鲜冻品营销部七月份工作总结暨八月份经营计划措施(2).docx

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1、鲜冻品营销部七月份经营绩效分析暨八月份工作计划措施第一部份：七月份经营结果及绩效分析第二部份：七月份工作存在问题及案例分析第三部份：8月份计划及工作推进措施第一部份：七月份经营结果及绩效分析 一、总体指标达成情况项目计划任务实际完成完成率环比增减环比增长率销售量（吨）29287. 4417131. 7858. 50%-2585-11.80%销售收入（万元）40170. 1222140.855. 12%-2724-6. 90%网络开辟（家）25224195. 60%-36-12. 90%总体概述：营销部共计销售鲜冻各类产品17131.78 吨,完成为了计划任务29287.44吨的58.5% ,同

2、上月19698.4吨相比降低了 1902 吨（其中6月份储备肉比7月份储备肉销量多了 2000余吨），环比增长率为-11.8%。实现销售收入22140比万元,完成为了计划任务 |40170.12万元的55.12%,同上月23466.7万元相比降低了 2724万元,环比增长率为型，网络开辟完成为工_241家（其中有90家终端加盟店）,完成为了计划任务的95.6%。比上月完成的277家减少心6家客户.二、七月份渠道调整评估1、渠道开辟完成情况员 分 布 状 况上海大区12120204601020660江苏大区14140125601220851华南大区88000350530620华北大区201912

3、1710015501280东北大区1818002313111511260中南大区2020003710217109110山东大区99010170900720河北大区1717001610114201070西南大区55010310311320安徽大区12120311701110561浙江大区99001350810630湘赣大区66010140240420西北大区12120022801110750豫东大区1817140311014401080豫西大区2119202316116401290豫南大区2321215611219201580豫北大区201822297115401280豫中大区141042543

4、01310770终端部1110110371280920车间实习88000080800710层 级中层3635116316002014219170基层56560618141803818034220专员2318506413122002030员工1761621423451278146211104702合计2912712024307915892265331771122总体分析:目前销售公司现有人员共计291人，其中男271人，占总体的93.1%,女20人占6.9%。工龄5年以上24人，35年30人，13年79人，1年以下158人，占总人数的54.3%,新员工较多，个性化表现突出，经验和 技能不足，对公

5、司忠诚度不够，需要加强企业文化的培训，增强企业的归属感和认同感。年龄20岁以下9人，21 -30岁226人,31 40岁53人，41岁以上3人，21 -30岁的青工较多，占总人数的77.7%,整体上年龄结 构比较合理。整体组织人员处于年轻化，吸收新知识、新技能的能力较强。大专以上177人，中专高中112人，初中2人，知识层次较高，大专以上占总人数的60.8%。人员素质较高，学历结构符合岗位 需求，能够达到适才合用。副部长3人，大区经理16人，大区副经理3人，经理助理14人，城市经理54人，综管部长1人，大客户经理1人，鲜品经理1 人，驻厂销售主管6人，终端开辟经理1人，终端开辟经理助理1人，开

6、辟主管8人在7月份经过对各层级人员的评估，共计提升中层以上人员12名，基层（城市经理）人员18名，优化9人，离职2人。第二部份：七月份工作存在问题及案例分析一、存在问题:存在问题具体表现问题分析渠道调整方面1、网络开辟完成情况不理想；2、渠道结构调整推进缓慢：3、经销商队伍群体多、规模小 、成长速度慢。1、7月份完成241家，同比6月份下降36家；终端渠道和批发渠道客户流失严 重；2、渠道方面:工业渠道销售量增长3. 3%、KA同比增长0.11%、团膳同比增长0.36队 餐饮增长0.3%；加盟渠道下降1.4%；批发渠道的销售量增长4%；渠道结构占比 不合理，且推进过慢；3、签约客户170余家，

7、但是7月份销售量突破100吨的仅8家，60吨TOO吨29 家,30吨-60吨60家，30吨以下73家；基地市场客户群体多，规模小，且忠诚 度不高。产品结构调整1、分体类产品推广没有达到预期 效果；2、精加工类产品结构调整不到位1、分体产品的推广在豫北和豫南区域取得了一定的成绩：豫北7吨/天，豫南3 吨/天，但是在中原其他基地市场推广不理想；分体类产品占比3. 4%,没有达到 5%预期目标；2、精制类产品结构占比2.64%,特别是对肉丝、肉、肉馅和肋排块等产品的几 乎没有，离5%占比还有一定距离。管理方面1、基础管理薄弱2、目标管理不强；3、库存管理、测试管理职能缺失；7月份营销部共发通知、通报

8、共47分：其中基础管理6份，目标管理30份；库 存管理6份，数据测试2份；人事调整3份；大量通知、通报的下发说明各销售 大区普遍存在在基础管理薄弱、目标管理不明确、组织管理乏力；各工厂存在的 库存管理无序性、用数据指导经营意识淡薄、数据管理缺失等问题二、案例分析:大区综合排名:大区销量完成率（25分）增幅（25分）毛利率排名（25分）费用率排名（25分）综合得分综合排名豫南21232323901豫北18202024822豫中16251522783豫东20241617774豫西13182421765东北2422819736上海25131814707河北23141020678西北141617166

9、39安徽151219156110华北12219186011中南101521135912湘赣19191295913西南9914255714浙江171713105715山东81125125616江苏11822115217华南221011851181、地鲜销成功案例：从大区综合评估表可以看出，7月份豫南大区在销售量的完成率68%,销量增长：131.46吨；费用率控制在1.95%,毛利率提高至： 4%；分享经验：豫南大区环绕工厂进行终端网络的布局取得了一定成效，7月份豫南大区销售量919吨，共开辟网点20家，其中批发2家， 工业1家，终端加盟开辟17家，网络的大量开辟和终端渠道的稳定带来了销售量的提升

10、；此外基地市场运输成本低、定单满足率和物 流到货及时性能得到保障，产品结构比较合理：白条类：11%,分割类：52%,食用油：11%；基于以上情况，在行情发生剧烈变化时， 地销市场受行情变化的影响不大，是豫南市场取得成功的主要原因；这也是营销部提出：8月份大中原541工程，环绕地销市场提高 鲜销率的根本原因。2、冻品市场：行情波动较大给冻品市场带来了巨大压力：华南大区是7月份综合评估最差的大区：销售量完成率53%,销量增长：266.48%,费用率：-8.31%,毛利率：-8.69%。由于7月份 原料市场持续价格上扬，而销售市场的价格上涨幅度远远低于原料价格，造成产品结转价格过高，销售亏损；突出表

11、现为华南市场毛 利率、费用率高，华南大区销售量的下降从一定程度上影响了综合评估的得分。3、河北大区和豫南大区个别单品销价对照案例分析：存货名称销售地区销售量单价销售地区销售量单价差价（元）金额鲜无颈前排豫南大区1707017. 07河北区域8005. 5216. 460.614883.367鲜等外级带皮带骨白条豫南大区9682. 412. 76河北区域76474. 412. 79-0. 03-2294.23鲜3号肉豫南大区2060519. 59河北区域3983. 118. 770. 823266. 142从上表可看出：河北大区销售产品与豫南大区销售产品相比仅等外白条价格比豫南高0.03元，但是

12、河北大区的整体运输费用比豫南高 出至少150元/吨，以此可算出：无颈前排产品豫南大区比河北高0.76元/KG,等外带皮白条高0.12KG, 3号肉产品高0.97元/KG；同 比销价过低直接导致了此三个单品：河北大区少赢利：1.9万元；大区溢价能力弱导致了利润的流失，这也是7月份河北大区毛利情况 较差的主要原因！4、特价申请取缔，提高工厂溢价能力案例：由于近阶段原料价格的持续上扬带来了经营的不理想，营销部7月底通过：特价超出溢价 范围内对工厂销售部部长进行经济处罚和住手批复特价申请的措施，强迫大区和工厂销售部提高溢价能力，迅速扭转了不促不销，鲜 品不盈利的局面。对于豫南地销市场的成功案例已通知豫

13、南大区进行成功就经验的汇总和分析，8月份在所有基地市场进行成功经验的复制；对于 华南大区综合排名差和河北大区毛利不理想的情况，责令华南大区和河北大区大区经理，与8号前提交可执行整改措施至营销部三、8月份计划及工作推进措施回顾7月份的工作：营销部进行了组织结构的大调整，通过对组织再造，提升了团队的组织力，强化了团队的执行力；通过渠 道升级实现了终端（加盟和KA）、批发、大客户（工业、餐饮、团膳）三大渠道销售量的稳定；通过对带皮粗分割产品的推广在豫北、 豫南区域取得了一定的成效，加快了产品结构调整的步伐；但是我们的绩效达成情况仍然不理想：面对8月份30828. 88吨的销售任 务和508.81万利

14、润指标，我们面临着很大的挑战；为了确保目标的顺利实现，营销部从以下几个方面对工作进行部署：1、经济类指标：营销部8月份经营指标：销售量30828.88吨，销售收入42284.34万元，利润：508.81万元。具体指标分解如下表:大区指标情况：指标8月目标 值7月实际 值差距达成策略行动计划督导人销售量30828. 88 吨17795. 5 吨13033. 38吨1、基地市场哺育带皮粗分割市场 利用持续促销手段，实现销售量 增长和利用渠道升级带动利润提 升；市场类别大区销售量销售收入利润田会洲基地市场豫中区域1738. 7482384. 83628. 696豫北区域1550. 6922126.

15、90225. 592豫南区域1427. 3771957. 76423. 5572、战略市场和重点市场重点进行 网络开辟和渠道升级稳定销售量 增长；3、产品结构调整：降低白条占比， 提升分割品占比：措施提升白条 产品价格策略性调整分割品销倍 占比。豫西区域1433. 5421966. 22123. 659豫东区域656. 6551900.65610. 837销售收 入42284.34 万21441.45万元20842. 88万元华北区域2022. 2082765. 39533. 275战略市场江苏区域1461.0662338. 32428. 136上海区域987.7111354. 72616.

16、301浙江区域1278. 4331753. 47621.099中南区域2133. 3582926. 07635. 209重点市场华南区域1945. 3022668. 14132.105利润值508.81 万0508.81 万元安徽区域1556. 8582135. 35925. 694山东区域786. 1361078. 2512. 974河北区域1544. 5262118. 44525. 491普通市场东北区域1476. 7032025.41924. 371西南区域678. 235930.25511. 193西北区域1371.8851881.65322. 641湘赣区域1328. 7241822

17、. 45521.9292、网络开辟指标： 营销部8月份网络开辟指标282家，其中批发33家、餐饮14家、加盟200家、工业12家、KA19家、团膳4家;具体指标如下表:营销部网络开辟指标指标目标值7月实际值达成策略行动计划督导人工业12家17家1、网络开辟高激励措施 执行；2、网络开辟指标纳入半 月度考核计划；大区网络开辟数量负责人姬香成华南1徐德仲东北1张建河北1张伟民浙江1周磊涛上海1林雅蒙1胡安华北1高洪义安徽1范军峰山东1陈辉豫东1尹松春豫北1武超杰豫中1房宽开餐饮14家3家1、网络开辟高激励措施 执行;2、网络开辟指标纳入半 月度考核计划；以开辟数 量为主，不考核销量上海2林雅蒙姬香

18、成浙江2周磊涛江苏2胡安华北2高洪义中南2宋国朝豫中2房宽开山东2陈辉团膳4家1家1、网络开辟高激励措施 执行；2、网络开辟指标纳入半 月度考核计划；以开辟数 量为主，不考核销量上海1林雅蒙姬香成1周磊涛华北1胡安浙江1高洪义批发33家15家（签订 合同）1、批发市场格局化一市 一商的评估；2、鲜品批发市场的整合；3、网络开辟高激励措施 执行；网络开辟指标纳入 半月度考核计划豫中2房宽开陈国锋豫北2武超杰豫南2曹家豪豫西2李伟民豫东2尹松春华北2胡喜朋华东2林雅蒙中南3宋国朝华南2徐德仲安徽2范军锋山东2陈辉河北3方军凯东北2张建西南1付建平浙江2周雷涛西北2赵勇强终端部计划指标:指标目标值7

19、月份实际值达成策略行动计划负责人1、渠道经销商；2、加盟家3、KA店；1、渠道经销 商18家；2、 加盟店177 家；3、KA 店 19 家；1、加盟渠道经销 商10家；2、加盟店90家；3、 KA店25家1、快速开辟新客 户，积极引导原 客户转型；2、依托经销商开 店、以店带店；3、单店运作系统 进入；4、营销部过程监 督（15日和30日 通报考核）区域加盟渠道经 销商目标加盟店开辟 目标KA店开辟目 标马瑞明豫西326根据实际自 行设计指标豫北325豫南435豫东112豫中127中南1104上海294江苏1102华北1105河北1132山东根据实际自行设计指标23、基于鲜销量提升的大中原5

20、41工程：由于现阶段全国各工厂的鲜销率普遍偏低，作为大中原基地市场在工厂产能、网络拓展方面表现乏力；地鲜销客户群体多、但规模小，基地市场优势没有充分发挥，影响了工厂产能的扩张和鲜销率的提高；针对大中原工厂鲜 销率低的现状，经过对大中原工厂网络现状和客户群体现状分析，营销部提出：在大中原基地市场实行提高工厂鲜销量的541工程； 具体内容：地鲜销市场鲜销量占工厂鲜销量的50%、战略市场和重点市场占40%、普通市场占：10%；此指标分阶段逐步实现。8月份具体实现措施及调整指标:大中原5 4 1工程项目达成策略行动计划工厂地鲜销市 场销量占 比（实际）战略市场 和重点市 场销量占 比（实际）普通市场销

21、量 占比（实际）1、利用基地市场优势进行粗分割 产品的强势哺育和推广（持续促销政策的跟进）；2、地鲜销客户队伍的整合、哺育 （大客户）或者更换；3、提图副产品地鲜销占比（持续 促销政策的跟进）；4、营销部跟 踪和落实（8月15日和8月30 日考核激励）地鲜销市 场销量占 比战略市场 和重点市 场销量占比普通市场 销量占比责任人长葛41%54%5%45%40%10%张银磊驻马店34%66%0%42%40%5%马忠道安阳60%35%5%50%40%8%武超杰洛阳56%1%43.27%50%20%10%李伟民永城35%38%26. 68%43%40%10%尹松春备注：541工程是地销市场、战略市场（

22、重点市场）和普通市场鲜销量的整体平衡性指标，个别工厂的个性指标不影响541整体策略执行。4、利用管理工具，细化目标，制定可执行动计划，推动渠道升级； 现阶段我们的渠道结构不合理，主要表现在批发渠道销售量占比过大，工业、餐饮、团膳、加盟连锁渠道的占比偏小，渠道承载力差，销售量不稳定，渠道销售量提升速度很慢；为了有效解决渠 道升级慢的现状，营销部利用管理工具，对目标进行了细化和分解，分阶段制定推进措施，保障短期渠道升级目标的实现；具体阶 段推进措施如下表：渠道升级 目标8月目标 值7月实 际达成策略行动计划负责人批发渠道63%值72%批发市场进行渠道整 合1、鲜品批发市场，确立核心经销商；实行一市

23、一商原则；培养核 心经销商，实现批发渠道销售量稳定（8月份完成）2、对华南、上 海、中南、华北、浙江、江苏、湘赣等冻品批发市场进行整合，建 立冻品销售通道（8月份完成）田会洲工业渠道18%建立工业客户信任机 制，建立长期稳定的合1、产品标准、质量固化，和工业建立起质量信任机制；2、通过核 心客户互访工作推进建立战略联盟合作关系；3、工业客户的销售姬香成作关系量指标和开辟指标纳入考核激励措施，推动大区工业渠道建设（8 月份增加至18%）餐饮渠道1.5%0. 53%餐饮连锁开辟和销售 量的增长1、餐饮连锁渠道的开辟；首先开辟全国连锁餐饮企业，其次开辟 省区域内餐饮企业，通过洽谈寻求全国或者省区域内

24、的餐饮连锁合 作，进行餐饮连锁渠道开辟的快速推进并实现销售量的增长（大区 开辟专项任务）；2、星级酒店开辟实现销售量的增加（8月份重点 T作）姬香成团膳渠道1%0. 76%网络开辟高激励措施 和网络开辟指标考核 措施调动团膳渠道的 开辟积极性1、高校团购客户的开辟，8月份团膳渠道专项工作推进（依托经销 商）；2、大型企业单位客户的开辟（依托经销商），8月份团膳渠道 专项工作推进；3、网络开辟激励措施的执行（8月份）姬香成KA渠道8%7.31%稳固现有渠道，总结提 炼模式，进行复制和推 广1、KA数据库的建立：对所有合作的KA运作情况进行梳理，总结分 析存在的问题和值得推广的案例，加以改进或者推

25、广（8月10日前）;2、KA合作流程的梳理：降低内部沟通成本，快速服务市场（8月2 日前）；3、制定KA渠道扶持政策，稳定KA合作关系，稳步提 升合作空间（8月4日前）；4、KA渠道推广活动的设计和执行（全 月）：通过公司VI形象在卖场的展示和产品促销，来拉动区域推广 活动；贾松海加盟渠道4%1.49%通过政策和制度的设 计，来加大终端渠道建 设的速度，提高渠道质 量。1、 评估和修订KPI指标（8月1日）；2、制订终端渠道月度考核方案：从部门负责人到大区经理、 城市经理和业务员联动的考核措施（8月1日）；3、 评估和修订加盟渠道经销商政策，使之更适合现阶段的环 境，更具有操作性（8月3日）；

26、4、通过加盟店管理流程和加盟商管理制度的融合，对门 店管理清晰定位，并形成管理的联动（8月4日以通知形式下发）；5、设计出台，渠道管理方案：形成有效的门店扶持政策，来拉 动和提高门店的经营，保障门店的存活率（8月2日）；6、总部督 导的升级：通过督导的强化加盟商管理制度的执行（全月；）7、 新店评估的制度化和流程化（8月5日）；8、 门店验收流程的贯通（8月4日以通知形式下发）；9、重点市场的扶持：结合三人小组，马瑞明渠道类型计划任务（家）实际完成（家）完成率（%）6月份实际完成环比增长率（）批发渠道3690250101-10.8终端加盟店1609056.257.121.6KA商超渠道2425

27、104. 1768-63.2餐饮渠道153204-25工业渠道1317130. 771513.3SI膳渠道41252其他1513合计25224195. 63277-13依据上表数据分析，渠道开辟的完成率虽然达到了 95.63%,但是在渠道的结构上不理想，批发渠道占比过大，不符合公司提出的渠道 升级的要求，特殊是终端加盟和餐饮渠道同计划任务相差甚远，耍求终端部和大客户部密切配合市场一线人员，特殊是“三人小组” 对市场渠道开辟的指导和实施，积极的同市场人员沟通，搭建网络渠道，做好渠道升级的工作，提升品牌显示度.2、终端加盟渠道对照排名市场大区7月份计划值7月份实际值7月份完成率6月份实际开辟 数量

28、环比增减完成率排 名基地市场豫西241354%4225%4豫北241042%743%5豫南291759%8113%3豫东12542%425%5豫中231983%1346%1战略市场中南8113%10%8华东17424%12-67%7华北10330%6-50%6重点市场河北131077%100%2合计1609058%7422%3、各类型渠道销量比重对重点市场进行诊断和扶持（全月）;5、产品结构调整：两端市场行情变化很快，近阶段原料价格上涨的幅度，远远高于销售市场价格上涨的幅度，特别是现在红白条产品 的整理盈利水平不理想，给整体的经营带来了很大的艰难，为了扭转现阶段鲜品赢利不理想的局面，产品结构调

29、整必须快速推进。8月份营销部将利用大中原基地工厂的联动优势，结合促销手段对将重点推广分割品的销售，提高分割品在整体销售中的占比，尤 其是豫北、豫南、豫西、豫中区域带皮粗分割产品市场哺育和推广，具体调整措施如下：指 标目标实际目 标达成策略行动计划负责人策略目标总 体 鲜 销 率 要 达 到68%红白 条42%54.00%1、结合目前原料情况，加 大对红白条的测试力度， 通过测试数据来指导生产 经营，在最大限度保证红 白条均能实现盈利，提升 红白条的量。2、依据财 务提供的产品成本价，加大对各区域办事处的沟 通，引导客户选择盈利水平高的产品进行销售总体原则是顶价销售，在保证红白条均能盈利的情况下

30、，提 升红白条的量。1、红条方面：红条量维持在15吨/天摆布 ,主要是在目前高价位区的苏州，以及南京、无锡、杭州 等，优先选择渠道好的，相对忠诚的客户进行销售。2、白条方 面：白条的量维持在85吨摆布，根据目前毛猪与销价北高 南低实际情况，原则上在加大工厂地鲜销市场，提升价格的 前提下，尽量往北销，比如作为机会市场山西的太原（三四 等外白条）与晋北（等外白条）的量，日定单量要维持在30 吨摆布；同时作为华东、中南、安徽等南方价格相对较低的陈国锋总体鲜销率 的达成要实 现在产品结 构的调整与 产品盈利的 前提下，原 则上白条盈 利要达到300-500 元/ 吨，分割品去皮 分体 类10%7.58

31、%环绕着工厂做市场，加大 对去皮分体类的量，主要 是在地鲜销市场的前尖， 后段、中方等粗分割产品。以工厂周围的地鲜市场为主，总体定单量要达到35吨摆布。1、安阳工厂：主要依靠豫北和河北市场，前尖和后段、华 丰五华是其主销区：前尖目标为8吨，后段12吨，华丰五 华3吨,其中前尖：豫北3吨,河北5吨。后段：豫北9吨, 河北3吨。华丰3五华豫北3吨。2、长葛工厂：主要依靠 许昌、郑州及豫中的自营店和开封：其中后段为4吨。3、 驻马店工厂：主要是豫南大区：后段4吨，华丰1吨。4、 洛阳工厂：主要是豫西大区，后段3吨。陈国锋/ 河南各销 售部长要达到1000 元/吨以上，同时要以适 时的测算数 据和财务

32、成 本价来指导 生产经营， 以最大限度 提升盈利水平。分割 品类45%38. 13%在大中原区域、中南区域、 河北等主要以分割品占比 量大的区域，以最大限度 鲜销为前提，加大对排类、 号肉类等高附加值产品，以及猪头等出品率高、鲜 冻价差大的产品的销售力 度。1、号肉类要占到12%,主要是在大中原区的2#、3#、4#、 碎号肉、带膘4#等，达到10%；中南区域的3#、4#、5#,以 及山东的1#,无锡的两大块，苏州的4#与带膘2#、4#等要 占到5%. 2、排类产品要占到8%,主要是大中原区的排类， 中南区域的肋排、无颈前排、华东的肋排、无颈前排、安徽 的通排，山东的无颈前排、华北，以及华北、天

33、津的无颈前 排等产品。3、骨类产品要占到5%,主要是以中南为主的腿 骨、尾骨要占到2%,以及华东的腿骨、尾叉骨等。4、副产品类要占到13%o陈国锋精致 调理 类2%0. 29%加大在商超、餐饮、公司 自营店及终端家盟渠道推 广力度，主要是托盘产品、 小包装产晶及肉丝、肉丁、大排片等产品1、销售公司有专人负责，与区域市场充分进行沟通，结合 公司原料、产能、物流等实际情况，制定出精致调理类产品 的价格表，下发大区。2、重点区域、重点渠道，集中突破。 以大中原的自营店、加盟店，以郑州、武汉、上海等发达城 市的KA、餐饮渠道为突破点。陈国锋/ 各大区经 理合计100%100%6、客户的分档分级管理：两

34、支队伍的管理，体现了营销管理水平，由于目前各销售大区普遍存在客户管理混乱，对于客户的管理和服 务仅停留在单纯的报货层面，根本没有体现公司管理升级、服务升级的战略要求，为了实现对经销商队伍的有序管理和服务质量的 提高，结合市场整合的需要，对鲜冻品客户进行忠诚度、销售量、网络、渠道以及发展定位等方面进行充分评估，根据客户的实际 状况制定相配套的服务和支持政策，培养客户的忠诚度，增强客户和公司一起发展的信心；客户分档分级评定具体情况如下表：8月份客户分档、分级管理市场类别大区签订合同100吨以 上60-100 吨30-60 吨30吨以下加盟KA工业餐饮团膳批发基地市场豫北1657492313豫南91

35、262403豫西122378301豫中11743206豫东414310华北9122441114战略市场江苏11113642112上海91242404浙江4211112中南18159355017重点市场安徽124441605华南21112山东1011351411河北141933209普通市场西北311103西南2201湘赣21112东北611422011合计1548296057493495255客户分档分级管理配套支持政策（仅针对签订合同客户）：1）、货源支持：原则上在产品的销售过程中首先满足签订合同客户，其次满 足普通客户；2）、价格管理：合同客户享受价格优惠政策，普通客户价格比合同客户价格高

36、100元-200元/吨。3）、促销政策支持：签 订合同客户可以享受公司促销支持，普通客户无此优惠政策；4）、返利政策：签订合同客户享受合同返利，未签订客户不享受此政策。7、定单流程的优化：定单流程关系到原料供应、生产加工和物流配送，合理的流程能够减少物流晚点次数、减少内部沟通的费用、能够带来市场信誉度的提升；为了实现产、供、销供应链的顺畅运作，结合原料和市场情况，从8月份将推行48小时定单制，48小 时定单制的推广先后顺序如下表：指标达成目标达成策略行动计划督导人48小时定单 制的实行和 推广10个大区48 个客户定单 制的试运行 和推广1、分区域试运行48小时定单制，首先从江苏和山东地 区进

37、行，每15天进行一次推进情况的汇总和分析，总 结在推广的过程中浮现的问题并适时改进；然后推广到 所有除基地外的所有省外市场；2、在48小时定单制推广的过程中，必须高度重视基地 市场和战略市场到货的及时性，强化工厂销售部、物流 配送部和销售市场的沟通，保证产品到货及时性；3、对成功区域进行经验的总结和复制(当月30号提交 报告)。区域名称客户数量拟实施日期陈国峰江苏大区8已执行山东大区8已执行豫中大区68月10日上海大区6已执行河北大区38 月 10 H豫北大区58 月 15 H豫东大区28月15日豫西大区48月15日豫东大区68月15日8、品牌推广一纸箱装分割品的推广：借助纸箱包装产品的低价传

38、媒品牌推广手段，利用纸箱包装分割品的销售，在KA渠道和加盟连 锁渠道，进行品牌的推广和传播，有力提升品牌力，在终端消费群体建立良好的品牌形象；按照事业部下半年推广纸箱包装分割品的 品牌推广要求，环绕下半年纸箱包装分割品600吨销售计划，根据各销售大区KA渠道和加盟渠道承载量，把纸箱包装分割品8月份 销售任务进行分解，保证纸箱分割品销售的落地：指标8月目标值达成策略行动计划督导人纸箱包装分 割品120吨1、纸箱包材适量配备到除吉 林、德阳外所有工厂；2、所有商超渠道和、加盟渠道 除号肉、碎肉、猪肝产品外分 割品一律用纸箱包装进行销 售，有大区进行和商超和加盟商超渠道销售地区纸箱装分割品月任务(K

39、G)马瑞明合肥区域23625.2135河北区域3341.143189华北区域14063. 84999江苏区域9577. 166997山东区域2968. 147304渠道的沟通和协调，确保销售 量的落地，营销部对过程进行 监督和考核；3、大区在进行纸箱包装产品销 售的过程中一律在备注栏中表 明，未进行说明又无法查明是 纸箱销售的，以没有销售计算。上海区域13191.01716豫北区域4819.25441豫东区域6084. 824275豫南区域3161.377911豫西区域1632. 892283浙江区域2329.926995郑州区域1440. 700523中南区域7636. 428061合计93871.94259终端渠道合肥区域6230. 168549江苏区域48