包场”的兴起与发展.docx

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1、包场”的兴起与发展随着商超之间竞争的加剧，一些中小型卖场体味到了发展的艰难，如何 转嫁风险成为当务之急，此时一种全新的合作模式兴起，那就是包场, 式。2000年摆布，由于企业效益的下滑，原生态美的一位业务黄峰无 奈离开了工作多年的岗位，寻觅新的出路。干什么呢？这对于大学毕业 就开始做生态美化妆品的人来说是个艰难的选择，是继续打工还是自a 创业，打工的话自己是个低级业务，发展空间不大;剩下的惟独创业，于是抱着试试看的心情，他找到了一个管理不是很好的超市，正好对方 也在困惑化妆品这一块的管理，就让黄承包了化妆品区，双方约定黄 超市每月固定的费用做为利润，而黄可以自主决定进货品牌和自己上促 销员，一

2、切的管理都由黄负责。这么做的好处就是超市干得利润，而黄 却可以展开手脚，通过管理创造效益。这也许就是包场的由来，此后由于黄从中尝到了甜头，越来越多的 业务人员争相效仿，成为业务创业的主要方式之一。今天黄峰已经成为 珠三角最大的包场商，拥有拉芳、霸王、索肤特、舒蕾等品牌的包场代 理经销权，年销售规模过亿元。一种二三线日化品牌联合经销商（包销商）共同开辟商超日化渠道， 买断卖场全部日化货架、承包钾的好操作模式，我用“包场制”这个 概念概括这种做法。这既彻底不同于普通意义上的多家厂家付“上架费”、占有一定陈列空间的最常规的渠道形式，也不同于一些商超卖场以品牌 专卖店方式分割出租给厂家独立经营的形式。

3、“包场制”和新近浮现的“包费制”也不同，据我了解，许多大品牌的 日化厂家与大卖场签订直供协议，如在超市卖场年销售量达到1000万 元以上时，公司须支付100万-150万摆布的年销售返佣，在全年的 合作过程中，这个日化厂家将再也不支付协议“包费制”之外的任何费用 包费制”将大品牌公司的利益与大卖场的利益进行了捆绑，平衡了销量 与费用的关系;而“包场制”是“二三线品牌厂家”与“经销商”共同与“二三线 卖场”签订的供货并自营的协议，是另一种兼顾销量与费用的模式。包场的方式目前通俗来讲，就是一个代理商通过代理或者合作多个 品牌，向超市缴纳一定的承包费用，承包其洗化区，费用普通包括买断 费用及每月的扣点

4、。作为区域经理们寻求创业的一种方式，“包场制”看似简单，实则不 易，隐伏着一条中小厂家打入中小商超的更加经济的路径。断终端是资源整合，不是欺行霸市;是优势集中，不是风险转移。一、包场模式的推广、借鉴、复制首先要做好三点聚焦1、 产品聚焦：经销商将代理的生产厂家产品进行合理的组合，由 单一品牌向“三三制”多品牌转变。任何一家商场都不可能只卖一个牌子 产品，除非是品牌专卖店。江苏、浙江曾经浮现这样的现象，#奇、 #福就这样包过场，这也不是广东式”的“包场”（促销、陈列权独家所 有），实质是江浙式”的“买断终端促销权或者独家竞标”（买断后该商场只允许 买断方独家上导购人员，但其他品牌还是可以陈列，自

5、然销售）。多品牌三三制是指至少有9个品牌，三个3线终端品牌做为稳定, 长线产品运作，质量有保证，厂家可以提供铺底、帐期、部份费用支持， 占用资金少;价格不透明，操作空间大;厂家服务、跟进及时到位，易沟 通;退换货方便，货物风险小;市场保护，封闭终端，不易串货乱价等。三个2线名牌产品，普通为有媒体广告的流通产品,促销阻力小， 利于自然销售。除1线品牌不做（利润太低，不足以支付包场费用和扣 率，）主要是为顾客提供多样选择，为商场提升人气，避免产品断挡和 品牌意识强的顾客不买3线品牌而转卖1线品牌由此造成销售额的流 失。三个杂牌产品，普通为非流通产品，产品质量尚可，厂家是生产型 的中小企业，无力做市

6、场推广宣传，不做品牌只做产品，用较高的利“ 空间吸引经销商进货，依靠经销的回款保证工厂的开工。这组产品是主 要的利润来源。随着包场的扩展和销售规模的递增，由原来以品牌或者品名区分的 概念要逐渐含糊和淡化，向以品类为导向“产品群”过渡，选择各品牌最好 卖、好用、好赚的单品组合成“产品群”化零为整。完成由利用品牌的知 名度提升经销商地位向打造经销商品牌的美誉度带动产品销售转变。2、 渠道聚焦：经销商最初普通都是单品牌做单场，例如你单品牌做了 10个单场，每一个单场又有10个品牌，按平均销售额各场占10%, 如果你包了一个场，同时经营10个品牌，这个场的销售额你就占100%, 做一个场和10个场是一

7、样的规模，并且经济效益会更好。你会选择哪 一样的模式呢?你可以做10个包场，但你能做到100个单场吗？3、 利润聚焦：利润由小聚多（零钱凑整钱），例如10个品牌做同 一家单场，平均每家毛利5%,如果包场，在销售额不变的情况下，导 购人员的工资就能减少50%o因为包场之后，所有产品都是你的，竞争 不存在了，人工就可以减一半，同时管理、物流等固定费用也降低了。二、三个有利于：1、有利于生产厂家，由于经销商包场的数量和规模不断扩大，其 代理的产品铺货的速度要比厂家铺单场要快不少，因为减少了市场摸底 调查的时间，一周就能上10几家场，并且没有进场、条码等费用的支 出。在区域市场推广速度快、渠道费用低。

8、2、 有利于商场，由原来要对10几个厂家的业务现在只对一家就 行了，简化管理、沟通及时、责任明确。改善了购物环境，由原来各品 牌的恶性竞争，导购员拉客、抢客引起的纠纷随着“和平统一”没有了。 提高了商场的信誉和形象，销售额也涨起来了。3、 有利于经销商，由于不需要厂家支持进场费用，产品代理价格 的折扣会降低、助销品、宣传品支持大，利润空间大、纯利润增加、管 理成本降低、固定成本分摊、因导购人数的减少，平均销售额提高，导 购员收入也随之提高，提高了工作的积极性，人员稳定，也增加了优秀导购的吸引力。业务人员入股，融资的口子打开了，又增强了团队的凝 聚力。三、三先三后1、 先小后大，刚刚起步包场，由

9、于经验不足，易从小场做起，待掌握其基本规律后再尝试包大场。前期由于代理的品牌少，可以先同其 他的代理商拿或者换货来弥补品牌不够的难题。2、 先单后连，先做单场，再做连锁超市，连锁店一是难包，二是 铺货量大，三是包场费用惊人，在没有达到一定规模前，先放在一边， 时机成熟再做考虑。3、先边（周边）后圆（圆心指市区），中心城市的消费者普通比较理 性，品牌意识强，3线品牌特殊是新品牌在没有大力推广宣传的背景下, 短期内很难卖火。先在周边乡镇市场特殊是比较发达的工业区易启动, 利于快速积累资金用于扩大规模的投入。四、三个下移1、管理工作的重心下移，业务管理由原来主要对市场部（办事处、 片区）、业务人员的

10、管理下移到对包场销售网点、终端导购主管的管理。 因为包场之后一个商场的销售，相当于以前一个片区的规模，导购主管 普通都不是“脱产”的管理人员，本身就是导购员，同时又对所在网点的 其他导购人员负责日常管理，所以她对市场的变化最敏感、直接、真实。2、财务管理由资本层面下移到对单店的经营状况进行核算，同时突出对物流管理的程序流程化，主要工作由仓管员负责，会计与仓管的 比例达到1 ： 3。3、渠道线的规划拓展下移到对终端店的整体宣传推广，由原来对 市场的开辟转为对现有网点的宣传细化，包括店内的广告发布、生动化 陈列、促销活动的策划、大型路演推广、买赠、特价、换购、积分卡等。五、桃园三结义定成大事生产厂

11、家要有长远的发展目标和具体的品牌规划，零售商家要有诚 信为本有做大做强的进取心态，经销商要有市场营销的创新思想而不仅 仅是一个商人，三者的优势集中才干把包场做好，如果这种模式的结果 切实体现了优胜劣汰的市场规则，广东日化“包场模式”才干成为“先进营 销文化思想”的发展方向“先进生产力”的创新代表，同时也一定会符合市 场经济发展过程中“人民群众的根本利益”。包场这种方式运做了这么几年了，真正挖到金的，还是市场初期。 个人认为，这种做法比舒蕾的决胜终端方式要进步的多。毕竟已是将 竞争对手拦截在终端之外。这种方式，目前在华南和华东地区面临一彳 很严峻的问题包场费用过高，可以说在南方地区这种做法已经到

12、了 瓶颈，至于解决的方法，各家都在摸索之中。至于这种终端操作会不会向内地城市过渡，这是必然的趋势。 但中间有不少问题必须要面对，1、内地城市的经济不如沿海地区发达， 综合消费能力要低不少。2、内地城镇的人口密度偏低，不是特殊集中， 所以真正的包场，可能会产生在中心区域的2、3类卖场里。3、内地的 超市发展的时间不久，竞争也远不如沿海地区激烈，且专卖店众多，会 分流消费者。以上三个问题，会导致一个结果，单场的产出销量是一个 不得不面对的问题。所以在内地，个人认为，这种做法，在内地市场很 有可能像流星一样，漂亮而又短暂。但不是绝对的，而是相对的，至少 在大化类的产品中，如洗发水、沐浴露，有一定品牌广告支持的，如果 能投入到这种做法，将有一定的发展空间。但膏霜类的，很难有大的 作为。内地城市的专卖店销售，不能不认真面对，如果有合适的产品及公 司操作思路，在内地，租柜的操作方式可能更会有明天。