有价值丶有特色丶永远流传的“四大”文化.docx

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1、有价值、有特色、永远流传的“四大”文化清华紫光集团的前身是清华大学科技开发总公司，十几年前仅仅是一个30余人、资产 150万元的校办公司，而今却已成为拥有21个事业部、9家子公司、3个合资企业并有2 个子公司上市的高科技企业集团。 这个从高校中走出来的企业，能在竞争激烈的商 海中乘风破浪，成为高新技术产业中的佼佼者，这一高校神话是如何创造的，引起 了世人的好奇。清华紫光作为一个典型的知识型企业，他的发展有着丰富的企业文化作为底蕴， 形成了坚实的企业核心竞争力，创造了独特的管理模式， 走出了持续的发展之路， 造就了强大的高新技术企业。作为清华大学高科技产业的集中代表之一，他与高校有着 不解之缘，

2、所以他的成功与企业文化为核心力有着深刻的背景。、从被推下海，到商海遨游清华紫光的诞生与一个人有着密切的联系，他就是清华紫光集团总裁张正本。张正本并 非一开始就是位精明的商人或是受过MBA教育的学子，相反，他从1965年毕业于清华大 学之后，就一直留校从事科研、机关事务等工作，是位十足的学者型教授。1988年，校长找到48岁的张正本，要求他参与组建清华第一个校办公司。在当时，社 会上流传着一句话“街上掉块砖头砸死十个人，其中九个是经理，剩下一个是经理助理”， 商人的形象不太好，要教授经商，似乎很掉价。张正本不愿意去办企业，校长说：“张本正 你思想太守旧，给你24小时考虑。”张正本身为清华大学科研

3、处副处长，考虑到“共产党 员不服从分配不行”，在24小时的最后一刻心不甘情不愿地走进了校长办公室。看着校长， 张正本直接表了态：“第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。”校长回答得很干脆： “我只听第一句话，第二句话自己回家想去。”就这样，张正本被推下了海，受命参与公 司组建，并开始了他十多年的经商生涯。原本的张正本是搞科研的，他什么都不用管、什么人都不用在乎，可是真正开始动作 企业后，才发现困难重重。与客户、银行、政府打交道，他不得不放下知识分子的清高，陪 着笑脸，甚至开口求人；与钱打交道，有人写匿名信告他经济上有问题，幸亏校长和书记信 任他，让他放手去做；与媒体打交道，有人说是爱出风

4、头，甚至连他的妻子也不看与他相关 的任何报道。张正本承受着巨大的压力，抛掉了以前所有的形象，为了完成好“任务”，他 给自己加足了劲。他与清华紫光的命运联在了一起，吃了亏，也学了经验，逐渐培植出了自 己企业的核心竞争力，走上了成功之路。1988年4月，通过清华大学19871988学年度第九次校长工作会议，于同年七月， 正式成立清华大学科技开发总公司。1990年，总公司电力系统部的“单片机智能模块式 变电站微机监控系统”通过部级科技成果鉴定，认为：“国内首创，并达到国际先进水平”； 总公司高电压设备及电子装置部的“超高压合成绝缘于通过能源部科技成果鉴定，认为主 要参数达到了国际水平。1991年，总

5、公司高电压设备及电子装置部的“合成棒型悬式绝缘子” 荣获国家重大技术装备成果奖。1992年，三月总公司首次被北京市新技术产业开发试验区评 为“一九九一年度优秀新技术企业”；四月总公司推出自己开发的TH系列扫描仪，这是我国 第一种标有中国品牌的扫描仪，被称为“最具突破性的产品”；十二月国家教委批准总公司作为核心企业申办“清华紫光集团”，核心企业名称为“清华紫光（集团）总公司”。1993 年，三月按一九九二年技工贸总收入排列，总公司首次进入北京市新技术产业开发试验区前 十名；五月TH系列扫描仪”、“ITbase通用图文数据库管理系统、SM I智能模块式变电 站微机监控系统”被北京市新技术产业开发试

6、验区评为一九九二年拳头产品。几年之间，企 业有了自己的技术优势，形成了竞争力，逐步找到了发展的途径，稳步地增强企业的核心能 力。1999年，清华紫光（集团）总公司联合四家企业创立了以信息和环保产业为主营方向 的“清华紫光股份有限公司”，并且该公司成为集团上市的第一个板块，清华紫光将高科 技产业与体制创新、 资本运作全面接轨，为第二年的迅速扩张奠定了基础。2000年，清华 紫光联合8家上市公司投入1.8亿元，成立了一个风险创业投资公司，将风险投资扩 展到了全社会；清华紫光（集团）总公司成为湖南古汉集团第一大股东，将其更名为“清 华紫光古汉生物制药股份有限公司”，加大医药板块的资本投入；清华紫光环

7、保一举收购 了拥有国家科委和建设部推荐产品和全球免冲厕具先进技术的泰和通环保技术有限 公司，成立了清华紫光泰和通环保技术有限公司，目前紫光环保已经控股了 5个专业 环保公司、参股了5个环保公司，并建立了3个大型环保产业基地；清华紫光集团和 清华大学等股东，投入注册资金1. 16亿元，创立了清华紫光比威网络技术有限公 司，解决了中国的网络安全问题，研究开发完成了具有自主知识产权的比威 （BitWay）系列高速路由器和安全路由器。通过这一年的大手笔投入，清华紫光的市 场定位确定为网络应用总体解决方案、城市环保解决方案、关爱人生关爱健康三大 板块，这是清华紫光经过十多年的核心力打造，形成了自有的实力

8、，才扩展延伸出 的企业发展大局。“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”四大文化， 作为一种管理方式，反映了管理的高层次追求，体现了企业经营管理的个性， 构建 了清华紫光最有特色的去除管理，形成了企业强大的核心竞争力，十多年的累累硕 果就是它的见证。在竞争中，清华紫光显示出了高新技术企业的竞争优势，先后开发出包括国家 级重点新产品、国家级火炬计划项目、北京新技术产业开发试验区拳头产品在内的 近200项高技术产品，获得国家技术发明奖、国家科技进步奖、北京市科技进步奖 等各类奖励70余项。清华紫光也是北京新技术产业开发试验区，火炬项目最多、拳头产 品数量名列前茅的优秀高新技术企业

9、，被国家科技部评为“实施火炬计划先进高新技术企 业”，被续被列入北京新技术产业开发试验区“经济二十强”，被评为“全国电子百强”企 业和北京市工业系统“双十佳”企业之一。清华紫光从“清华大学科技开发总公司”，发展成为今天的集技工贸于一体，以科 技开发为基础，以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化发展的高新技术企业集团 公司；清华紫光从张正本的被推下海，到今天整个集团在商海中遨游，仅仅用了十五年不到 的时间。这个从高校走出的企业，正以丰富的企业文化为竞争力，在商海中乘千里风，破万 里浪。八四大文化西方学者作过一个比喻，管理就像漂浮在大海中的冰山，露出水面的只占三分之一，是 企业中的管理组织、

10、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐水中的占三分之二，是企业中 的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。企业文化在管理系统中占的比重 大，而且是处在企业的基础。张本正认为：“一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化”。作为一个滋生在文化发源地的高科技企业集团，清华紫光有 自己独特的一套企业文化，成为企业核心竞争力，将文化作为个性管理生长沃土， 形成了 “去除管理”这一最高境界的管理理念。1打造核心力的文化企业文化的凝聚力是企业核心竞争能力的表现，能够统领全企业为共同的目标团结奋 斗，这种精神力量产生于微观的文化现象，通过先进的管理方式体现出来。清华紫光

11、作为清 华大学高科技产业的代表之一，有着文化上的优势，他的企业文化可以概括为“四大”文 化，即“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”。前“两 大”汲取清华大学校训中“自强不息，厚德载物”的奋发与大气，鼓励员工要有成 大器的志向和为集团大局着想的胸怀；后“两大”体现清华紫光的内涵，强调在信 息社会需要高科技企业有灵活的事业部结构，提倡同甘共苦的团队精神。大事业的追求事业不只是企业的追求，同样也是清华紫光员工的追求。要成大业，就必须有 成大业的志向，清华紫光就是激发员工创业的奋斗精神，倡导员工以事业为重、以 创业为己任。按照马斯洛的需要层次理论，就是要引导员工最高层次的需要，自

12、我 价值的实现，这种需要能最持久、最强烈地激发员工为之努力奋斗，为企业的竞争 力提供源源不断的动力。集团向每一位员工灌输一个思想： 每个人要干的不是个人发财，满足于做一点 小事，而是要干一番大事业。鼓励员工把眼光放得更远、把目标定得更高，在整个 集团形成干事业的氛围，激发了员工的工作热情。清华紫光培养员工对大事业的追 求，就有如珍珠形成的原理，每个员工就有如一粒砂子，清华紫光就是孕育珍珠的 蚌，砂子没有在蚌的体内经过磨练和化学物质的滋养，就永远只是粒砂子；但是经 过蚌的孕育，就会变成闪闪发光的珍珠。清华紫光就是要让每一粒砂子有作珍珠的 雄心，经过清华紫光的磨练和培养，成为大有作为的人才。并且清

13、华紫光会提供人 才所需的舞台，任他在广阔的空间中发展。在人才的起用上，清华紫光重的是个人的业绩与才能。集团曾经招收了一批毕 业生，其中一个法律专业的毕业生主动要求去跑市场。一年内，他带领小部门一起 完成了三亿多的销售额，第二年，集团就把他的部门独立出来成立了一个事业部， 让他当任总经理。这件事对集团内的年轻人有很大的触动，认识到：只要有能力， 就可以得到提升。这种对大事业的追求不仅感染了每个员工， 还吸引到了想创业大业的人才。在 1999年底到2000年初时，集团为了成立一家专门从事高端路由器研究、开发、生 产的网络公司，投资近1. 1亿元，“千军易买，一将难求”，由谁来任这个新公司 的总裁至

14、关重要。集团向社会抛出了绣球，公开招贤，最后在外企工作了十几年、 CYSBASE中国区的副总裁宁愿放弃CYS-BASE的百万年薪、期权， 来到清华紫光，因 为他追求的正是清华紫光的大事业。同样，清华紫光也给他提供了从来没有过的 优惠条件，这是对人才的尊重与看重。张正本从教授到商人的经历，最典型地体现了对大事业追求的企业文化，这 个传奇也为这个文化奠定了基础。大事业的追求不但吸引人才，更能激发人才， 用人类的第五层次需要一一自 我实现需要，激励人们工作，最大限度地开发了人力资源。即使同样数量和质量 的人，因为在的企业氛围不同，所能创造的价值也会大相径庭，这就是为什么清 华紫光比同类企业有更强的竞

15、争力的原因之一。在这里， 企业的事业与个人的事业相结合，创造了 “海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的工作环境，激发了普通的员工， 吸引了优秀的人才， 为每一个人都提供了广阔的天地。大舞台的胸怀在外部，大舞台的胸怀体现了清华大学“自强不息，厚德载物”校训的包容性， 倡导在市场中的良性竞争。虽然清华紫光的扫描仪在市场中占有的份额位居第一， 但是从不参与恶性竞争。狭隘的企业竞争思想认为超越对手的方法就是打垮对手， 企业的精力不放在增进自身的竞争力上，反而是想如何减弱对手的竞争力。清华 紫光则将精力放在追求更新更好的技术、开发更尖端更个性化的高档次产品上来， 实实在在地加强企业技术和产品在市场上的竞争力。 一

16、种是互相削弱实力， 一种 是互相进步发展，在今天中国比较成熟的市场经济中， 共同发展才是最终的出路。 特别是在高新技术产业，能占据市场、引领市场的制胜法宝，就是有最新最好的 技术和产品，其它华而不实的竞争手段，顶多只是昙花一现，不可能真正地成为 市场中的强者。清华紫光的大舞台胸怀，就是把市场竞争看成一个大舞台，与其 它对手一起把企业作精作好，共同为顾客提供更多的利益。在内部，为了让整个集团的各分支机构“拧成一股绳，力往一处使”，提倡每 个员工和每个部门要有大舞台的胸怀，从集团的整体利益出发考虑问题。集团变大 了，分支机构也就变多了，如果各自为阵，分支机构间的利益冲突，会给集团造成 巨大的内耗。

17、所以要摆脱局限于分支机构的狭隘目光，从大局考虑，绝对服从集团 总部的命令。这样集团总部可以从长远规划、从整体出发，制定企业的发展战略和 计划，协调各分支机构间的工作和职能，使整个集团形成统而不死、分而不乱的格 局。全局意识，不但可以减少因摩擦而产生的企业能力消耗，还能达到N个1之和大 于N的效果。无论外部还是内部，大舞台的胸怀都是非常重要的，用于外部，是明确增强企 业竞争能力的战略思路；用于内部，是理顺集团内部各分支机构的职能。外明而内 顺，是发展有效竞争力的重要理念。大舰队的体制在清华紫光创业初期，由于资金不足、经验欠缺，再加上高新技术企业的风险性， 企业不得不采取广泛介入的方法，避免将所有

18、鸡蛋放在一个篮子里，以免随时全军覆 没。撒下的这批种子经过5年的优胜劣汰， 发展出了几个比较成气候的企业， 清华紫 光的营业额超过了3亿元，利润也有了 1000多万元。但是市场竞争非常激烈，不重点 培养，是不可能有足够的竞争力在市场中竞争，最终会成为什么都做、什么都做不好 的被动局面。清华紫光的高层管理也意识到自生自灭的方法是可能集中竞争力的，包 括清华大学的内部人员也在说：“北大一枝独秀，清华满院是草，连一枝花都没有。” 为了集中实力，找准发展点，培植企业的核心竞争力，集团开始了战略性的调整。在信息领域，紫光系列扫描仪、紫光笔记本电脑、紫光系列网络产品、公检法等 政府机构专家系统及全面解决方

19、案为代表的产品，在国内外享有盛誉。清华紫光联合 中国北方工业公司等四家企业，创立了以信息为主营方向的清华紫光股份有限公司， 并且这个新公司成为集团的第一个上市板块。2000年，清华紫光的生物与制药板块又成功上市，收购了湖南古汉集团，更名为清 华紫光古汉生物制药股份有限公司，促进了清华紫光在医药领域的科研成果转化成生产力， 并以高科技、专业化、国际化、平民化为药业的发展目标。同年收购了在免冲厕具技术上全球先进的泰和通环保技术有限公司，经过半年多 的经营，参与了王府井地铁、申奥工程和宁夏沙湖等项目，取得了可喜的发展，使清 华紫光环保也成为中国环保产业的第一品牌。通过战略调整，企业集中实力发展已具竞争力的领域，改变了过去什么都干 的方式，采取最合适什么干什么的新方式。将企业的核心能力集中到具有技术优 势、市场潜力大、有利润空间的产品，逐步确立了信息和电子、环保、生物和制 药三大旗舰业务。