麦肯锡7S模型及新7S原则.docx

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1、麦雕新7s殿(I1麦肯锡7s模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了 有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发 展振兴的法宝。托马斯J彼得斯(Thomas J . Peters )和小罗伯特H沃特曼(Robert H . Waterman),这两彳既斤坦福大学的缪里硕士、长期服务于美国著 名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包 括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这 些企业进行了深入调查、并与商学院

2、的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究 中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架，总结了这些成功企 业的一些共同特点，写出了追求卓越一一美国企业成功的秘诀一书，使众 多的美国企业重新找回了失落的信心。7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结 构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills),战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)o也就是说,企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在 战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。新的

3、行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。其 核心是采用新7S原则迈向更高层次的竞争。不断变化的技术、信息的普及和全 球化的竞争迫使企业在4个竞争领域中进行日趋激烈的较量。任何企业都担不 起落后的代价。编辑关于动态竞争战略西方管理学者从90年代初开始，就把经营或竞争战略的研究重点放在以下 两个方面：一方面，环境变化对行业内部竞争的影响；另一方面，行业内部主 要竞争对手之间的互动。从中发现行业内部的竞争越来越明显地具有动态化的 特点。其中美国管理学会战略分会主席陈明哲教授对美国航空工业动态竞争的 研究长达五年，所取得的研究成果是最具代表性的。经过多年的研究和努力， 西方管理学者在

4、动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集：其一，1994 年，RichardA.Dz Aveni 主编的Hyper- Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering ;其二,1996 年,George S.Day,David J.Reibstein 的Whartonon Dynamic Competitive Strategy0对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了 极度或者超级竞 争”的概念，而在第二本著作中则采用了 动态竞争”的概念。归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征:第一，竞争对手

5、之间的战略互动(Strategic Interactions )明显加快,竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行 动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争 对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手 反应和改变需求或者竞争规则的能力。第一，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions )明显加快,竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。第二，任何一个企

6、业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行 动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争 对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手 反应和改变需求或者竞争规则的能力。第一，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions )明显加快,竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行 动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。第三，动态竞争是以高强度

7、和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争 对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手 反应和改变需求或者竞争规则的能力。第一，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions )明显加快,竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行 动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争 对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，

8、更主要的是预测竞争对手 反应和改变需求或者竞争规则的能力。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技 能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件。麦肯锡的7S模型提醒世界 各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的 人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理， 这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳 定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经 营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制

9、定企业规划和计划 的基础。企业战略这一管理理论是本世纪50年代到60年代由发达国家的企业 经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理 实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20% ,而 197。年已经达了 100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有 90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是 制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已 经进入了 战略制胜”的时代。结构(Structure)战略需要健全的

10、组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织 机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协祠、人 员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目 标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统 和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同 的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电 气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经 开始从事大规模经营的战略。到了 60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行 政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在

11、70年代初，企业 重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到 了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业 组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保 证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些 企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经 营上百亿美元的事业。制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是 企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思 想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免

12、背离战略的制 度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M , T人只要参加新产 品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改 变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升 为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线 经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。编辑二、软件要素分析风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管 理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着 几项流传久远的价值观。共同的价值观(Shared Values)由于

13、战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想 并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留 在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人 员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志 和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略 实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握 它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重 沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺

14、利地、迅速付诸实 施。人员(Staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的 人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就 是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位 高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备 符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加 强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工 作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技 术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十

15、分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的 组织工作。技能(Skills)在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培 训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬 如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而 来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，T人即使 有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方 面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。新7S原则简介美国管理大师达维尼(RichardA . D Ave

16、ni)是在研究竞争环境变化过程 中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论(Hypercompetition)o他认为,今天的企业处在超强竞争的环境下,这是一种 优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞 争优势(因为每次的企业互动都会改变竞争的本质)，而是必须通过一连串短 暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂 的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特 点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础 上，新7s模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。新7

17、S原则的经营思维架构，具体包括：更高客户满意度(Superior Stake-holder Satisfaction );战略预测(Strategic Soothsaying );速度(Speed capability );出其不意的定位(Surprise Handling capability );改变竞争规则(Shifting the Rules of Competition );宣示战略意图(Signal Strategic Intent);持续不断的策略冲击(Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts ) 0新7S原则强调的是企业能否打破

18、现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优 势。其中前两个S ,即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市 场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关 键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S即改变竞争规则、 宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市 场现状的战术和行动。动态的新7S原则分析在超强竞争中成功的企业混合运用新7S原则来抓住其市场的主动权。这些 企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。它们打破业内现 状，建立新的秩序，然后再予以打破。它

19、们就这样永远向前，借此保持竞争势 头，迫使竞争对手永远落在后面。相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新7S原则来 打破行业的现状。第一阶段是宝丽来(Polaroid )和柯达(Kodak )在即时成像市场所展开的 竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。由于控 制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以 动摇其地位。柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销 售更多胶卷，同时利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到 1979年年递增25%。宝丽来不断发

20、展即时成像这一盘出创新成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。不过，柯达 在1976年仍然空制着大约85%的照相机市场。1976年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在 即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了 24 小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼 中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更 为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爰好者。柯 达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和

21、另外几家日 本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是 利用新7S原则建立了对柯达的优势。S-1 :更高客户满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但 是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图 片质量，使柯达相形见细。S-2 :战略预测。柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的 大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。S-3 :速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。S-4 :出其不意。在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻 重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造

22、 性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。S-5 :改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾 的矛盾，改写了游戏规则。S-6 :宣示战略意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。S-7 :持续不断的策略冲击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营 使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的 光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富土等胶卷生产商和冲洗商 的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了 35毫米相机市场。 虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已 被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。超强竞争时代的新规则在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。以前，由于有默认的合作协 定或禁入障碍只充许行业巨头维持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛 打把失败者淘汰出局，因此对抗不会太激烈。今天，竞争者不再象从前那样彬 彬有礼。由于竞争对抗的不断加剧，公司不再遵循过去的君子传统。