团队管理者的十条黄金法则.docx

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1、团队管理者的十条黄金法则他上小鸡，你必须是火鸡如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本 事的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很 正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高下。而 且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做 他的领导，你跟他在一个级别上。如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已 经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你

2、比。你是爰因斯坦， 他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根 据自己的特点刻意去锻炼积累，比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力, 死磕自己,就是跟自己过不去，从自己身上找问题。时刻觉察自己的心，于任 何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼平息自己的心，强大自己的 心。高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力,某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。刍律的人才是最强大的人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人

3、有自我控制力，而有些人却 不能自律。如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属 做好表率和示范，控制好自己的行为，不论是工作中还是生活中。有一位领导跟团队成员喝酒，因为喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手 动脚，好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头 彻尾的色狼。领导事后后悔不已，但一切无可挽回。王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过 王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制 好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑

4、，或者 暂时借故离开现场。懂得自律的人，才是真正有力量的人。做好付出的代价对带团队的人来说，有些价值和原则是必须坚持的，但是你肯定会有遇到挑战 的时候。当有人挑战你的原则或底线的时候，你不得不做的是接受挑战，并作好付出代 价的准备。我们曾经有个咨询项目，为改变企业随意粗放的工作习惯，项目组决心推行流 程管理，有一个资深计划主管对按照新流程操作有意见，抱怨操作太麻烦，多 次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购计划，如果他 不做，没有人能立即接替他的工作，而没有计划，马上就会影响出货，出不了 货，老板就会出面。所以他对项目老师说，如果一定要按新要求做，他就辞职。项目组长意识到，

5、主管在跟他博弈。如果按流程操作的原则不能坚持，下面的工作就没法做了， 因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时，项目老师立即 同意，并决定自己亲自去接管他的工作，项目老师做好了失去这位有经验人才 的准备。当下决心这样做之后，这位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不推行的事情，你就要做好 博弈的准备，做好付出代价的准备。博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。不要过份地相信自觉性有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。人性弱点和人的不成熟，使得工

6、作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制 不是可有可无，而是必须。有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。人首先是逐利的，所以利益机制十分重要。团队管理最重要的利益机制是如何 考核分钱。某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决 定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工工作非常积极主动，利 益机制使然。还有一个有关人的事实是，其实人很难管好自己，一件事情明明很正确，但就 是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要，能坚持多久？每天跑步对健康 很重要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有风吹草动， 内心就会起变化，行为就会受影响。所以，靠懂道理，靠自觉性

7、不可靠。所以，增加一些外在约束就很有必要，比如有个团队经理要求团队成员每月读 一本书，一个月交流一次，就是坚持不了。我给的建议是，把活动责任分散， 一个人负责到时间就组织交流会，每个人轮流做主题分享，一个人负责跟踪主 题分享人，一个人负责整个活动执行的监督，所有责任都有惩罚措施，到点各 负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束 机制。不与员工争利作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金，项目经理跟他说：这个项 目，我也花了不少心血，你不意思意思？员工很愕然

8、，但还是拿了 2000块钱 给了项目经理，但从此在员工心目中，项目经理的人品不“再”。带团队的人，最重要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你 走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而不要与员工争利。在利益上跟下属斤斤计较，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住 你。让员工紧张起来很多企业团队士气不高，归属感不强，人员流失，缘于工作太清闲。工作太清闲，说明企业业务不好，业务不好,说明企业前景不妙。员工会有如 此直接的逻辑推理。还有一句俗语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，甚至制造 矛盾。有个企业的员工生产淡季活不多，男员工没事做就打*,女员工聚在一起聊八 卦，后来

9、打*变成打架，聊八卦变成吵架，都是太闲惹的祸。人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所成长和进步，同时更容易产生 踏实感和成就感。团队有活力，土气高的时候，往往是工作比较紧张，甚至有 一些危机感的情况。如果你是带团队的人，你要注意让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他 们忙起来；提出更高要求，让工作有些挑战性；适当搞搞评比，末位惩罚让他 们有危机感等等。用时间交换空间人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人，下面的智慧是必要的： 不要试图解决所有问题，不要试图当下就能解决问题。总有些问题，会令当前的你无能为力。比如你的能力不够，威望不足，资源有

10、 限。假如你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优越感而且不服管，你 改变不了他，而且还不能把他怎样，你可以做的是尽量减少他的负面影响，用 时间换空间，随着时间的变化，一切都有可能变化，也许领导变了，也许企业 变了，也许你拥有的资源变了，也许这个员工变了，总之，旧的问题随着时间 可能已经不再是问题。世事无常，仅此一点，我们就要相信，一切都有解，一切都有办法，你要学会 的是当下与困难困境共存，不要让自己的心乱了。为两难的事情定规距带团队的人，你会遇到很多纠结两难的事。员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加工资或被提拔，而你却不 这么认为。两个下属都认为自己有资格被提拔，提拔谁都会导

11、致另一个有意见。工作需要有人加班，员工都不想加班，找来各种理由请假推脱。应付此类两难事务，怎么做都会有人有意见，解决的办法是定规矩，按规则执 行。如果公司有制度，就按公司制度执行，如果没有制度，就跟大家共识制定 规则。中国人习惯讲情理法，往往把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理 都是不客观的，所以作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防 针，所有人都按规矩来。没有人喜欢被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法”。为员工搭舞台带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演。舞台搭起来了，员工走到舞台中央,成为舞台焦点，就不得不表演！但有人问，哪有那么多舞台？优秀

12、员工就那么几个，晋升职位也十分有限。其实，为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有 无限多。比如让员工主持一次会议，让员工负责一个小攻关，让员工当专项小组组长， 让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示工作方案。如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本事，自信心和成 就感就会油然而生，从而也就能激发出更大的热情和积极性。为员工搭建舞台，成就的是他人，成功的是自己!死磕自己对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释 怀，究竟还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力不足，修养不够。你对下属关怀备至，但下属还是不领情。你认为你很有能力，但下属还是不服你。你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。出了问题，你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还 是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。与世界打交道有两个本质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你合作，可能是你提供的价值不足，你在 博弈中落败，可能是你还不足够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条 出路。