上应该有相应的介入, 如果企划阶段缺乏明晰的分工协作和沟通机制，常常会造成几种现象：不同部门都需要涉 足到自己并不专业的工作范畴;评审环节常有分歧而争执不下；各扫门前雪，成果不能有效 的整合。误区三、自己玩不转，交给洋外援”很多企业在无奈下会求助一些设计背景很牛的外援、设计工作室

24、来操作商品企划，以 实现品牌升级。这些创意型的洋外援确实在提升设计品质、时尚水准、产品丰富和系列化 等方面很有贡献。但问题容易出现在“商品方面，商品企划的前提是掌握消费习惯，并 由有自己的竞争模式，是超出单纯设计水平，还包含系统竞争策略和商业性组合计划并组 织实施的问题。这些单纯依靠洋外援是做不到的。因为他们更多关注的是设计本身，而不 是从竞争策略的高度入手再做细，只解决了产品的问题未能解决商品问题。误区四、听说就是玩几个主题故事一些处于转型的企业，他们的老板娘和设计师通过观察其它品牌，通过自己的所见、 所闻和公开课的学习，终于悟出了品牌设计的道道；做品牌就得有文化，原来要想产品看 起来更有系

25、列感，每一季就是要做几个主题故事。于是搜图、找主题、找灵感，一个系列 一个波段安排一个主题或者多个主题、然后再套一个季节大主题，另外还需一份漂亮的主 题故事大纲，最后一个设计师负责一个主题，然而最后的结果大家遇见到了吗？单个主题 开发并没有太大的问题，但是整盘产品风格分裂，波段与波段之间的风格分裂。色彩不连 贯，甚至单个系列产品在一个波段内就有好几种风格，主题与主题之间、大主题与小主题 之间没有联系更没有延续。这是要开杂货铺的节奏吗？其实这是很典型的企划模式和分工 存在的问题。特别是一些转型或者成长型企业对商品企划只知其一不知其二。问题一、企业对商品企划的职能和系统性认知不足企业内部将商品企划

26、狭义的理解为设计企划，或者是纯理性的商品计划。要么是为设 计服务，要么服务于当下的商业盈利点，事实上它不是某一个点的问题。而是由点到线到 面，再到体的系统问题，商品企划的目的是服务于品牌运营，充分整合企业资源，并由此 制订相应的商品策略。结合理性的和感性的、美学的和商业的组合策略并分解实施，使设 计产出在每季度达到风格和盈利的同步匹配。问题二、商业模式缺少品牌思维很多企业开发出来的产品在风格上都是杂乱分裂的，其中最主要的原因就是设计决策 者缺少品牌运营思维，无论是企划还是运营，对于决策者来说，前提就是首先要具备品牌 运营思维。问题三、企划前期关键环节难以实现清晰的分工配合和沟通服装设计产品有两

27、个基本特征，使不同角色和岗位之间对设计认知和设计标准常常存 在巨大的隐性差异，隐性的认知差异至少会造成30%以上的无效的或不理想的设计结果。一是感受型特征，这一特征决定了服装产品的个性化程度较高，几乎所有人都有自己 的标准，这种标准不同于一般技术型或功能性产品标准。与此同时这些标准更多是隐性标 准，如果缺乏视觉解析和归纳整理所形成的的统一设计语言，在设计管理者、设计开发的 参与者和消费者之间用不同的标准沟通，难以形成统一的、明确的、可执行的设计标准。二是视觉表达形式多变，用同样的设计元素和手法可以组合出无数种视觉表现形式， 在没有统一设计语言和明确设计标准，或缺乏长期配合的前提下，设计偏差的几

28、率就非常 大。问题四、企划者和决策层对企划都缺少系统性的认知企划环节的专业性特征使缺乏经验的企划者和决策者对企划内容的呈现结果难以判 断。在企划确认阶段，企划者与决策层和协作部门缺乏明确易懂的沟通，是设计过程中经 常发生被动的大幅度调整的原因之一。商品企划要求考虑企划与营销的匹配、企划对执行效率的统筹、企划所设定的风格与 流行趋势、品牌阶段性市场需求的匹配状况。在对三者之间关系缺乏系统了解的情况下， 企划者和决策者常常通过视觉表现和远景描述是否美来判断，采取先做再说的方式， 至于怎么做则缺乏系统性的考量。问题五、开发期难以有序执行企划内容如果忽略对统筹执行和商业结合的前瞻性计划安排，那么设计的

29、组合还原、 设计的效率实际上取决于设计师的理解能力、经验和工作效率，只能通过候选式而不 是前瞻式”的方式整合产品，这会综合影响到风格的完整结构、整体设计质量，将会导 致执行过程是否能有序高效的开展。在执行过程中有很多的意外，这些意外导致不断的调整，有很多的细节争执，管理者 不得不参与到开发过程中的N个细节；执行过程中出现很多的声音，这些声音你既不能忽 略，又难以避免被牵制，尤其是来自主导销售部门以及大代理商的声音。开发期间有很多工作要相互穿插进行，所有涉及到产品的岗位在前期上有明确的意见 和主张，但一旦进入到开发阶段，开发者们常常将自己自我封闭起来，整体控管很难介入, 在经历了不断的失控和调整

30、之后，无论是老板、设计管理者、设计师还是其他的协作对象, 都处于懒得再讲、差不多就算了的疲惫状态，以及各种无奈、焦虑不安、渴望认同 的复杂情绪之中。问题六、营销组合困难，订货会结果呈现虎头蛇尾这里有几种情况都会对订货会的呈现结果产生重大影响：1、在企划阶段没有考虑将营销组合纳入到整体企划范畴，产品策略和推广策略被分离 执行，相互不匹配或者压根就未考虑过组合营销；2、商品企划没有形成有效的整体运营协作机制；3、由于开发环节的整体失控，开发结果与企划偏差过大，或者是设计开发频繁的调整 改动等多方面因素导致开发时间完成严重滞后，影响到后续营销组合工作的有序进行。商品企划的正确方式是配合盈利目标，先行

31、组织设计过程和整合过程。如果在企划阶 段设计、商品、品推和营销没有就产品的相应部分提前达成清晰沟通和共识，没有对产品 做商业性的整合计划，或者没有按照组合计划提前整合营销资源进行协作执行，设计开发 即使在订货会前顺利完成，在进入新品发布，订货会环节时因为准备仓促而形成时间压力。 对品牌推广落实VMD、商品部门落实买货以及商品推广或促销计划、营销部门落实运营计 划和指导等都会造成影响。以品牌运营思维认知商品企划商品企划不只是单纯的设计开发问题，而是把来年的竞争带到现在，是落实发展和竞 争策略的重要棋子，是运筹帷幄的提前布局，商品企划是商品从战略到策略分散执行，从 构思到规划再到实施的全过程，是进

32、行品牌管理、市场营销、商品运作等一切事物的基础。企划方向和管理机制的科学与否，直接关系到企业各项事务的成败和效率，对于很多 发展中的服装品牌而言，商品企划还带有浓厚的经验主义色彩、当然经验主义也是一种有 效资源，很多批发类品牌运营多年的成功就是因为有经验，但是成功并不代表着成熟，因 为在竞争和消费质量都已经全面提升的今天，过去的经验已经不再是解决品牌持续发展的 重要因素，要想使品牌得到整体提升，单纯依靠点状的经验主义已经显得力不从心。确保方向正确性，匹配品牌战略今天很多企业都知道，定位是品牌的根基，而精准的品牌定位更是一切企划、营销活动的原点。商品企划首先要解决的问题不是怎么做，而是做什么?对

33、于很多企业来说将要做成什么或者明年做什么，往往是大家面上似乎什么都 明白，真到做的时候却遇到层层迷雾，看不清楚而无法决策，即使决策后又容易绕回原点。 品牌的决策者不敢决策的原因往往有两点，首先是他们不是没有想法，而是想法很好，但 不知道如何实施。该分几年来完成，其次是如果一定要让他们说出下一步要什么样的目标。 他们不能说的很清楚。不清楚的实质是不清楚市场走势，不清楚竞争变化，不清楚企业行 为和市场结果的关系。在这种情况下，只能凭借经验主义与工作惯性去摸索，可想而知会 遭遇到少市场盲点。企划的第一起点是根据品牌战略制定和确认企业下一季度的具体商业目标，在目标可 达成的基础上，进一步引入专业的设计

34、方式方法，做主题系列化的发展和组合，同时做好 与营销、渠道、设计执行的对应策略。商品企划需适配品牌运营商品企划要从品牌运营的角度出发，它是服装品牌来年竞争中的关键，这也是很多服 装品牌的弱项。它需要相应的市场手段，与营销策略无关的商品企划是缺乏市场竞争力的。在中国，只有少数的企业同步关注并尽可能做好了二者的匹配，而正是这极少数的企 业造就了我们今天看到的优秀品牌。绝大多数的企业有相当长一段时间焦点被引导集中在 营销推广、渠道增长这些纯营销”技巧方面，而忽略了产品是营销基础这一事实，在当 今这个凸显个性化和差异化的年代，营销更需要回归联动产品本源，必须更精细的解决这 个关键匹配问题、一方面，时尚

35、品牌追求个性化的特点是由消费动机决定的。消费动机决定了商品本身 就不是标准化产品而是个性化产品。当下国内的传统商务男装、还有杭派女装为何纷纷面 临着风格转型问题，正是因为他们忽略品牌个性，让自己品牌进入了同质化竞争的死胡同。另一方面，以往品牌是以生产为基础发展起来的，和国际品牌相比较，很多本土品牌 还只能胜任滞后的单品开发，不精通单品与品牌的产品结构、风格结构、设计元素之间的 匹配关系，不太了解消费者结构、渠道结构、市场拓展节奏、消费模式变动节奏和产品之 间的关系，更不要说有意识的整合产品研发与市场营销之间的联动模式，而仍然处于营销 就是营销，设计就是设计的运营模式中，甚至还有很多品牌仍在一味

36、的盲从渠道为王， 终端制胜、成交为王等等片面放大某一维度的单一理论，于是品牌的诸多决策、管理 和协作上都会存在错位。经常听到各种声音：企划做的很好，但是这些条条框框局限了我天马行空的思维; 设计部只管创造美！其它事情统统交给商品和营销吧；或者企划都被商品的人做 完了，那还要我们设计部干嘛？。长期以来，在没有商品企划部的情况下，本土品牌的商 品企划还一直被某一个部门独立掌管着，比如说设计部，他们认为商品企划就是设计部的 事。设计总监或老板娘的个人经验掌控一切，错误的把设计企划代表着商品企划的全部， 在这种情况下，商品企划就是一个封闭管理的过程，营销组合就很难有效介入掌控。商品企划不只是单纯的设计

37、问题，也并非某一个部门能够独立支撑和掌管，它服务于 品牌的发展战略和品牌整体运营，它是从宏观战略到各项策略的分解实施、有效的整合企 业资源共同协作和落地执行的过程。因此我们需要以品牌运营的思维正确的认知商品企划， 围绕着商品运营的链条，建立一套能够落地的，更加高效的商品企划管理机制。商品企划落地依赖于一套健全的企划流程和协作机制很多企业也许并不缺乏设计管理、商品运作、品牌推广、营销管理这些单独板块的具 体运作机制，缺少的是能够将这些有效串联起来的链条管理。商品企划作为企业经营的核 心，更需要对商业设计从企划到设计执行、从统筹组合到营销体验的综合执行提高系统认 识，建立系统的运营机制，继而把思路

38、和资源集中到正确的思维和行为上。商品企划范畴就是一个结合理性与感性，两者交互形成的思维与管理流程，理性部分 包含了整体品牌的定位监视，流行信息与趋势的分析、解读、整合，符合品牌市场信息的 分析，商品结构的规划，营销策略与营销包装的配合；感性部分包括灵感源、主题故事、 视觉与图像创造、企划文案的创造、季节色彩的分析和抓取、面辅料搭配的搜寻与整合、 廓型与款式细节的发展等系统概念的贯彻，整个过程需要通过商业设计反映公司的营销策 略，及时将产品创造出来的同时还需保障更好的销售出去，从而产出更高的利润，因此商 品企划的范畴已经从商品战略到企划设计发展到了组合营销。同时我们也明确到，商品企划并不是设计部

39、或者商品部某一个部门可以独立完成的， 它需要适配品牌战略，整合营销并融入到企划过程中。因此从企划到执行的过程，都会涉 及到多部门的协同，除商品部和设计部，还涉及到品牌推广、陈列、营销等部门的配合， 只是在企划的不同阶段不同的版块，可能会以某一部门为主导来开展工作，在不同的阶段 不同板块，它们相互间又交错。有融合也有过渡。在一些比较成熟的企业，会成立有独立的商品企划部，专门负责收集整理和决策相关 信息并且完成一系列的企划工作，同时围绕着商品的运营与设计、商品、采购、营销、生 产等部门的沟通，统筹，制定协作计划和协调联动，是一个承担商品战略制定到战术管理 的部门。前面提到，企划的过程会涉及到多部门的协同，那么究竟该怎么开展协同运作呢?