ZARA品牌策略分析报告.docx

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1、ZARA品牌策划分析报告专业：工程管理班级：124B32：王宇鹏学号：科技大学高新学院2022年12月一、ZARA品牌简介3二、ZARA品牌定位3三、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析（一）产品策略3（二）价格策略4（三）渠道策略5（四）促销策略8四、结 论9ZARA品牌策略分析一、ZARA品牌简介：ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，（其它三个为 美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A） ,它是全球惟一的一家能够在15天将生产好的服装配送到全球850多个店的时装 公司。ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名

2、第一，全球排名第 三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最 具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000 万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店） o ZARA公司对服装产品的生产创造能够做到在不到两周的时间，就快速制作 并进行销售。ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的 时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉

3、堡 一样贩卖“时装”。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化 生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢靡品牌，而是让T型台上展示的华服， 成为人们“买得起的时尚因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零 售店家工二、ZARA品牌定位：在工业经济时代，大规模生产使得物质产品供给超过了需求，消费者对于 大众服饰的价格已经再也不敏感，需求缺乏弹性。但是，高档服饰品牌作为奢靡品, 消费者对价格则相当敏感，需求富有弹性，品牌折扣商场络绎不绝的人流就是最 好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌产品，满足 了消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求，但从消费者心而言，

4、这些名牌产品早 已被时尚潮流所淘汰，价值正如其价格已经大打折扣。ZARA目标客户群定位 在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服 饰品牌的能力。ZARA为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚（Fast Fashion）模式，在市场上获得了极大的成功。ZARA卓越的运营系统使之成为可 能，从流行趋势识别到新款服装摆放到店，ZARA只需两周的时间,这使得ZARA 的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市，但其价格甚至不及这些顶 级服饰品牌的十分之一，ZARA门庭若市是再自然无非的事情了。三、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析（一）产品策略：4P理论主

5、要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的 产品开辟模式做到了这一点。ZARA的产品结构主要表现在两个方面：1 .款式种类丰富。ZARA的产品每年推出2万种新款式，分为男装、女 装和童装。ZARA的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服为主的 ZaraWomen流行便服的Zara Basic,和运动感觉的年轻系列Zara TRF。Zara Women的设计洋溢女性化的滋味，是时尚女士的不二之选；Zara Basic则走流行 便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性魅力；ZaraTRF则 是针对年轻市场而设的系列，之中最具代表性的是其牛仔服饰，都以收身的剪裁 来凸显女士

6、性 感年轻的一面，而ZARA的时尚配饰，更为其造型添上摩登的滋味。 所有这些极大丰富了ZARA的产品结构，使不同的时尚消费者提供了广阔的选择 空间，而且同一消费者还可以通过不同的选购和搭配适合不同的场合，展现自己 不同的魅力。而且，ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的 多样性。ZARA每年生产的服装款式超过两万款。它每周为它的商店供货两次， 同时因为很少有对售完款式的再定购，商店总能给人一种新鲜感。紧跟时尚趋势、 频繁的更新和更多的选择，就创造了ZARA对顾客的独特吸引力。2 .单款数量少。与其它服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量 都非常小，这样不仅减少了任何单款的

7、列，同时也人为地创造了一种稀缺。而 且，ZARA一种款式不同尺寸共有12件，好卖的话最多补两次货，就不重复，减 少撞衫的机会。看到喜欢而不买的话，很快就会没有货，这反而更能激发人的 欲望，对于消费者来说，如果遇见心仪的商品，如果不及时购买就很容易错过， 因此其物品也就越发令人憧憬，顾客购买的积极性也会越发增加，因为紧俏商 品容易极大地引起的购买欲。同时，每一款服装供货数量都很少带来的另一个好 处就是对于销售不是很好的款式，在季末打折销售的时候也没有不少需要处理， 也不会影响最终的利润。ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消 费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于

8、以下两个系统的构建。1.庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产 品开辟团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一 百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开辟团队对时尚有着敏感 准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与 这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的妆束或者 顶级服装大师创意作品的摹仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装 摆到店。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。 .2.信息共享体系的构建：ZARA的每一个门店，都安装着彼此

9、独立的信息系统。 每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每一个门店交换大量 原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付 方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市 场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们 根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。（二）价格策略ZARA在价格上采用的是低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着 较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，这一类的购买群体具备对时尚的 高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备时常消费高档奢靡品牌的能力公 司频繁更新

10、的时尚低价产品正好可以满足这种人群的需求。ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部份生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己 的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其 他则分布在亚洲I。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定 程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进 行商品的运输，也使其成本进一步提升。在价格折扣方面，ZARA采用少折扣策略。因ZARA的产品都是“少量、多款”, 消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到

11、季末 或者岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。ZARA的货物上柜后 几乎都能在短期销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或者岁末打 折。ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%摆布。在服装设计之 余，参预ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成为了该服装的定价工 作，这一价格固然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定 好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在 生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和 标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。（三）渠道策略：1

12、 .直营店铺：在营销渠道方面，为了将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。ZARA 采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时 也是零售连锁店的品牌，他在世 界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标， 公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。致力于在各国 铺设店铺的ZARA,始终坚持其“直营”策略，并表示在短期不会改变。因为他们 坚持认为让顾客进入店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。 ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子阿曼奇奥奥特加乔开创的 一家小店铺。发展至今，用直营的方式，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分 店，

13、并且每年都以70家摆布的速度增长。ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲， 位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级 为其消费主体。通过直营的方式，ZARA可以很好的把控每间店铺的形象，货品， 并可以在第一时间将销售信息，顾客反馈意见传达到公司部，是ZARA品牌快速 反应系统的基础条件。2 .“三位一体”的设计与定单管理：ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由 设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力 合作，每年设计的新产品将40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争 对手不同，该团队不仅设

14、计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度 的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围（公司没有首席设计师，所有设计师的 平均年龄为26岁），也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感（设计师的灵感来 自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。而且全球各个连 锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在 总部一座现代化的建造里，分布于各个大厅里。每一个大厅都非常宽广，设计师 们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅 的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每一个大厅的正中央都有一些大的圆 形桌子，设计人员可以在那里召开暂时会议，也可以

15、聚在一起相互交流。大厅中 间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来 翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事一市场专家、生产计划 和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格、 避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设 计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配 得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在 设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一 件小型的样品，并放在每一个大厅的

16、一角进行现场展示。在这个过程中，任何人 如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决 问题。ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工, 他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理 们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关 系。通过，他们相互之间保持密切的交流，时常一起讨论销售、定单、新的款式 等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的 定单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了 专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动

17、态的数据。设计的 最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队 来决定的，不仅设计师要参预，市场专家、生产计划和采购人员都要参预到其中来。 设计最终定下来之后，生产计划和采购人员（他们都是非常有经验的员工）开始定 单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生 产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。3 .“一站式购物”的销售管理：连锁店通常每周向总部发两次定单，产品也每周更新两次。定单必须在 规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3 ：0。之前, 每周六下午6 ： 00之前，其他地区是每周二下午3

18、 ： 00之前和周五下午6 ： 00之前。 如果连锁店错过了最晚的时间，那末惟独等到下一次了，公司对这个时间限制的 管理非常严格，定单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期， 公司在每一个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的 风险控制在最低的水平，一旦浮现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管 理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候普通会储存下 个季度出货量的45%60%,而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%,它的 供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比普通的公司要 快得多。在ZARA的连锁店里如果有产品超过2

19、3周的时间还没销售出去的话，就 会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控 制在总数的1。以下。在实际运作之中，通常惟独不合常规的比例数的产品会被 送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服 是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因 为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA 公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是67折，而 ZARA公司却能控制在8.5折以上。4.IT和通讯技术是ZARA商业模式

20、的核心：对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不 断的电子和。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需 求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生 产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样 子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设 计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和 衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同 时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设 计款式得到批准通

21、过，生产指令即将出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA 自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组 成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或者葡萄牙北部, 约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能 快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。因此， 在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之就能完成。最后，ZARA高 技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中 心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在2448小时就能到达专卖店。每一个 专卖店每星期收到两次供货

22、，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超 过一个星期。IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让 ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA 拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：?2 4 C4 k4 / Y(1)在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，采集顾客需求 的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速 响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖 店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数 量，一边利用新信息来产生

23、新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营 团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师 必须首先访问数据库中的实时信息。(2)在信息采集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为 新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或者 不彻底的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要儿个星期，才干被添加到它 们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标 准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。(3)在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开辟的信息系统对产品信息和库 存信息进行管理，

24、控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品 信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格 的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息， 以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。(4)值得一提的是ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。 ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送 平方米。而橱窗展示方面，ZARA礼聘多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得 设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使得时尚杂志还在预告当季 潮流时，ZARA橱窗已在展示这些流行，并且流

25、行感和艺术性并重，营造大牌气 氛。在列上，ZARA店里表服普通不是按货品种类堆放，而是上衣、裤子、皮包、 配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇 具特色的橱窗设计和独具一格的店展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引 力。五、结论：通过以上的分析，可见：（一）ZARA的成功之处在于其操作模式中的快速反应，由于其快速的生产 方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色采、生产程序或者重新设计样 式，而且在生产、营销、宣传、物流等各方面大大降低了产品的生产成本，从 而增加了产品的利润。而传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变 化随时改变设计或者增加新的款式

26、。事实上，这种全新的经营模式，加快了时装 消费和淘汰速度，在时装界具有很强杀伤力，成为欧洲时装界的新生力量。“速 度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的暗地里也体现了 ZARA集约式的 高效管理。（二）在“价格”的认识方面，国品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产 品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应 该是也必然是“高价值”产品。无非，ZARA的想法却有所不同，他们认 为再好的 产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其 待价而沽, 不如赶紧产生现金，促成二次生产。有人总结ZARA是“一流的形象、二流的生产、 三流的价格”：一

27、流的形象是因为其选址、橱窗、店面列和款式等，“情调”与“涵”是 成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而 且ZARA所以ZARA从 服务到列、从策划到尾随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的 生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服 装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练 工人；三流的价格是 因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价惟独设 计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣惟独 19 26元，而同类型产品在其它品牌店要售到4060元，所以，更多的消费者 只要看上一

28、款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费 后积累下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很 实惠。（三）ZARA的模式成功之处还在于对信息的把握和成功运用上，特别是对于 消费者的信息反馈，真正体现了“消费者要什么”这个重要的参考依据。同时还 表现在高效的产品组织体系，对服装信息的标准化和产品管理系统的信息把握。 在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准 确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。（四）体现了另一个ZARA的“哲学。时尚速度”可以改变“经济全球化 给服装行业带来的压力”。二次世界大战之后，创造商们开始在南美洲和亚洲无 序地寻觅劳动力便宜的地区开设加工厂，引起了现在被“反全球化主义者”称为“ 低价竞争”的风潮。许多服装产品的创造商都必须在欧洲之外的许多地方需求便宜 的劳动力，不然他们将在竞争对手的低价倾销面前一败涂地。但是奥特加在低价 竞争的风潮里一路走了过来，他向世人证明了市场机动力和必要的少量缺货比便宜劳动力更为重要。想固然的认识，只会使得原有的产业市场渐渐萎缩。 这个成功的运作模式创造ZARA十年来高成长的奇迹。几年来，ZARA的经营公 司Inditex业绩成长高达30%,目前仍不断扩充之中。