PMBOK学习笔记--1.引论.docx

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1、导读：本系列主要是为了学习PMBOK指南的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。引论的思维导图:hi项目笆理标准标准是什么？ 标准如何制定的？ 标准有什么用？责任通用词汇1.1宿用概迷和目的价值混道徒与专业行为规范j公正诚实121项目 一期望标准 1强制标准独特的产品、服务或成果哧时性工作项目驱动变革（项目创造商业价值启动场目的启动背景122项目管理的函要性为什么诙要？什么是项目笆理？正面影响项目管理如何工作？ ch.T负面爵响1.231慨述概念定义不同点相同点123项目、项目集、项目组 合以及运莒管建之间的关系123.2项目集营理1233项目组合管理L234运营省理,产品的?侬产 服务的持续运

2、作1235运营与项目省理L1指南概述和目的124指南的组成部分L2基本要素125裁剪战略规划引导项目投资123.6组织级项目管理和战略OPM通过项目（集;组合）系统化管理符合战略124.1 喳目和开发生命冏期124.2 项目阶段124.3 给段关口124.4 项目管理过程124.5 项目管理过程缓1246项目笛理知识领域124.7项目猛建数据和信息考虑因素1：各制的因素对不同顼目的击要住考虑因素2:运行项目所需的各个治理层圾考虑因素3：组织文化考虑因素4啖目的内外部客户需求业务需要126项目管理商业文件126.1项目魅业论证形势分析（推荐滓估目标效益126.2 项目效益看理计划战略一致性实现效

3、益的对限奴益责任人测招标假设风检126.3 项目章程和项目管理计划项目成功标准时间成本定围腹里项目目标指南收录了被普遍认可的良好实践的知识体系。这些知识体系,普遍认可一一广泛性（大多数时候&大多数项目）和一致性（价值和有效性）良好实践一一能达成预期的商业价值和成果，提高项目成功可能性或者其他违法使用本文内容者，本人依法保留追查权等。版权是相互的，由于每个人都在随时的拥有着你所刚刚制造的作 品的版权，哪怕你的涂鸦之作已经被丢进垃圾桶，严格意义上，那也 不行以被人抄袭的。不然公司就不需要碎纸机了。只要彼此的敬重，相互的敬重才能有真正意义上的共享，简洁 的拿来主义，或者由于我是经典的用户，所以别人就

4、必需要敬重经典 的版权，而我不必敬重别人的版权，是不会构成好的版权爱护意识的版权其实并不意味着付费，和商业化也没有直接的关联。许多 时候，你假如真想使用版权爱护的内容，只需发封邮件，询问一下许 可就可以，大多数的情形下，个人用户是很喜爱甚至观赏这样的礼 貌和敬重盼望能够帮到您！指南的目的：在项目管理标准的基础上，更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目 管理过程时应考虑的因素，以及如何将工具和技术应用于项目中，使项目经理在项 目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术能够达成预期的商业价值和成果， 从而提高项目成功的可能性。指南的范围：仅限于项目管理领域，不涉及项目组合、项目集和多个项目领域

5、。I .1.1项目管理标准：What：项目管理标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。How：根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念制定的。For what：确认了普遍认可的良好实践的过程；确认了与这些过程相关的输入 和输出。II .2通用词汇基本专业词汇，供组织、项目组合、项目集和项目经理及其他相关方统一使用。1.1. 3道德与专业行为规范四个价值观：责任、尊重、公正和诚实两个标准：期望标准和强制标准1. 2基本要素L2.1项目项目的概念：What：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。独特的产品、服务或成果:独特并可核实；有形或无形；一个或多个；可能存在

6、重复元素；可以在组织的任何层面上开展。临时性工作指项目有明确的起点和终点，和持续时间长短无关。结束情况：基于目标：达成或达不成目标；基于资源：无资源或无法获得资源；基于需求：需求不存在或法律法规要求终止。项目的作用：项目驱动变革：推动组织从一个状态到另一个状态，从而达到特定目标。项目创造商业价值：从商业运作中获得可量化净效益。项目启动背景：外部因素：符合法律法规或社会要求&满足相关方的要求或需求内部因素：执行、变更业务或技术战略&创造、改进或修复产品、过程或服务 应对这些因素，以便组织持续运营。1.2.2 项目管理的重要性What：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目

7、要 求。Why：项目是组织创造价值和效益的主要方式。项目管理使组织有效且高效地开展 项目。How：通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程来实现。正面影响和负面影响：（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。本文档版权所 有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删 除。）正面影响负面影响-达成业务目标；-止在实施的项目无法达成目标。-满足相关方的期望；-相关方不满意;-组织-=j=-TT7-l-a .-提局）可预测性；-提局成功的概率;-返工；-在适当的时间交付正确的产品；-超过时限；-解决问题和争议；-

8、及时应对风险；-优化组织资源的使用；-识别、挽救或终止失败项目；-项目冠围扩大失控;-管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；-成本超支；-平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；-质量低劣；-以更好的方式管理变更。战略能力：有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。L2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系1.2.3 . 1 概述项目的三种不同管理模式：独立项目；在项目集内；在项目组合内项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得 分别管理所无法获得的利益。项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、

9、子项目组合和 运营工作。三者的不同点：生命周期、活动、目标、重点和效益三者的共同点：相关方和需要的资源三者的关系：项目和项目集一一以正确的方式开展项目和项目集一一正确地做事（战术，低层次）；项目组合一一开展正确的项目和项目集一一做正确的事（战略，高层次）注:项目不一定属于某个项目集,但一定属于项目组合。项目集管理项目管理注重项目内部的相互依赖关系，项目集注重项目与项目，项目与项目集之 间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。项目组合管理项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关，项目组合管理还可以确定 项目组合是否符合组织战略。运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作

10、。两个特点：使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。重点管理各种输入转变为输出的过程。运营与项目管理运营的改变可能是项目的关注焦点。项目和运营会在产品生命周期的不同点交叉。每个交叉点，可交付成果及知识在项 目与运营之间转移，以完成工作交接。组织级项目管理（OPM）和战略What： OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素 的框架。Why： OPM对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，确保他们符合组织的战略 业务目标；旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。How：有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标 以及可交付成果

11、。L 2. 4指南的组成部分PMBOK指南关键组成部分：项目生命周期；项目阶段；阶段关口；项目管理过程；项目管理过程 组；项目管理知识领域。项目和开发生命周期What：指项目从启动到结束所经历的一系列阶段。Why：为项目管理提供一个基本框架。How：阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。生命周期分为预测型或适应型，与开发相关的阶段成为开发生命周期。开发生命周 期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。 预测型生命周期/瀑布型生命周期 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。 迭代型生命周期 在生命周期的早期阶段确定项目范围，但时间及成本估算

12、将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。 增量型生命周期 通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整 的。 适应型生命周期 属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。 混合型生命周期 -预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。如何实现生命周期的灵

13、活性：确定需要在各个阶段实施的过程（一个或多个）；实施在各个阶段确定的过程（一个或多个）；调整各个阶段的属性。项目生命周期与产品生命周期：相互独立，产品生命周期可能由项目产生；产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一 系列阶段。项目阶段What：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完 成为结束。Why：分阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，提供评估项目绩效并采取必 要的改进机会。How：用属性来描述，属性是可测量且独特的；基于各种因素而建立。阶段关口What：阶段关口是设立在阶段结束点的审查时点。Why：在阶段关口点，把项目的绩效及进展

14、与各种项目文件及业务文件进行比较， 根据比较结果做出决定。1.2.4.4 项目管理过程What ： 一系列的项目管理活动。How：通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出。过程分为三类：仅开展一次或仅在项目预定义点开展；根据需要定期开展；在整个项目期间持续开展。1.2.4.5 项目管理过程组What：对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。分为5个项目管理过程组：启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段 的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满

15、足项目要求的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相 应变更的一组过程。收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。遵循PDCA循环，可以看作：Background,Plan,Do,Check,Action。项目管理知识领域十个知识领域：项目整合管理:项目范围管理项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目相关方管理项目管理数据和信息工作绩效数据：在执行过程活动中收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效信息：从控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得 到的绩效数据。工作绩

16、效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信 息所形成的实物或电子项目文件。1. 2. 5裁剪项目管理应选择恰当的项目管理过程、输入、工具和技术、输出和生命周期阶段以 管理项目，这种选择活动即为裁剪。裁剪应考虑的因素：各制约因素对不同项目的重要性；运行项目所需的各个治理层级；组织文化；项目的内部外部客户需求L2.6项目管理商业文件项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案 的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。项目发起人负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经

17、理负责提供建议和见解，使项目商业文件中成功标准一致，并与组织的目的 和目标保持一致。商业文件主要有：项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目 效益管理计划1.2.6. 1项目商业论证需求评估在商业论证之前进行。项目商业论证：What：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进 行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。Why：列出项目启动的目标和理由，有助于在项目结束衡量项目是否成功。How：在整个项目生命周期中使用；定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评 估标准的过程。主要内容：业务需要；形势分析；推荐；评估。项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及

18、应制定的效益衡量机制。描述了关键要 素，可能包括： 目标 战略一致性 实现效益的时限 效益责任人 测量指标 假设 风险 制定项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，需要适用商业论证和需求评 估中的数据和信息。是其他主要商业文件的补充性文件。1. 2. 6. 3项目章程和项目管理计划项目章程由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源 开展项目活动的文件。项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。项目成功标准衡量项目是否成功的因素：时间、成本、范围、质量和项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应该考虑三个问

19、题：怎样才是项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？项目目标举例：NPV/ROI/IRR/PBP/BCR为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相 关方保持积极主动的沟通。版权声明媒体、网站或个人转载使用时不得进行商业性的原版原式的转载，也不得歪曲和篡改本系统所发布的内容。凡本系统转载其他媒 体作品的目的在于传递更多信息，并不代表本系统赞同其观点和对其 真实性担任；其他媒体、网站或个人转载使用时必需保留本系统注明 的文章来源，并自傲法律责任。被本系统授权使用的单位，不应超越 授权范围。本文全部内容，包括文字、图片、音频、视频、软件、程序、 以及版式设计

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